咨询、市调、策划以及一些类似的 Professional Service，他们能为客户创造价值吗？是如何创造价值的？

前管理咨询顾问来答。
前日，HBR发表了一篇文章，将咨询行业的商业模式分为三类（ Consulting on the Cusp of Disruption ）。以下是微博截图：

第一类，即人们眼中的“大忽悠”管理咨询公司，靠judgement赚钱。如诸位所说，信息绝大部分是公开的/购买的，咨询顾问所做的事情不过是坐在办公室里熬夜分析+讲故事。
诸位指出管理咨询公司的大忽悠之处非常正确。HBR这篇文章的出发点也是解决诸位的困惑。我以为，管理咨询公司所做的“短期内收集资料+分析+讲故事”这件看似简单的事儿，实际上很有帮助。这也是我自己创业后才明白的。
在一个信息混乱、噪音众多、甚至毫无先行者的市场中，要做出一个5年后依然正确、全公司绝大多数人满意、可执行的决策，对于任何一个审慎的企业经营者来说，都是困难的。
我们一个芝麻大小的公司，最近要开辟一个新的业务条线，这种业务在行业内没有先例。用现在微博上流行的“两个小人儿”说，一个小人儿说：“恭喜你发现了一个蓝海！加油吧你们第一个进入一定能成功！”另一个小人说：“等等....之所以是蓝海一定有原因的....你访问的那么多业界人士都看到了这个市场，为什么没有人成功？你足够清楚其后的背景吗？没有人做过的事儿，一定有不成功的原因，你能克服吗？” 这个对话在合作伙伴间、公司内部甚至我心里都时刻浮现。我不得不花大量精力 找业界的人聊、查找资料、仔细考察我们自己的能力，同时不放弃地继续推进这个项目。
这些事就是咨询公司做的。我发现自己不知不觉中运用了咨询公司教给我的工作方式。

大公司更是如此。超大型企业，一个人的决策影响上万人的饭碗，如履薄冰的感觉逼得人不得不寻求外脑的帮助。实际上，make a wise judgement out of chaos是商业经营的最最最核心（我的愚见）。这个judgement，一是靠经验（business sense），一是靠足够多的信息+分析。这些，理论上说咨询公司都能提供。的确，有的时候咨询公司所做的，不过是复述一个公司管理层已经知道的故事、确认一个已经80%确定的决策。这就像我们做一道数学题，有时候做不出来，给别人讲一讲、自己梳理下思路，就做出来了。这个过程听起来挺小儿科挺不值钱，但你把“失之毫厘差之千里”这个放大系数算进去，咨询公司的工作效用就很可观了。

当然， 管理咨询公司的角色绝对不是不可以替代的。一些公司高管，个人能力极强，市场上没人比他更懂。同时他性格中的冲劲儿超过审慎，习惯于“走自己的路”。在他们面前，咨询公司只有仰望的份儿。曾经服务过的一些企业家就具备这样的素质，让我觉得自己的智商不够用。晚上睡不着觉就想干活，感觉以自己智商水平做出的分析分分钟就被企业家鄙视，期待勤能补拙.......另一方面，越来越多大公司有自己的内部咨询团队。他们比外部咨询师更加了解自己的公司，在经验+信息+分析上都更加厉害。

但即使这样两类碉堡的公司，也会聘用咨询师。为什么呢？（模仿蔡明老师的语气）第一种外星人一样的高管还是会给咨询师们一个出乖露丑的机会的，他们的心态无非是“这事儿差不多就这么办了，不过听听你们怎么看也挺好”。第二种公司，习惯于将内部咨询中比较重复性的活（数据分析）或者比较专业化的活（流程再造）外包给外部咨询....这就是图表中 第二类咨询公司的一部分工作。

第三类咨询公司有点儿像知识掮客。销售的是network，将企业的问题和能解决问题的专家连接起来。咱们知乎有点儿这个意思（但是恳请知乎别变成那种付费解决问题的网站啊~这事儿我专栏里细说）。另外推荐一个网站 找同行 。 默默关注了一段时间，感觉挺好玩儿滴。

那篇HBR文章比我写的好，提供了更多观点。感兴趣的朋友可以读读。

— 完 —
本文作者： 知乎用户（登录查看详情）

【知乎日报】 你都看到这啦，快来点我嘛 Σ(▼□▼メ)

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