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Scrum 和项目治理

作为一个开发人员,我很高兴有Scrum,但当我涉及到项目管理中我觉得有若有所失。当我跟我们最有经验的项目经理苏珊肋和塞西莉亚·安德森交谈时,我意识到,我缺少的是项目治理。

用一个句话描述一个Scrum项目就足够——确定项目治理的需要。

贯穿许多冲刺,团队要专注产品backlog的最优先项,以达到项目的目标

我已经通过SCRUM方法强调了一些被预定义常量对待的条款。我认为这是正确的,因为scrum专注开发人员。尽管如此,这些条款需要加以界定,项目治理要怎么做。

 

冲刺数

 

项目冲刺的数量和长度是取决于该项目的最后期限,工作量和团队规模。为了能够确定这些,该项目的目标和预算必须设定,交付期限和项目可用的人。

目标,预算和期限应该是项目定义的一部分,这是项目治理过程中所引起的第一件事。

 

团队

 

对包括Scrum的任何软件项目,有合适的团队成员的是成功的关键因素。当项目定义了团队的能力要求,根据Scrum团队应该具有完全交叉的能力,在团队中的任何人都可以处理项目中的任何任务。

在现实中,这是很难的情况并需要权衡。这使得团队更具挑战性和重要。在没有完美选择下,需正确的取舍,以尽可能形成好团队。

Scrum本身假设,已经有一个团队。为了在项目开始之前获得合适的资源,是项目治理的任务之一。在忙碌的组织,项目发起人组织中有足够的权力是很重要的,以确保关键人员的可用性。

 

产品Backlog

 

产品Backlog,是一个Scrum项目的需求规范,它通过寻找所有用户故事形成,以实现项目的目标。

 

项目的目标

 

项目的目标是项目在起初启动的原因。没有明确的目标,它就不是一个项目(虽然也有许多“项目”在那里,甚至缺乏基本目标定义)。

项目的目标是项目定义关键部分,它被定义和决定于项目治理结构之上。

 

项目治理作为外部反馈循环

 

一个Scrum项目是迭代的,每个冲刺是一个完整的循环。

项目治理是一个外部的反馈轮回,围绕Scrum循环,并提供Scrum项目的界限。 SCRUM方法预定义常量的所有参数必须被项目管理过程设置。

 

项目组织

 

随着项目管理的角色定义,也是时候考虑项目组织。 Scrum的本身有一个非常扁平化的组织,它本质上是与Scrum的主发言人平等的同行团队。

发言人需注意措辞。 Scrum Master是不是团队的经理。 Scrum Master是团队代表。

 

项目治理组织

 

Scrum Master作为团队的发言人,他对话的对象是是项目经理。项目经理向督导委员会报告。

督导委员会是项目管理过程中的核心。它是由该项目的赞助商和其他利益相关者组成。项目经理参加指导委员会会议。项目治理模式的重点放在如何定义该项目的大远景。如何达到目标的细节被推迟到项目经理。然后由Scrum接管,并提供一个模型,从开发团队获得最大的生产力。

 

Scrum和项目治理相结合

 

Scrum的不能单独处理一个项目的全部复杂性。项目治理本身并不会带来任何东西,除了会议纪要。

我曾经在项目中专注项目治理。它明确按顺序定义所有的计划和会议纪要。从技术上讲,它是一个烂摊子,没有人知道什么时候做什么。我们在年底交付,但该项目是非常接近彻底失败。

我曾经项目里专注Scrum。但该项目未能达到的目标,未能保持预算和未能满足的最后期限。

一个成功的项目需要项目治理和项目管理。 Scrum定义如何执行战术的项目管理。最重要的是战略项目治理是必要的。存在一些不同的项目治理模式。他们设置的项目管理上的限制是不同的,这意味着某些相当适合Scrum,一些却不好。如果项目指导模型(这通常是由一些政策决定)不允许敏捷的过程,那么也许Scrum不适合该项目。

 

开发者为什么也要关注治理?

 

我是开发者。我宁愿不关心项目治理,预算,资金和项目的政治问题。我喜欢我的工作重点在开发团队,确保我们提供高质量的软件。

当我不必关心项目治理工作时,我可以花上我整天的时间在团队编码。问题是,当项目治理失败。导致失败的项目治理的是需求变更,短视和不切实际的期望。

作为开发者,我认为这是重要我们认识到项目治理失败信号,因为它将使该项目完全失败。然后责备游戏开始。指责的游戏规则很简单。

 来源:英文原文 中文编译:IT瘾 转载请保留原文链接 

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