传统行业向软件业学四招

这是来自McKinsey Quarterly的一篇文章，叫《 数字世界里的竞争：跟软件业学四招 》，顾名思义，是给传统行业（我好喜欢这个充满优越感的词啊~）的老板们讲：你们这些土人呢，现在进入一个软件主宰的世界了，你们要跟软件业的聪明人们学。学什么呢？多了你们也记不住，先学个四条吧。

1. 从做产品转向做平台。别老想着做自己的产品，多想想怎么营造生态系统，带上别的玩家一起玩。
2. 创造新的商业模式。除了一次过的产品销售，还有什么别的、最好是细水长流的方式收钱？
3. 加快反馈周期。怎么加强和用户的联系，怎么在产品中体现对用户偏好的关照？
4. 打造敏捷组织。怎么让你的企业变得更扁平、更灵活、更快速？

这四个点背后是有着一个完整体系的。这里的大背景是制造业的衰落。如麦克卢汉所说，新技术在强化（amplify）一种能力的同时，也会麻木（numb）这种能力。在制造业这里的情况是，IT技术使得制造业前所未有地自动化并且无远弗届地接触到消费者，同时也使制造业（捎带着零售业）的利润率低至极限。产品本身已经没多大盈利空间，更多地成了一个承载服务的载体。所以这是第二条“创造新的商业模式”的由来：靠卖产品本身赚钱的时代已经过去了，连苹果都在考虑低价iPhone，赚钱要靠服务。

因此就有下一个问题：新的业务模式谁来做？自己去尝试各种可能性、进入各种从前不熟悉的领域、承担各种风险？还是让别人一起来玩？Facebook、Google、苹果都给了好的榜样：在一个平台基础上营造一个生态系统。在一个健康的平台上，众多玩家们能想出更多的点子、进行更多的试错，这是一家企业（不管多大多强）靠自己无法做到的。所以第一条“从做产品转向做平台”实际是在为第二条提供支撑。

当业务不再是生产一种好卖的产品而是提供一种（或者很多种）贴心的服务，制造业实际上是“软化”了自己的业务。福布斯有篇文章叫《 所有公司都是软件公司 》讲的就是这样一个趋势。这种“软化”的业务更难把握消费者的诉求，因为它的差异性不再是刚性需求的满足，而是提供心理上的舒适和愉悦。所以第三条“加快反馈周期”其实是朝向服务模式转型当中提出的要求，是实现第二条所需的实践。

在加快反馈周期的过程中，组织就会感受到来自自身的阻力，比如跨部门协作不力了，比如层级命令链低效了，比如次品率上升了，等等。这就是精益理论讲的典型的“湖水和岩石”的状况：周期变短了，湖水变浅了，原来隐藏的岩石就统统露出来了。所以为了支持新模式、更快速的验证，这个组织最终会走到精益的路上，它会需要更多的协作和透明度、更多的创新、更多的容忍失败、更多的以人为本。这就是第四条“打造敏捷组织”的由来，它是被商业模式的改变逼出来的。

看穿了这几个点背后的体系，你就很容易记住它们，遇到需要讲的时候也很容易讲出来。比如最近我们的一个客户，我们在帮他们做的事情，就是创造新的商业模式，让一个房地产企业到互联网上找商机；我们不尝试让这家房地产企业去做所有事，我们帮它打造一个平台；做这个项目所需的反馈周期，会远远快于房地产企业所熟悉的频率，所以我们得教他们；长期来说，这种新的模式、新的节奏，有可能会对这个组织带来更深远的影响。看，我可以把这几个点在一个客户的上下文里串起来，讲一个CEO/CIO能听懂的故事。

最近刚读完了一本《 The Shallows 》，讲互联网是如何改变我们的大脑。其中有一章是关于记忆：大脑负责短期记忆（也叫工作记忆）和长期记忆的区域是完全不同的，信息需要在工作记忆区停留足够长的时间（大概两三个小时），才会被转到长期记忆区。短期记忆区容量很有限，而长期记忆区几乎就是无限容量。互联网时代我们面临的一个问题就是信息太多，各种各样的信息不断地在短期记忆区来来去去，统统都没有进入长期记忆区，结果我们忙忙碌碌一天发现脑子里一片空白什么都没学到。同时扑面而来的信息又让我们感到越来越焦躁，愈发迫不及待地去吸收更多的信息，从而进入一个恶性循环。

阅读，这是我们需要学会拿回主动性的一件事。我们需要学会隔离永不停息的信息大潮，停止浅尝辄止的、信息采集式的阅读，回到书籍时代的深入阅读，通过思考把信息组织到一个完整的框架或体系中，花时间进行这个反思和组织的过程，使信息以及你为它组织的框架能被转入长期记忆，这样我们才能真正学到东西。比如这篇麦肯锡的文章，我可以花十分钟看过然后压根记不住它的四个点，也可以花两个小时把它组织成一个体系并为它写一篇博客从而牢记住它。浪费的十分钟和有效的两个小时，究竟哪个更划算呢？