如家-莫泰IT大整合

标签: 莫泰 方法 邓树洪 美国 IT系统 | 发表时间:2012-05-30 13:30 | 作者:秦丽
出处:http://content.businessvalue.com.cn

如家收购莫泰之后,及时整合IT系统,解决了企业规模化发展所带来的管理问题,不仅为如家未来在规模化、国际化、品牌化方面的发展奠定了基础,也为行业发展提供了并购整合的范本。

2011年5月27日,如家酒店集团(以下简称“如家”)宣布收购莫泰168国际控股公司(以下简称“莫泰”)。收购完成后的如家酒店集团旗下拥有如家快捷、和颐酒店、莫泰168三个品牌,从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上,将成为中国酒店业最大的酒店集团——拥有的酒店数量将超过1120家,覆盖约170个城市。

2012年3月10日,如家完成了3个品牌酒店的IT系统整合:其酒店管理系统、中央预订系统、新CRM(客户关系管理系统)系统、管理分析系统、客服系统、官网在线预订、在线客服/在线CRM等,均已全线贯通。CRM成为此次整合的重点。

目前,经济连锁型酒店正处于行业整合洗牌阶段,谁能在这个关键节点加强内功修炼,谁就有可能在后续的竞争中持续发力。此次IT大整合,不仅为如家未来在规模化、国际化、品牌化方面的发展奠定了基础,也为行业发展提供了并购整合的范本。

竞争突围

来自STR Global、欧睿信息咨询公司、中国国家统计局的数据显示,截至2010年,美国每千人2.5间经济型酒店客房,2010年的人均国内旅行次数为4.6;而中国每千人仅0.4间经济型酒店客房,2010年的人均国内旅行次数为0.9,显示出了巨大的增长潜力。况且,这是一个依旧可以享受人口红利的行业:美国已形成了中产阶级,年可支配收入在1万美元以上的家庭有1.12亿个,但人口基数小、人口密度适中;而在中国,庞大的中间阶级正在不断壮大,年可支配收入在1万美元以上的家庭有8700万个以上,且人口基数大、人口密度高。

可以说,中国尚未深度开发的旅行市场,为先行的市场领导者提供了众多稳健成长与扩张的机遇。2011年5月27日,如家以4.7亿美元的价格收购了曾经行业排名位居第五的莫泰168。截至2011年5月26日,莫泰拥有144家直营店和137家特许店,共4.5万余6间客房,分布在81个城市。来自高盛的报告显示,如家收购莫泰168后,如家市场占有率将从17%提升至25%。

尽管这次收购轰动业界,甚至有人预测此举将改变行业格局。但是,这并不意味着如家能够在行业竞争中永远立于不败之地。即便如家在覆盖城市数、酒店数目、酒店客房等硬件方面领先于7天、锦江等竞争对手,但行业排名第二的7天连锁酒店的2700万(截至2011年9月30日)的庞大会员数量也会令人望而兴叹——2005年至2011年第3季度,7天的会员复合增长率达到311.9%,且会员占住宿客人的99%、78%的房晚来自回头客。这也就不难理解为什么此次如家莫泰IT整合的重点在于会员营销的CRM。

收购莫泰后的如家虽然位居行业第一,但也与其他同行一样,依然会面临成本上升、入住率和房间入住价双双下降的问题。如家CEO孙坚曾公开表示,收购后莫泰将继续保持“莫泰168”品牌,并进行独立运营。如何进行二者之间的整合,实现“1+1>2”的效果,也是如家所面临的挑战。

“如家企业规模化发展所带来的管理问题依赖于技术手段来解决。”孙坚在中国最大的CIO实名社区ITValue“走进如家·IT价值高峰研讨会”中讲道,“要在企业内部和企业与合作伙伴之间建立共识,需要通过IT平台形成规范的沟通体系。”

内通外联

孙坚为如家制定的IT战略是“内通外联、循序渐进、我主他副”。在完成莫泰收购案的调研之后,如家首席执行官特别技术顾问邓树洪随即投入到主持整合莫泰IT系统的工作中。按照该战略,IT团队首先确定了此次整合的大目标,即“会员互通,积分通兑、统一的中央预订平台,实现3大品牌的酒店互订、建立完整统一的经营管理分析平台(BI)”。

邓树洪进而将其分解为:第一,建立如家和莫泰的“以会员为中心”的大会员系统——如家、和颐、莫泰三大品牌的会员互通,积分通兑。这还可以分解为3个小目标:其一、无论是持如家还是莫泰的会员卡,客户都可以享受到最大的优惠;其二、无论是在如家还是莫泰进行消费,客户积分均可以实现网上通兑;其三、建立三者完整的积分结算系统。

第二,整合建立如家、和颐、莫泰统一的中央预订系统——BIG CRS——3大品牌使用统一的预订系统,实现三者之间的酒店互定。要达成上述目标,有以下两个具体的要求:其一,保证如家莫泰中央预订渠道接入同一中央预订系统。中央预订系统要与如家、和颐、莫泰的酒店管理系统无缝、在线、实时地连接,主要以电话接入和官网预订为主。比如:如家、和颐用的是400的预订客服电话,而莫泰是用1010的预订客服电话,这需要保证两个电话都可以预订如家、和颐、莫泰的酒店。另外,预订中心还要掌控旗下3家酒店的实时客房库存。

第三,建立完整统一的莫泰如家和颐经营管理分析平台。在如家接手莫泰之前,莫泰所有的经营情况都是人工分析的,公司管理层不能及时看到公司每日的经营情况。因此,最紧急的事情就是,把莫泰的管理需求、经营情况和状态切入到如家的管理系统中。从9月份开始,IT部门用了不到一个月的时间,便把莫泰的管理平台汇总到如家的系统。“我们的目标就是把莫泰的IT系统整合进来,提升莫泰的经营水平,加强莫泰的管理,提高管理水平及执行的效率。”邓树洪在ITValue社区在线会议中介绍。

IT整合的整体目标是分阶段把三方需要的信息进行整合、共享,如家IT系统的SOA架构为此次整合奠定了一定的基础。

第一个目标是建立统一的CRS(中央预订系统)。如家CRS是自主研发的,开发较早且经过多次完善,可以实时看到所有网站和酒店的房间状态;而莫泰的CRS是直接采购来的,异步非实时,使用上劣于如家的IT系统。双方业务人员对比分析后,一至认为用如家CRS覆盖莫泰的预计系统。“庆幸的是,两家的CRS的呼叫中心的硬件系统使用同一品牌,为这次整合提供了便利。”邓树洪说。

随后的整合目标是PMS(酒店管理系统)。IT部门调研发现,双方的PMS同属于当前较成熟的酒店管理系统,都能满足如家、莫泰的使用需求。在综合考虑了PMS的成熟度和适用性及整合成本之后,IT部门最终决定保持如家、莫泰原来的酒店管理系统。“还有一个原因是,用一个系统覆盖另一系统,培训的成本会非常高,所以我们放弃了。”邓树洪解释道。

作为此次整合的重点,CRM(客户关系管理系统)最耗费时间和精力的系统。整合前,如家CRM拥有600万会员,莫泰CRM拥有300万会员,两者的CRM体系差异较大,需要重新做一个具有前瞻性的全新CRM系统。经过大手术之后的CRM新系统,如家-莫泰-和颐的会员被整合在一起,无论会员出示证件号、手机号、账户号、会员卡号,系统会自动给出会员权益最高的折扣。而且,散客只要致电如家400,电话信息就会自动记录入CRS系统,成为非激活状态的e会员,如客户进行注册,则可以激活成为正式会员。

为了控制整合的风险,新系统先在各家公司的5家酒店测试,7个工作日后,再各自增加5家,分区域的推动。经过此次整合,莫泰在IT方面的很多问题被暴露出来。“我们正在‘亡羊补牢’,进行网络改造、IT运营环境的提升和整合:同一城市门店超过8家的,采用SDH、MSTP方式连接总部;低于8个门店的,采用MPLS VPN连接总部,各城市和总部基本以2M光纤连接。”邓树洪补充道。

2012年3月1日前,新CRM在如家全部上线;3月10日前,在莫泰全部上线。“所有这些工作都在5个月内完成,期间还包括春节放假。”邓树洪说。

“CIO要用运作商业的思维来运作IT,为确保每一个阶段目标的实现,我们把整个项目控制阶段分的很清楚。”邓树洪解释说,“另外,在执行的过程当中,新需求会不断出现,这就需要实时去总结,及时冻结开发目标。因为整合过程中风险很大,在实际控制整合风险的过程中,我们只要守住阶段目标,不断的推进,一点一点逐步按照计划工作,保证了整合项目准时上线。”


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