管理杂谈·代入式思考和沙盘推演
- - 所有文章 - UCD大社区 经典段子，大家都应该看过：. 一家三口坐在沙发上看电视，父亲渴了，叫3岁儿子弄杯水来. 儿子从沙发上爬下来，一会儿抱着杯水回来了，父亲接过杯子喝了一口并表扬了儿子. 说明 如果你不知道团队成员如何执行、如何落地，那么你提出的目标或任务最后收获的很可能就是一个笑话. 即使任务本身听上去挺简单的，如果你不了解HOW、WHO、WHEN，它也可能升级为一个Impossible Mission.
管理杂谈·代入式思考和沙盘推演
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| 发表时间：2012-07-29 02:25 | 作者：旁观者
出处：http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/
郑昀 201207
=引子=
经典段子，大家都应该看过：
一家三口坐在沙发上看电视，父亲渴了，叫3岁儿子弄杯水来。儿子从沙发上爬下来，一会儿抱着杯水回来了，父亲接过杯子喝了一口并表扬了儿子。母亲问：他怎么能弄到水？父亲痛苦地得出结论：只有马桶！
这说明什么？
说明 如果你不知道团队成员如何执行、如何落地，那么你提出的目标或任务最后收获的很可能就是一个笑话。
即使任务本身听上去挺简单的，如果你不了解HOW、WHO、WHEN，它也可能升级为一个Impossible Mission。
@郑昀：这事儿不能细说，一细说就得讲血淋淋的故事。
=建立一个良好的职场习惯=
『通过仔细观察，我发现成功的经理和不成功的经理之间的 一个主要差别就是他们对业务的参与程度。事实证明， 对企业的业务参与的程度越深，你就越能够做出更加明智的决策。』——拉里·博西迪（曾任霍尼韦尔国际总裁和CEO）
不一定说非得是自己的业务，如果你的任务达成，依赖于另一个业务系统的结果，那么我劝你最好了解一下他们是怎么执行的。
常见的场景就是，市场部门说一个活动带来的收益，新增注册用户数啊、后续成单金额啊、复购率啊，但假如你都不知道这些数字是怎么计算出来的，这里面涉及的概念到底意味着什么，你敢把这些数据做为工作业绩上报吗？
我们常说的一个规则是，你拿到场面上说的数据、PPT引用的数据和趋势，那么做汇报的那台电脑上必须保留着原始数据，在遭遇挑战时随时可以把数据调出来，随时可以解释而不是说这数字是其他部门提的、我不知道算得对不对、需要谁谁谁出来解释。这是对主管最基本的要求。
之前 @郑昀曾经说过， 主管要直面白刃战，必须随时深入到业务细节。什么是白刃战，就是对你原本可能不太熟悉的业务，不熟悉的领域，深吸一口气，一头扎进去，花若干小时、若干天、走访若干人、看若干书，做好下面两件事：
=两种方式=
一、代入式思考
『所谓“向下关注”是要象自己亲自去做一样关注下属的工作，不是给下属设定一个目标就去当甩手掌柜了，而是 要进一步去关注下属的打法、关键动作以及里程碑，以确保整体目标能够达成。』——孙陶然（拉卡拉总裁）
如有必要，连战术套路都需要你来定义，通过
- 培训（直达最基层）
- 结合正反实例反复讲
- 有机会就讲、有机会就补充、有机会就强调
- 不断检查不断重复
来确保使命必达。
二、沙盘推演
『加强推演和及时复盘是提高执行力的两大关键。 在沙盘上都做不到的在实战中必然做不到，自己不知怎样做到的甩给下属结果必然是做不到。推演5步：1效果图。2横分解。3纵分步。4定指标。5配资源。
加强推演是改善执行力最有效手段的手段之一：在沙盘上都做不到的在实战中必然做不到，自己不知怎样做到甩给下属结果必然是做不到。磨刀不误砍柴功， 推演越细实战越可能达成，不会做推演的人不能任为干部。只知低头拉车不知抬头看路，翻车是必然不翻车是偶然。
事先推演和及时复盘是提高执行力的两大关键。不管是成功案例还是失败案例， 不管是进展顺利还是不顺利，都需要按时停下来复盘。复盘4步：1目标结果。2情景再现。3得失分析。4规律总结。』——孙陶然
战前沙盘推演，战后及时复盘。
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