PM如何深度思考需求?这里有十步法

标签: tuicool | 发表时间:2017-04-30 08:00 | 作者:
出处:http://itindex.net/admin/pagedetail

对于需求认知过程,其实就是考察一个产品经理自我修养。

最近作者正好在公司分享了自己关于了产品需求管理方面的内容,也是作者在产品经理职业道路上80%的做产品经理价值所在。近而又开始重新反思产品需求是什么?

不同的产品经理,对于需求的理解也是不一样的。然后造成了对于需求洞察能力也是不一样的。所以造成了1-3年的产品经理根据成长环境不同,自身的价值不同。有些产品经理可以3年不到成为产品总监。 原因就在对于需求理解的程度不同。

而产品经理最大能力毫不夸张的来说,就是对于需求理解层次。如果一个产品经理只懂交互,那么他在理解需求时的逻辑性会很差。而一个懂得财务的产品经理,对于理解需求上的商业行为会有更深层次的理解。

这里引用猎豹CEO傅盛的认知三要素: 就是信息的输入,思维模式的训练,最后判断。其实理解需求过程,就是认知需求过程。你对信息的广度和深度认知的不足,会造成当下处境和形式看不透。在认知上,一定学会倾听。而下一步思维模式是要靠后天训练获得的。在思维模式训练中,有一个非常重要的点叫自我挑战。最后做判断,必须基于深度思考。 所以在思考需求过程,其实就是认知需求的过程。

那么如何深度思考需求?这里作者试图用十步法则去解释并做好需求……

作者将产品需求管理分为了三个阶段。三个阶段分别是第一是获取需求阶段, 第二是需求管理阶段,第三是需求决策阶段。

一、需求从哪里来?

首先先要思考这个需求是从哪里来的?从大的抽象方面,可以分为产品经理自我挖掘需求、用户研究、竞品分析。从小的具象方面,可以是用户反馈、老板的需求、同事的需求、业务方的需求等等。

先说大的抽象方面:用户研究。它分为定性分析和定量分析。从定性分析方法有:用户访谈、焦点小组、实地调查、可用性测试、眼动实验、用户博客/评论等。最后用户博客/评论这种方法是来源于 腾讯1000/100/10原则。从定量分析方法有:行业调查报告、调查问卷、数据分析、A/B测试。

再说竞品分析:有市场分析、用户分析、功能分析、数据分析等方向。其实真正的指导思想可以按 《用户体验五要素》那本书去分层方式:战略层、范围层、框架层、结构层、表现层、作为分析方法的指导方向。

从小的具象方面:用户反馈大部分都是通过我们的用户研究得到的。而老板的需求、同事的需求都是他们基于自己的思考角度得来的。还有业务方的需求也是基于他们自己需要提出的。

回到需求提出方式上来,大致有如下几类

  • A:我希望产品上加上XXX功能,这样就能解决XXX问题了……(用户)
  • B:我习惯性这样使用产品……(同事)
  • C:我觉得他这个产品这个功能很好,我们能不能做……(老板)
  • D:我要做这个需求,因为这个功能很棒……(业务方)

基于以上几类需求解决思路,在后文中会有解答。这些只是罗列几种提出方式。

其实最后总结来说,需求来源通过不同的方式汇总到一起,有些是我们自己主动发起的,但还有些就是被动接受的。所以思考需求来源很重要,因为需求来源决定了我们判别需求的重要性。 另外,我们判断需求方式总共有三步:分为是来源、了解需求背景,最后是重要性。

二、思考需求面对的用户是哪些?

在一个产品成立之初,就是有特定的用户群定位。比如小米手机的初期的定位用户就是手机发烧友,打的就是性价比。而这些用户就是小米的种子用户。但是种子用户并不是KOL用户。KOL用户可能不是使用你的产品人,但是他们的消息是可以覆盖你的种子用户。比如美食产品,找一些新浪微博上的旅游吃货达人,让他们帮助传播一些美食产品的消息,这样就可以覆盖到我们的种子用户。

其实思考你面对的用户时,就是在对于你的产品用户进行一次初期画像过程。比如你的用户年龄、从事职业、爱好、特征等等。 而你的产品在某些产品需求上是可以覆盖他们的。

在用户画像时,其实已经在需求管理阶段了。为什么呢?其实在产品生命周期内用户人数会不断进行增长,而我们的定位用户人群也会发生变化。仔细思考小米的用户群,从发烧友到普通爱玩手机用户一个过程。其实用户画像是根据产品不同阶段进行不断调整的过程。

在这里深度思考要引入俞军提出一个观点, 就是用户不是人,而是需求集合。其实对于这点是这样理解的,比如在用户画像中的用户存在屌丝这个特点,其实就是用户群比较年轻化。但是这个特征可能是学生,可能是普通上班族。而他们又有年轻化的特性。比如学生可能是在18-22。而普通上班族可能工作不到3年的人,在22-25岁。那么这2个特点构成一个需求集合。其实这2个需求集合恰巧对应了小米手机的主要用户群。

三、思考需求发生的场景

在需求来源中,作者提到了一种需求发现方式是自我挖掘方式。其实就是人、行为、场景三者重合的过程。其实相对人而言,场景还是更简单些。比如在PC时代就是简单的固定式场景。 且我们做的服务都是功能导向式。特别是iMAC电脑。而进入手机阶段的时候,就是在移动场景下进行产品设计。这是需要考虑大环境,

然后特定的情景下产生需求场景。

其实大环境比较好考虑,比如在马路上,在地铁里。而情景考虑是基于人而产生的。比如我做在地铁上,需要看《人民的名义》这个电视剧。那么情景产生就在看电视剧,那么此时需要产生行为。选择那些视频播放器,最后可能选择了XX播放器。在这里场景下,其实行为是基于人的想法后再做出的,而场景只是我们符合相应的需求而做的考虑。

像打车软件需要考虑的情景就是:位置、确认、联系。

四、人与场景的需要与需求

在这里要注意的一点,是关于人性的思考,究竟这个需要发生需求是什么?这里就要回到著名的 马斯洛需求层次理论上来了,究竟是生理需求,还是安全需求,还是情感归属的需求,还是尊重的需求,还是自我实现的需求……无论在哪个层次上,都是需求发起的本质。人的行为都是通过我们脑子想的过程而进行神经行为反应的。

其实用户在地铁上看电视剧,经历了几个心理过程。首先,打开手机是为了打发无聊的时间。本质是落在情感归属上的需求。然后其实有看新闻、聊天、看电视剧等多种选择。然后,如果有事情要说,就聊天。但是好像今天没有想说的话,恰巧我坐的地铁时间需要1个多小时。那么不如看电视剧吧,打开XX视频,开始看视频了。

在这个过程中,第一个情感上归属,第二个是根据心理、时间、空间等多种条件决定的结果。在这个过程中,其实像微信、新闻类产品、视频类产品都是泛竞品关系, 而第三个是需要看电视剧时候,那就是视频类产品竞争的关系。究竟是爱奇艺,还是腾讯视频、优酷土豆、乐视视频、芒果TV……

五、思考需求来源的动机

在人与场景的需要和需求连接过程中,我们需要思考需求来源的动机是什么?实际上就是要思考:

需求的本质是什么?

需求的本质是动机、而不是需要。思考用户的动机、而不是他说要什么,因为他想要的可能是伪需求,并不能真正解决他的问题。

这里比较著名的例子就是:我想要的更快的马。而其实表现需求是要马,而当时造出了第一辆汽车,然后汽车比马 更快。所以后面汽车是开始广泛使用了。

还有例子就是:当一个男同事说:能不能帮我介绍个女朋友,可他真正的问题是:太不修边幅了,所以他真正的需求是:有人能帮他打扮的帅帅的。

所以介绍女朋友是需要,并不是他的需求。

回到第一段提到4种问题类型。

  • A:我希望产品上加上XXX功能,这样就能解决XXX问题了……(用户)
  • B:我习惯性这样使用产品……(同事)
  • C:我觉得他这个产品这个功能很好,我们能不能做……(老板)
  • D:我要做这个需求,因为这个功能很棒……(业务方)

A类问题需求解决方案是:这问题的本质是什么?是更快,还是更好。或者是解决什么问题。比如在前端产品中,用户希望可以分享,希望有个分享功能。实际上他想更多人评论他的看法,所以加上评论反而更好。所以A类需要了解用户本质需求点,转化一种交互实现方式。

B类问题则是同事站在他自己的习惯上,所以解决方案就是多找几个用户或者竞品去分析不同的用户行为, 从而找到一个合理的解决方案。

C类问题是比较棘手,因为竞争对手的功能与我们产品不在一个维度上。所以别从竞争对手功能出发。 而是要理解竞争对手的功能出发点,最后做出决定。因为我们不会比他们想的更深,因为我们是从表层去考虑他们,而他们是从本质去理解。跟随他们容易掉坑里。

D类问题其实要从自身的产品说,不能从业务方的战略出发。而是要思考具体需求。潮流决定方向,这才是战略,用户决定需求, 具体需求要结合场景。这里引用张小龙一句话:潮流是什么?潮流是为了让人不落伍,是比性还重要。

六、要有用户同理心

如果你只懂自己是不行的,要试图多理解他人。

1、如果你懂自己,自己的需求,你最感同身受。

记得曾经有个美团的朋友告诉我,猫眼电影初期要做的时候,他们的CEO亲自去电影院看了1万小时的电影,这就是要做感同身受,理解用户。这里也证明了一万小时的理论重要性。

2、群体用户思维简单,冲动,情绪化跟风。

读过《乌合之众》《大众心理学》的朋友并不陌生这样的话。群体思维是有从众心理的,就跟很多事情为什么火起来道理都是一样的。

3、试图多理解他人,产品经验最重要的是同理心。

这是产品经理最重要的条件。

4、如果你连朝夕相处的女朋友都搞不定,何况用户。

从身边最亲密的人开始了解,这是产品经理最基本的。

七、用户潜在心理

用户潜在心理,是对于一个事物的认知过程。从时间上,有一个认知过程,就像我们对于AI人工智能认知是不同的。加上我们自身的经验和角度问题,造成认知的不同。我们往往与用户不在一个认知层面上,那就导致需求理解的偏离。从物理空间上,我们的本身能力决定了购买力和生活方式,而这些限制用户心理上的思考程度。所以用户潜在心理并不是简单的无聊这么简单。而人的7宗罪都是认知上的一部分。而是要从时间和空间上理解,这样思考是符合用户心理变化过程。

其实很多例子很明显都可以证明这一点。女生在学生时代可能只能用几十元的化妆品,但是你毕业之后开始工作,你会用几百上千的化妆品。女生在学生时代不会打扮,但是毕业之后开始工作,都打扮的漂漂亮亮的。这些都对产品使用人群都是变化的过程。

所以用户潜在心理是在一个变化过程。

八、产品定位的需求

产品定位的需求要活在未来。基于未来的需求做产品设计。把缺失有趣的东西做出来。这些产品需求才是兴奋型的需求。

在做产品定位时,在第二阶段我们已经有了产品需求池。这里要做就是第三阶段,需求决策阶段。这个需求我们是否考虑要进入决策阶段,需要考虑可实现性,核心诉求点是什么?是否满足我们的战略目标?而我们最好做成长中的市场与需求。

在产品用户体验方面,我们一定要学会反问自己:如果不做这些功能具体问题出在哪里?核心在于这个用户体验是否真的缺失。

在做移动端产品需求时,一定不是简洁,而是简单。一个界面,一个主题。回归本质:不要让我思考。这是我们做界面简洁的时候一个思考方向。

九、核心功能的内在联系

解剖一个伟大的产品,做产品正确的思维顺序是:骨骼:产品的节后来源于对受众的理解。肌肉:最重要的几个功能分别是什么?血液:其他功能与核心功能的关系如何串?皮毛:功能和使用流程每一处的细节。举例:微信的定位,最重要的功能,朋友圈,已经它的细节。

产品经理核心价值一定在于产品的抽象能力,这是作者作为产品经理以来最深的体会。产品的抽象能力决定了你未来的前途和发展。特别是作者对于产品、技术、运营都有理解的产品经理来说,特别能感受这点。

其实做简单的秘诀就是抽象分类。找出各个功能的共性,寻找用户的认知G点,感受用户的文化水平。特别在需求决策阶段我们考虑SMART原则,考虑具体、可度量、可实现性、相关性、有时限。

这里列出业内大拿提出的2个公式:

X(超预期)>Y1(用户预期)+Y2(转移成本)

做的事情有价值>新版体验-(原用户体验+成本)

十、产品亮点往往是对于一件事深入思考

首先,我们需要引入四个思考法则:

紧急重要四象限法则,对于判断重要性来说:

  1. 不做,会造成严重的问题和恶劣的影响。
  2. 做了,会产生巨大好处和极佳效果。
  3. 跟核心用户利益有关。
  4. 跟大部分用户利益有关。
  5. 跟效率或成本有关。
  6. 跟用户体验有关。

对于判断紧急性来说:

  1. 不做,错误会持续发生并造成严重影响。
  2. 在一定时间内可控但长期会有糟糕的影响。
  3. 做了,立刻能解决很多问题,产生正面的影响。
  4. 做了,在一段时间后可以有良好的效果。

KANO模型(满意度、具备度):

  1. 必备型需求
  2. 期望型需求
  3. 魅力型需求
  4. 无差异型需求
  5. 反向型需求

需求性价比:需求优先级分为P1\P2\P3,开发成本优先级D1\D2\D3,

最后形成需求性比矩阵:需求顺序为:

  1. P1D1
  2. P1D2
  3. P2D1
  4. P2D2
  5. P1D3
  6. P3D1
  7. P2D3
  8. P3D2
  9. P3D3

(来自刘飞的从点子到产品)

可行性的MVP产品找到PMF的契合点,2点思考:商业价值和用户需求。

名词解释:MVP:小而试行型的产品。PMF:产品和市场的契合点。

再次,我们需要学会反问自己: 比人做的成,你做的成吗? 你凭什么觉得自己做的成?

特别重要的一点警告:千万别算计用户,最好不要不计一切地展示聪明!要选择善良。

最后,怎么让用户记住你?有趣。

产品、功能、设计三个之中至少一个层面能够用用户能够熟悉的东西来帮助理解。举例:产品层面上,约炮能记得陌陌。功能层面上,朋友圈能记得微信。设计层面上,美观的游戏上能记得王者荣耀。

对于一件事的深入思考,除了付出大量的时间,还有空间上深入你的用户之外,别无他法。

对于需求认知过程,其实就是考察一个产品经理自我修养。

这里引用几句话:

  1. 我就是我,是不一样的烟火。

  2. 不避免装逼,不刻意去装逼。
  3. 产品发布会,难得机会,要将故事。

#专栏作家#

晓翼,微信公众号:上海人在北京。人人都是产品经理专栏作家。专注于电商、O2O的产品经理。会IOS开发、会P图、会运营的逗比一个。常关注社交、旅行类产品。

本文原创发布于人人都是产品经理,未经许可,不得转载。

相关 [pm 深度 思考] 推荐:

PM如何深度思考需求?这里有十步法

- - IT瘾-tuicool
对于需求认知过程,其实就是考察一个产品经理自我修养. 最近作者正好在公司分享了自己关于了产品需求管理方面的内容,也是作者在产品经理职业道路上80%的做产品经理价值所在. 近而又开始重新反思产品需求是什么. 不同的产品经理,对于需求的理解也是不一样的. 然后造成了对于需求洞察能力也是不一样的. 所以造成了1-3年的产品经理根据成长环境不同,自身的价值不同.

从编辑到PM

- 小鱼 - 所有文章 - UCD大社区
春节前收到一封陌生人的来信,一位网站频道编辑,向我咨询转型PM的可行性. 他问道:“你觉得做媒体和做产品,以前一样么. 话题很有趣,我也乐意就此写点什么. 遗憾的是,编辑转产品的成功概率却是不高的,就我的经验来看,存在四个障碍. 媒体工作需要捕捉阅读的共性,即“大家都爱看的内容”,相对来说比较忽视用户的个性化特征.

如何与PM沟通

- - 曉生
1.要学会听取别人意见,也许PM提出的问题你并没有考虑到,集思广益,可以得出有更好的方案. 值得肯定的是,你设计时已经能学会从产品角度考虑,引导用户操作,而不是单纯的好看. 只要不是单纯审美上的PK,都可以讨论,不是吗. 2.让产品阐述自己的需求点,明确重点. PM们七嘴八舌肯定不对的,要引导他们梳理出统一的意见.

PM札记:产品设计这两年

- - 所有文章 - UCD大社区
做产品差不多也两年左右了,基本上这条路是磕磕绊绊,迷迷糊糊,但好歹大方向是正确的,有空回想总结起来,唏嘘不已,看看以前对产品的看法,再看看今天对产品的认识,不仅感叹自己当初的幼稚,如今,更多的是了解了自己的无知与渺小,怀着一颗谦卑的心,继续学习,在产品这条路上寻找自己的价值. 产品职责包含很多东西,产品设计只是其中的一种职责,只是简单的描述一下我在产品设计上的弯路,回想起我的产品设计生涯,目前走过了三个阶段:.

PM培训的答疑课小结

- - 阿里巴巴(中国站)用户体验设计部博客
这期PM培训的最后一次课安排的是答疑,回答了一些同学们普遍关心的问题. 对学员们和讲师的讨论,我做了些小结如下:. 产生这种情况说明项目管理已经存在大的问题了. 要做到的是提前预知,避免这种情况的出现. 万一出现了,首先要深入了解原因. 两个方向,项目内搞定或者项目外搞定. 回答这个问题的关键是找关键路径.

浅析PM工作流引擎

- - CSDN博客推荐文章
1.      JBPM工作流引擎是用来做什么的. 首先要说明的一点是工作流引擎指的并不只是JBPM,JBPM只是工作流引擎的一种. JBPM利用JPDL流程定义语言将现实生活中处理事务的业务流程进行抽象,形成一套业务流程规则,只要处理该项业务就必须按照这个流程规则进行. 举一个很简单的例子,就拿看医生来讲,看医生的整个流程必须是先挂号,再看病,再抓药,只要你进行看医生这个业务就必须按照这套流程进行.

如何防止架构师PM化

- -
和一些做项目主架构或者一号位的同学聊天,经常会听到一种说法:项目主架构做着做着就会做成PM. 这背后什么含义呢,细品下来有几层意思:. 整个集团的架构非常复杂,涉及的域众多,做主架构或者一号位需要大量的协调投入;. 不同域之间的资源错配现象严重,需要投入大量精力在锁定资源和推进排期上;. 项目结构过于复杂,PM催主架构,主架构催域架构,域架构催开发,层层订,各种站会,代码没几行,会议一大堆;.

您的团队需要什么样的PM?

- - 所有文章 - UCD大社区
     在腾讯,多数部门的实际采用了职能化或弱矩阵的组织结构形式. 中心和小组等组织层级实质属于职能线条,产品、开发、测试、运营、运维等职能角色是产品运营的主要角色,而各部门都会或多或少有一些全职或兼职的PM组织管理着各类跨职能活动.       基于各自情况的不同和各自对PM职位理解的差异,对PM职位的定位也千姿百态.

PM成长日记:从需求到产品

- - 互联网的一些事-关注互联网产品管理,交流产品设计、用户体验心得
   本文作者系大众点评产品经理@ 七手八脚裸奔地小石头.   本篇本来打算写如何跟技术进行沟通,其实跟技术的沟通,是贯穿于整个从需求文档到产品上线、产品跟踪、迭代的过程之中的. 本篇更多的是讲作者工作半年来,从需求文档到产品上线的过程,也希望与同行朋友多交流.   当你辛辛苦苦写出来一堆需求文档,跟UED的同学定好交互、视觉、重构;满以为技术会认真对待,但是你会发现,技术同学基本不会看你准备的一堆东西,基本是按照自己的理解来开发,当开发不下去,第一时间也不是看文档,而是看测试用例,或者直接跟产品沟通;基本文档只是QA同学对着写用例.