事关激励：如何带领（并成为）骄傲的猫

（商业读书会第十二期： Google’s CFO on growth, capital structure, and leadership | McKinsey Quarterly ）

这期的读书题目，我早已经读过了，有 微博 可为证。这事让我感到挺欣慰的：如果我读的东西越来越多，那么老师出的题目就越来越可能是我已经读过的。（广告：我的新浪微博都是从 TRSS 同步的，如果想讨论的话请用Twitter。）

在这个访谈里这位CFO讲了一些我们早就知道并且一直在做的事例如频繁的项目体检和反馈，以及一些我们早就知道不过没有做的事例如只有十亿人会用的产品才是值得做的产品。不过对我最有感触的，就是我在微博中引用的那句话，关于业务部门的观点——或者往大了说，如何激励知识工作者做正确的事。

简单地说，Google的业务部门设置就是没有业务部门设置——ThoughtWorks除了 Studios 这个产品团队以外也是如此。没有部门设置的直接效果就是没有部门墙和经典的“跨部门协作”。（我有个客户曾经很感叹地说：“真羡慕你们要做什么事就大家一起努力把事做成。”）更深层的意味在于：没有部门设置，就不给任何人考虑局部优化的视角，所有人都需要考虑“我做什么事是对全局最有价值的”。

一旦公司有了不同的业务部门，部门经理就会倾向于占据其中的资源。只有当所有人互相信任地站在公司而非部门的角度来做计划，才可能说出“对面那个团队比我们更需要这些资源”这样的话。

Dan Pink说 ，知识工作者的激励有三个关键词：Autonomy，Mastery，Purpose。刻意地不设置业务部门，实际上是在强化对“Purpose”的认知。德鲁克说，企业的价值都在企业之外，企业内部只有成本。道理很对，但我跟客户讲起来，他们只当我在讲笑话，因为强大的业务部门的存在已经让工作的目的不再是做对客户或者这个世界最有价值的事、而是做部门领导最希望看到的事。

Dan Pink讲的三个关键词其实组合起来就非常简单。就像我前阵子跟一个猎头MM说的，管理这群骄傲的猫其实很简单：你只要让他们知道他们所做的事有什么重要意义，不断用反馈给他们信心和帮他们改进，他们就会自己搞定所有事——当然如果这件事本身确实没有重要意义那么他们就不应该在做它。显然猎头MM也当我在讲笑话，不巧这个笑话跟Pink的调调还挺暗合的。

我经常跟人讲，在ThoughtWorks工作最大的好处是我可以绝对信赖这些人，他们叫我干什么我就会去干哪怕是叫我把手上的项目立即搞死我也不会犹豫，这让我的工作轻松很多。米高和郑晔最近一直在关注 如何得到值得信赖的同事 和 如何让他们变得真正值得信赖 ，而我想说的是：有了这样的同事之后，你需要做的就是让他们明白目标，帮助他们提升自己，他们会自己把事情搞定。

至于传统意义上的“激励”（通常是钱和可以用钱买到的各种东西），它该来的时候自然会来的，根本不用操心。