关于产品经理KPI的那些事

标签: 产品经理 kpi | 发表时间:2012-02-20 09:51 | 作者:Evan.liyan
出处:http://ucdchina.com/rss/category?id=2

互联网产品经理能力的评判标准已经有很多人提出过,比如“素质模型”、“大我小我”等,都很有道理。优秀,甚至伟大的产品经理就是应该包含很多不可量化评定的能力,这样才能保证其产品拥有不可复制的灵魂。但是今天我想分析的是:一个及格的互联网产品经理应该是什么样子?不涉及优秀,更不涉及伟大。

一、产品经理的及格线

以笔者的观点,互联网产品经理的及格线只有一个,就是完成KPI——这也是笔者老板总挂在嘴边的一句话。

b_1302229489489

完成KPI说起来简单,做起来绝对是每一个互联网人心中那个“会呼吸的痛”。当然,如果你老板给你设定的KPI没有成为你的痛,那这家互联网公司基本上前途堪忧。

在我看来,能持续(注意:是持续,谁都能偶尔完成一次KPI)完成KPI的产品经理至少应该具备3方面的能力:

1、能理解KPI的达成手段,并分解KPI为多个关键点;
2、能合理设定KPI;
3、在自己负责的产品中,结合用户需求,通过改进产品或其他手段达成关键点。

我在过往的工作中,负责过SNS社区、游戏、开放平台、游戏数据分析系统、婚恋交友等项目的产品及运营工作,本文会结合以上这些产品,从数据分析的角度带有量化的谈一谈以上提到的这些能力。

二、理解KPI如何达成,并合理分解

作为产品经理,估计大部分人都接受过老板指定的KPI。这个目标一般来说是一个简单可衡量的数字。例如:“日活跃达到50万”、“日收入30万元”。这个简单的数字是老板的期望值,一般是基于公司特定情况倒推出来的一个数字(例如应付公司融资压力)。如果不能把这个倒推出来的KPI数字拆解开,事实上,我们很难判断此目标是否合理,因此也不具备起到对我们工作的指导性。

那么在这里,我们就看看如何简单的把一个KPI分解成多个可操作的模块。首先,我们定义一些关键字。这里以一个需要账户系统的产品为例进行简单拆解:

新增用户成本:指获得一个注册用户所付出的成本;
每日新增用户:不用解释了吧;
新用户存活率:指新注册用户达到一个设定条件的比例(总会有一些注册后再也不使用我们产品的人,因此我们以一个既定条件来确认用户已经激活。游戏中可以以一个等级来判断,其他产品可以用注册后一段时间的活跃度来计算);
有效用户平均生命周期:一般来说用户都不会永远的使用一个产品,一旦超过一个阀值就不再登录,基本上这个用户就“死亡”了(复活比例一般很低),不同产品的平均生命周期差异很大,比如SNS游戏可能只有1-2个月,而SNS长达数年;
用户登录频率:每天使用一次的产品与每10天使用一次的产品,同样的有效用户数,带来的日活会相差十倍,因此我们有必要了解有效用户在生命周期里,平均多久用一次我们的产品。对于KPI为日活跃的产品经理来说,一个用户每天多次登陆对KPI并没有意义;
访问深度:用户每次使用产品的时间长度或者访问页面数,对于关注流量的产品来说,这是一个非常重要的指标。

结合以上6组定义,我们来看一个例子(请不要纠结例子里的数字是否贴近事实,它们仅仅用以作说明)。假设老板给出的目标是:“在Q2日登录用户达到60万”(不含当日注册用户),老板信誓旦旦的说:“依我看,通过自然增长就可以达到这个目标”。狡猾的你觉得这个说法似乎不太靠谱,于是通过讨价还价向老板要到了“400万市场费用”,而当前我们有“8万日活跃”。那么直观上看,我们的目标是在90天内,花完400万,并使日活跃增加52万。那么这个目标到底难还是不难呢?是否可以通过老板所说的自然增长达成呢?

此我们需要了解一下以上定义的数字,假设:无推广情况下本产品每日新增注册用户4万人,而推广获得的单用户成本为10元,新用户存活率是30%(以注册一周内有2次登录行为来判定为存活),活跃频率为0.2(平均每5天登录一次),用户平均生命周期为90天。

首先我们分析下如果单靠自然增长,我们能达到的峰值以及90天后我们能达到的日活数。(在本文中,为了方便计算,我将使用一些近似计算,例如用户平均生命周期为90天,其流失曲线应该是一个双曲线,但是为了简单计算,我们近似认为这是个直线,即用户流失速度均等,也就是说在注册第180天的时候,所有注册用户死亡)

日活跃峰值 = 日新增*存活率*活跃频率*(2*平均生命周期)/2 = 40000*0.3*0.2*(2*90)/2 = 216000

这个公式其实很好理解:每日新增用户40000人,但是有效新增是12000人(会持续使用我们产品的用户),再加上这些有效新增用户每5天才会登录一次,就等于说每天40000新增用户对日活的贡献只有2400人,而每日新增的有效用户每天又要流失掉1/180,也就是说180天后,每日新增就等于每日流失。

至于为什么再除以2,是考虑到新增用户在一段时间内也有一定流失,例如还以生命周期为90天的产品为例,在第0日注册的n个用户,在第90日的时候流失的数量为n*(90/180);第1日注册的用户,在第90日流失的数量为n*(89/180)…;第89日注册的用户,在第90日流失的数量为n*(1/180),则流失用户数量为n*(1/180+90/180)*90/2=n*1/4,也就是说新增用户将有1/4流失掉,类推,在达到180天这个稳定值的时候,事实上有1/2新增流失(还不明白的自己研究一下)。

因此我们可以看出,如果单靠自然增长的话,基本上21万日活就到头啦,老板给了你一个比较难搞的任务,而且这个21万还是180天才能达到的数字。

那么我们来分析一下90天之后,单靠自然增长所能达到的日活跃:

首先我们分析下新增用户流失情况,上一段中已经计算,在第90天的时候,新增用户将有1/4流失掉,而老用户(8万日活)将剩下36000左右(为什么是36000,见下一段的2),则90天后能达到的活跃是40000*0.3*0.2*90*3/4+36000=198000,就是说,自然增长的话,Q2结束的时候,你只能有20万活跃用户。

这里说一下上面的几个数字的算法,至于为啥都不讲了,大家可以自己想一下。

1、任给一个小于日活峰值的日活,计算达到它所需时间:日新增*存活率*活跃频率(1+(2*平均生命周期-x)/2*平均生命周期)*x=已知日活*2, 解出x,就是所需时间;
2、计算一个日活在一定时间内(x天)的衰减:准确的公式自己研究吧,要是比较懒直接按照1.2*(x/(2*平均生命周期))来计算衰减,误差不太大。

总之,搞不明白怎么算的人也不用太在意,记得日活跃峰值=日新增*存活率*活跃频率*(2*平均生命周期)/2就行了,如果是估算,不用那么详细。

003

既然知道了自然增长根本完不成目标,那么我们就要对产品进行改进,以提高一些关键数字,同时要好好利用我们的推广经费。现在我们也来倒推一下,为了达成60万日活跃的目标,我们应该把这几个关键数字改进为多少?假设通过改进,我们产品的存活率变成了0.4,登陆频率变成0.4,用户平均生命周期变成了120天,我们再来看一下4万日新增的情况下,我们的日活峰值及Q末的数字:

日活峰值=40000*0.4*0.4*240/2=768000
Q末活跃=40000*0.4*0.4*90*39/48+40000=508000

有些计算就省略了。

结论就是,如果通过改进产品来极大地提高存活、使用频率及生命周期,多给你一点时间,你一定能达到60万的目标,但是本Q末的时候,你只能搞到51万日活左右。不过别着急,我们还有400万推广经费,我们可以拿出来提高注册量。

当然,你没可能一天把400万都花出去,变成40万用户。我们假设你的渠道每天最多可以给你带来4万新增(很给力的渠道,有的话一定要介绍给我),你的400万足够应付10天,显然,你应该在Q2的最后两周,使用这些渠道(用的早的话,到季度末核算的时候就用户就流失掉了)。那我们来分析一下,这些渠道足够给你补充多少日活跃(笔者此处就不计算十天的用户流失了,因此前面的渠道每日新增上限假设就没意义了):

400000*0.4*0.4=64000

OK,加上渠道带来的日活用户,最终你能在Q末达成57万的日活跃。首先,这个数字虽然还没达到60万日活目标,但是老板基本上能赦你无罪,其次,你其实还可以考虑一下优化每个广告注册用户的获得成本。

收入型产品的考量,还需要增加ARPU等指标;
流量型产品的考量,需要增加访问深度指标。

关于3、5、7日留存率等一些常见指标,其实是换角度考量(存活率、存活时间),可以依PM的习惯综合使用。

    三、如何设定一个合理的KPI

聊完了KPI的分解,下面我们分析下如何设定一个合理的KPI。

可能有PM会说,我不用了解KPI如何设定,因为那是老板的事情。这种观点我很不赞同,因为:1、如果老板设定的KPI不合理,你应该能帮助老板分析,为什么不合理,是资源受限,是偏离目标,抑或其他?总之为了自己也为了公司,应该协助老板制定出一个能在有限资源内最大限度满足核心诉求的KPI指标;2、不想带团队的PM不是好PM,能给下属分配合理的KPI是当老板的一个能力;3、设定KPI的过程中,能帮助PM梳理思路,更好的理解产品及用户诉求,并找到合适的执行路径。

我工作后接受的第一个KPI是“30天后做到日活跃2万人”,而当时的情况是,没有推广费用、1.0版本界面差、性能不稳、产品目标未定、日活50-200人。现在回过头再看,这个KPI纯属拍脑袋,或者是忽悠我这个刚毕业的学生仔,因此后来必须没完成,不过当时的老板也没有怪罪。

为了避免我们的KPI变成一个从老板到员工都不相信的虚幻数字,首先我们应该依照可以控制的资源投入设定中期产品目标,最好有可参考的对手。比如说我在上文中提到的存活率0.4,登陆频率0.4,这并不是拍脑袋决定的,而是在同类型产品中,我们选取一个较优秀的数值作为目标。

假设你做SNS,想办法去了解一下Facebook、Qzone、人人的用户存活和使用频率,假设他们的存活率分别是0.85、0.76、0.62,而你当前的产品存活率只有0.3,那就代表你的产品有很大进步空间,至少做到0.7应该是没有问题的。同理,如果你做的是生活分类,那就研究一下赶集网、58的用户情况,你不可能让一个用户天天来租房子,但是至少应该能达到同类产品中较为先进的水平。

当你对这些数据成竹在胸的时候,不管是跟上司还是跟下属讨论KPI,都有了可以依靠的基石。还以上面的那个目标为例,假设0.4、0.4、120已经是业内一流水准,你就应该要求老板适当调低预期或者追加预算。当然,我也不认为PM就应该把老板的预期压得很低,作为一个有职业道德的人,拿了老板的薪水,就应该全力做出成绩,挑战不合理的目标且大获全胜,方显我们优秀PM的核心价值。

001

四、如何结合产品改进关键指标

最后我们略微谈一谈,如何把自己产品0.2的活跃频率变成0.4。做PM的,一定会在职业生涯内接触到多种类型的产品,那么如何超越具体的产品形态,掌握好不同产品的设计方法呢?我认为虽然产品形态各不相同,但是只要有良好的逻辑分析能力并且深入研究用户行为,我们总是能找出改进的关键点。

比如,我在接手一个新的产品项目的时候,首先我会结合目标研究产品定位,产品定位是其成功与否的核心关键,例如我们到底要做交友还是婚恋,首先就决定了我们最终能达到的高度。婚恋不比交友高尚,但是如果我们以长期稳定的流量为目标,那看起来婚恋能更好地帮助我们达成目标。

其次,我个人在做产品的时候,比较重视研究“用户的使用路径”。在核心路径上,抓最容易改进的点切入,一个个做到想要的效果。例如“赶集婚恋”,通过改进Landing页,提升注册转化率(例如使用美女帅哥or真实照片;注册分步or一步;注册选项丰富or简单),通过推荐和排序算法,优化用户活跃(能把合适的人推给合适的人,是刺激用户发现并持续使用的一个关键点)等做法,很大的提升了注册转化率(就是我刚才说的优化注册成本的一个关键点)、用户登录频率等。

本文中的一些计算主要基于去年我在设计“第三方数据分析系统”时候的思考。期待与各位的讨论!

本文作者 @李彦 ,任职于赶集网移动事业部,负责无线相关产品工作。曾任Papaya、UC优视公司产品经理。做过手机社区、手机游戏、婚恋网站、优惠券等产品项目,具有非常丰富的产品及项目管理经验,对无线互联网产品发展有独到见解。

新浪微博: http://weibo.com/liyan777,Gmail交流: [email protected]

源地址: http://www.mobile20.com.cn/pm-kpi-one/

相关 [产品经理 kpi] 推荐:

关于产品经理KPI的那些事

- - 设计思想 - UCD大社区
互联网产品经理能力的评判标准已经有很多人提出过,比如“素质模型”、“大我小我”等,都很有道理. 优秀,甚至伟大的产品经理就是应该包含很多不可量化评定的能力,这样才能保证其产品拥有不可复制的灵魂. 但是今天我想分析的是:一个及格的互联网产品经理应该是什么样子. 以笔者的观点,互联网产品经理的及格线只有一个,就是完成KPI——这也是笔者老板总挂在嘴边的一句话.

KPI心理学

- winners - 蔡學鏞【言程序】部落格
阿里巴巴集团大部分的员工,每季或每半年都要接受一次的KPI考核,看看他绩效如何. 关于用KPI来打考核,许多员工其实都有一些负面的看法,而管理层也知道采用KPI有时候会有负面效果,但是没有更好的方法之前,我们还是仰赖KPI. 我已经到阿里巴巴的支付宝上班一年多了,对于KPI,我有四阶段的心理变化,值得描述一下.

OKR淘汰KPI吗?

- - 李立律师
KPI,Key Performance Indicator的缩写,关键绩效指标. OKR,Objectives and Key Results的缩写,目标与关键结果管理法. OKR来势汹汹,充满新意,会不会淘汰KPI呢. 先看一下新的OKR有什么特点. 虽然和KPI都是绩效工具,但OKR不是以考核为主要目的,而是提醒和团队内监督的作用,也因此要求公平透明.

产品经理

- - 人月神话的BLOG
再谈下怎样能够算得上一个合格的产品经理,一个人不是说你能够有产品构思,能够画点原型,能够做团队和项目管理就是产品经理. 苏杰原来有本书叫《人人都是产品经理》,看了后大家可能会觉得做一个产品经理是挺容易的一件事情,但是自互联网提供和设置了大量的产品经理岗位后,产品经理这个词基本就烂大街了. 我们如何来界定一个产品经理,如果简单点来讲可以理解为 根据自己长期的项目和运营实践,通过自己的敏捷洞悉能力和分析能力,能够将当前的市场需求或潜在的市场需求转化为具体的产品需求,并能够核心的定义产品功能模型和价值输出,同时能够通过项目和团队管理的能力,凝聚一个小组形成一个真正的团队,将自己的产品构思付诸于最终产品实现的人.

简江:企业管理的KPI陷阱

- - 互联网分析
KPI,Key Performance Indictor,关键绩效指标. 是衡量部门、团队和员工绩效最重要、最直接的考核标准. KPI和KPI目标的制定应该遵循SMART原则,即具体、可衡量、可达到、相关和有时效. 做任何事情都必须有可评估目标,KPI作为最关键评估指标,就应该能够直接反映部门、团队和个人目标的达成情况.

产品经理好与坏

- lnsoso - 随心所记 - 生活中的dodo
例如李明远,设计了百度贴吧和百科这两个重量级产品,只可惜我并没有亲见这些产品设计的过程,客观的说,我还不知道什么才是厉害的产品经理. 既然我有限的经历无法胜任点评产品经理这个重任,那就来感性的说一下我所欣赏和厌恶的产品经理类型吧,权当我所谓的好与坏. 我很欣赏曾经的百度有啊中充满想象力的产品经理,明远和东宝都能算作具有这样特质的人.

产品经理是炮灰

- 张金龙 - 所有文章 - UCD大社区
前些日子有篇网文,鼓吹产品经理的重要性,几乎夸上了天. 有人评论道:“是为了争取加薪吗. 一个人能取得多大的成功,取决于两点:1、他有多少才华与热情,2、这些才华和热情是否能战胜环境中的困难. 很遗憾,摆在产品经理面前的障碍大部分是不可战胜的. 在这篇文章里,我们只讲靠谱的产品经理,不讲不靠谱的. 不论PM靠不靠谱,都分为两种,或者在大中型公司工作,或者在小型公司(创业团队)工作.

产品经理好与坏

- abcd - 所有文章 - UCD大社区
例如李明远,设计了百度贴吧和百科这两个重量级产品,只可惜我并没有亲见这些产品设计的过程,客观的说,我还不知道什么才是厉害的产品经理. 既然我有限的经历无法胜任点评产品经理这个重任,那就来感性的说一下我所欣赏和厌恶的产品经理类型吧,权当我所谓的好与坏. 我很欣赏曾经的百度有啊中充满想象力的产品经理,明远和东宝都能算作具有这样特质的人.

产品经理是炮灰

- Neglect - 坏脾气的小肥
前些日子有篇网文,鼓吹产品经理的重要性,几乎夸上了天. 有人评论道:“是为了争取加薪吗. 一个人能取得多大的成功,取决于两点:1、他有多少才华与热情,2、这些才华和热情是否能战胜环境中的困难. 很遗憾,摆在产品经理面前的障碍大部分是不可战胜的. 在这篇文章里,我们只讲靠谱的产品经理,不讲不靠谱的. 不论PM靠不靠谱,都分为两种,或者在大中型公司工作,或者在小型公司(创业团队)工作.

产品经理“玩”数据

- - 一个产品经理的博客...
  产品经理生来就是要解决问题的. 那如何才能更好、更高效地解决问题?首先要求我们能发现问题,数据分析就是一种常用的发现问题的手段. 通过数据定位问题,然后用设计方案来尝试解决问题,之后再用量化的数据指标来评估问题是否解决了,解决了多少. 通过迭代优化,问题就能够得到较好解决.   本文结合自己在在登录产品的体验优化中积累的一些实战经验,重现过程中的设计点滴,有效果明显的方案,也有效果不明显的优化尝试,最后将总结一些通用的设计思路.