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从打动乔布斯那句话看移动互联网

Tue, 11 Feb 2014 07:59:34 CST

2004年1月，刚刚成为摩托罗拉CEO的爱德华·詹德从芝加哥飞往硅谷，约见苹果公司的史蒂夫·乔布斯，想谈合作。

詹德深知乔布斯的雄辩，所以在双方会面之前，詹德已经做好了准备。

要知道，在当时，乔布斯于2001年底推出的那款纯白色、晶莹剔透的iPod销量正佳，是不折不扣的明星产品。

而摩托罗拉，基本上好像是摩托被骡子拉，已经出现江河日下的颓势。

爱德华·詹德又刚刚接手公司，摩托罗拉没有一款重量级产品可以当做谈判筹码。如何让苹果与自己合作呢？

何况乔布斯对手机似乎并没有那么强烈的兴趣。

因为早在2001年，苹果设计师迈克尔·赵曾劝乔布斯进军手机市场，乔布斯不以为然， “我们为什么要进入这个领域呢?我们不了解这个领域，我们能够在其中做些什么呢?”

后来，苹果公司也尝试秘密研发智能手机，但隔行如隔山，到2004年，苹果手机尚未成型。此外，iPod的成功可能让乔布斯对智能手机的研发不太着急。

而另一头，新官上任三把火的詹德很着急，2004年初的摩托罗拉正处于艰难的转型期。那时候，正是摩托罗拉股价暴跌的时候，也是其对手诺基亚的股价蒸蒸日上的时候。

有人说过，“ 不幸福不是你没有什么，是你的邻居有而你没有。”

作为空降兵，詹德能够通过摩托罗拉董事会的面试关键在于他说了一句话。

当摩托罗拉董事会成员问：“摩托罗拉代表什么?”詹德一边嚼着嘴里的鱼，一边看着自己放在桌上的手机——一款镶有蝙蝠似的“M”标志的摩托罗拉手机。“答案就在这儿。”詹德说，“ M代表Mobile(移动) ，必须牢牢抓住移动做文章。”

一句话，打动了董事会成员，他入主摩托罗拉，现在，他需要用一句话来打动乔布斯。

所以，詹德一直苦思他认为足以打动对方的“那一句话”。

这句话为：

“ 如果你只能随身带三件东西，你会带什么？”几乎不用等待对方回答，詹德继续说：“ 我们做过的调查是，人们最需要的是钥匙、钱包和手机……抱歉，没有iPod 。”

詹德“iPod不在这张清单内”这句话，让乔布斯认识到智能手机将是他引以为豪的iPod“掘墓人”。

詹德这句话，让乔布斯立马同意合作。

乔布斯迅速应允把苹果的音乐播放及销售平台iTunes向摩托罗拉开放，双方合作一款突出音乐功能的手机，这就是2005年底推出的ROKR。

但这种合作有着先天的利益冲突：摩托罗拉希望打造一款取代iPod的产品，可这并不是苹果乐于见到的。

詹德的洞察打动了乔布斯，但乔布斯下定决心， 如果iPod真的会被具有音乐功能的手机取代，那它也应该被苹果的手机取代。所以，从2004年中起，苹果即开始在高度保密下开发iPhone。

于是，2007年1月10日，人们在乔布斯的演示下，见证了第一台布iPhone，尽管iPhone并没有“重新发明”手机上的种种功能，而完全是手机、iPod和掌上电脑的功能混搭，但是他足以创造让人尖叫的兴奋和惊喜。

通过上述故事，我想说的是，iPhone不仅仅是一次好奇带来的革新产品，它的诞生本身就意味着乔布斯回归苹果十年来重新塑造一家公司的核心竞争力， 这个核心竞争力就是移动互联网。

还记得故事中，詹德的入选吗，他说，“ M代表Mobile(移动) ，必须牢牢抓住移动做文章。”

还记得詹德那句话吗？“ 如果你只能随身带三件东西，你会带什么？我们做过的调查是，人们最需要的是钥匙、钱包和手机……抱歉，没有iPod。”

联想你现在，你每天看多少遍手机呢？你都用手机干什么呢？你手机一天陪你多长时间呢？马化腾的抢红包让多少人绑定了银行卡呢？……

移动互联网已经全方位融入我们的生活。

多年前，詹德和乔布斯都洞察到了。

你呢？

面对即将到来的移动互联网，会有什么样的变化呢？

移动正在改变世界

新兴市场时移动终端的天下，我们要做的只有两个字：改变。

因为，智能手机正在改变人们的行为、互动方式、消费方式和生活方式。

你知道吗？在日本消费者多使用手机付款而非信用卡；在韩国，免费的手机电视已经播放了七八年，在本书撰写的2011年，就已经有3000万用户定期使用手机观看电视节目。

面对，不受限制的移动消费群，移动革命已经开始。这种革命并非只是技术方面的变革，更重要是，消费者行为方面的根本性变化，这些变化永久性地改变了营销规则。

用荣老师的话讲， 企业要学会在移动化的世界对消费者进行营销，否则，收拾收拾准备倒闭吧。

这绝对不是危言耸听，就和当年乔布斯推出手机后，说领先业内手机5年以上，诺基亚对之嗤之以鼻。最后，诺基亚被革命了。

移动平台个性化

因为移动的存在，消费者就是移动平台。而且是一个个性化的移动平台。

世界上没有两个人是完全一样的，智能手机也是如此。

每一部手机都是高度个性化的，与主人形影不离，每部手机的通讯录、应用程序以程序的排放顺序也不相同。

每个人都生活在自己的移动世界里，且独一无二。

品牌脱媒现象

在这种个性化的平台，手机带一种行为的变革，就是朋友圈的信息交换。

以后会有越来越多的恶人在购物时会与朋友打电话，询问他们对某个商品的评价。

或者直接看到，某款商品自己的相关关系人的评价。

这就会出现“品牌脱媒现象”，品牌和营销者都被排除在外，你做再多广告、再找大牌明星也没有用，消费者可能会听从朋友的建议而决定买或不买。

面对上述变化，在移动化的世界你做好准备了吗？

有一个高管说，你所有的消费者都在移动终端上，而你却只在上面分配2%的广告预算。

这个还不算糟糕的，我经常和企业打交道，很多企业在移动互联网领域是零准备、零预算。

可想而知，未来的移动化世界里，你的品牌已经丧失了露脸的机会。那在移动互联网的浪潮面前，我们企业营销该如何做呢？

我认为，至少我们要了解移动营销的三板斧。

移动营销三板斧

也就是说，基于前面提到的趋势，移动营销也不用想得太复杂，三件事做好了，移动营销就能做好。

1、引客上门：现在有很多方式，APP是一种、微信是一种、做内容营销也是一种，电子优惠、其他激励措施都可以尝试，总之，你需要通过这些沉淀客户资源，打造客户资源池。

2、留住顾客：吸引客户关注你，加入你的圈子，你要给他们有价值的东西，比如某方面的实用资讯，以便长久地留住顾客；

3、促成交易：在长期提供价值过程中，适当把你的产品或服务融入顾客价值的一部分，水到渠成地提供给他们，基于客户终身价值管理的方式，为他们提供产品，先交流、再交易，然后最后就是铁杆交情。

这营销三板斧，目的是把用户通过手机引入到你的销售体系当中来，能够吸引更多客户，做到持续交易。

总之，当今天我们谈到移动互联网的时候，似乎大家都认可这一趋势。从先知者詹德也好，乔布斯也罢，在移动互联网的时代，我们需要铭记这句让乔布斯有所触动并作出决策的话： iPod不在这张清单内。

这句话已经点出了一个关键，未来最具效力的营销方式只有一种，就是你是否进入消费者的手机，不夸张的说，手机已经决定了你的未来。

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读《乔纳森·艾夫》：比乔布斯更彻底的极简主义者

Sun, 09 Feb 2014 09:34:29 CST

乔布斯的传记作家沃尔特·艾萨克森曾在书中引用过乔布斯妻子说过的一句话：「乔布斯生活中的大部分人都是可以替代的，但乔尼是难以替代的。」这里的乔尼指的就是乔纳森·艾夫（Johnathan Ive），后乔布斯时代苹果公司的灵魂人物。即使是乔布斯指定的接班人提姆·库克（Tim Cook）也并非不可替代。

众所周知，苹果公司与其它科技公司工程驱动所不同的地方是，它几乎完全由设计驱动，苹果产品如何从灵感到设计，到原型，再到工艺（制造），以及到最终产品，这一系列流程是如何运行的，此前只能从媒体报道的只言片语中了解，由于乔布斯身上巨大的光环，以及苹果极其严格的保密制度，人们往往容易忽视乔布斯身边其他人的重大作用。比如乔恩·鲁宾斯坦（Jon Rubinstein）最先提出的利用东芝小硬盘来制造iPod的想法，斯科特·福斯特尔（Scott Forstall）对于 iOS系统的贡献，当然，还包括乔纳森·艾夫对苹果产品设计的定义。

《乔纳森·艾夫传》的出版终于可以让我们摆脱以乔布斯为主角的视角去看苹果，这非常有意思。如果以乔纳森在苹果的经历为线索去看苹果公司以及苹果的重要产品，那些因为乔布斯去世而对苹果的未来悲观的人可能都会变得乐观起来：很大程度上，苹果在进入21世纪后的最重要的几款产品风格和设计理念都是乔纳森定义的，比如乔纳森通过他的设计扭转了乔布斯对白色的厌恶，而白色从iPod时代开始，在某种程度上成为了苹果在消费者中的标志；自iMac开始，后面几乎所有在市场大获成功的苹果产品，都出自乔纳森（及其领导的工业设计团队）之手；除了公众广泛关注的工业设计，乔纳森甚至还把苹果产品的制造工艺也推上了巅峰——不夸张地说，苹果产品的制造工艺也几乎是所有同类消费电子产品的巅峰。

除此之外，乔纳森在极简主义这条路上甚至比乔布斯走得更远：他坚定地推翻iOS的拟物化设计——为此不惜与主管iOS的高级副总裁斯科特·福斯特尔闹翻，乃至将斯科特扫地出门——一定要在iOS 7中将所有图标压扁，去掉一切令人产生「复杂感」和「笨重感」的多余的实物效果。扁平化设计风格的转变在媒体评论中毁誉参半，但不得不说，扁平化之后的iOS系统更加清新、简洁，同时在小屏幕上，让界面空间显得更宽裕一些。毕竟，在一块3.5/4英寸的屏幕上摆上一堆杂志架、轮盘赌和齿轮，总会有局促感。

乔纳森的极简主义在苹果产品中不断得到呈现。在重新设计过Macbook Air之后，乔纳森将一款成品拆掉后，将零件全部摆在桌上，只占了桌子的一部分，然后，他拿一款市面上正在销售的Macbook Pro拆掉，结果拆出来的零件铺满了一整个桌子。苹果在外界收到的最多批评是过于追求一体性，太过封闭无法与其它产品兼容，苹果产品甚至连电池都不能更换。乔布斯对苹果产品过于封闭性时，曾笼统地说过一句：如果你想把产品的体验做到极致的话，你最终会走上封闭的方向。乔纳森对这个观点有更为深入和细节的阐述，如果你希望产品足够稳定可靠，那么最好的方式是尽量减少零件，减少零件意味着减少接口，减少接口意味着更小的误差以及更高的稳定性。

乔纳森的极简主义最好的体现就是Macbook Air：机器主体是一整块铝合金，然后把里面掏空，再将主板、硬盘灯内部零件塞进去，没有焊接也就没有缝隙，内部所有零件仅有几个接口。堪称完美之物。不了解苹果的人对苹果的设计的评价是只是一个具有漂亮盒子的玩具，「在多数人的头脑中，设计意味着虚伪矫饰，但是对我来说，没有什么东西的意义可以超越设计。」设计之于苹果，用乔布斯刚回归苹果时说的一句评价就是：「设计是制造产业最根本的灵魂。」

谈到制造产业，不得不再提富士康。它饱受争议，却制造出了世界上最优秀科技产品。美国总统奥巴马曾经有一次问乔布斯，能不能将苹果产品制造放在美国？乔布斯说不能。除了美国工人的成本高于中国以外，在面对苹果提出需求的时候，美国公司往往也不配合。但苹果在接洽富士康的时候，虽然郭台铭对苹果提出的要求也会产生「你们脑子不正常吧？」的反应，但在理解了苹果的要求之后，郭台铭会推动富士康内部达到苹果的要求，「真的是死盯每一个人，确保他们能完成生产」。人们都觉得苹果找富士康是因为它的廉价劳动力，但更重要的原因，用乔纳森共事多年的同事道格拉斯·塞茨格（Douglas Satzger）的评价则是，富士康的「投入程度和创新能力与苹果一致」。

颇为遗憾的是，《乔纳森·艾夫传》里几乎没有对主人公的采访，对苹果现任几位高管的描述也极少。乔布斯去世之后，外界最大的怀疑是苹果将不再有像发明iPod、iPhone和iPad一样的创造力。不过，乔纳森和他的工业设计团队恐怕是真正去定义苹果最重要产品的人，或许乔布斯离世对苹果的影响并没有外界猜测的那么大。因为乔纳森完全有能力成为苹果灵魂的继承人。

【本文作者师北宸，科技专栏作者，原凤凰科技主编，现为豌豆荚游戏市场负责人。个人微信公号：数字弥母，订阅：digital_meme 】

如何有效处理用户反馈？

Wed, 21 Aug 2013 16:29:10 CST

作者：骆驰（资深产品运营人员）

乔布斯曾经说他从来不做市场调研，张小龙说他不看数据。他们二人的姿态曾令不少从业者大跌眼镜，摸不着头脑，也有不少从业者当真就从此否定了市场调研和数据的作用。关于怎样处理用户反馈，不同的大佬说法也不一样。有的说只要是用户的声音就该听，有的说用户不知道自己真正想要的不用听。究竟哪个做法最靠谱呢？分析下面3个问题之后，答案自然就清晰了：1.什么是用户反馈?2.为什么要处理用户反馈？3.怎样做才能高效处理?

一、什么是用户反馈？

关于用户反馈，百度百科给出的定义是：你使用了某公司提供的产品后就成了这个公司的“用户”。使用产品后你肯定对这种产品有意见，你把意见告诉厂家就叫“用户反馈”。很多PM和运营也非常认可这样的定义，他们日常处理的用户反馈大多是用户的意见和建议。

因为不是所有的用户使用完产品之后都会提意见，那些不提意见的用户通常称之为“沉默用户”。有统计学背景的朋友此时必定会有一个疑问：如果按照上述定义，PM处理的用户反馈遗漏了沉默用户，这样做不科学。实际工作过程中也容易发现，如果处理不好沉默用户的需求，产品的留存率很难提升。

一个朋友曾经告诉我“像腾讯、360这样的公司，他们做的产品每一个按钮都有相关数据监控，用户什么时候点、点了多少下、怎么点都有记录”。为什么要搜集这么详尽的数据?因为这样做可以让沉默用户不沉默。

现在，我们再回过头来想想“为什么乔布斯不做市场调研，张小龙不看数据?”是市场调研和数据毫无用处吗?肯定不是。像乔布斯、张小龙这样的人，站在科技行业的山尖上，每天处理接触的信息容量和质量，已经大大超出了市场调研和数据能给出的。而且他们这样顶级的PM，对人性的洞察已经远超常人所能理解。再加上长时间的训练，对各种各样的解决方案、用户面临的问题已经聊熟于心。自然也就不用调研和数据了。

像乔布斯、张小龙这样高超思想的人会怎样定义用户反馈呢?他们的行动可以反映出他们的思想。乔布斯、张小龙都常常提到“瞬间变成小白用户”。变成小白用户有什么好处呢?可以体会小白用户看到界面时的心态、反应、预期。所以，乔布斯和张小龙一定不拘泥于用户提出的建议，他们对用户反馈的定义应该是：用户的一切反应都是用户反馈!

一旦接受了“用户的一切反应都是用户反馈”这样的设定，PM每天可以观察的信息就更多了，除了用户提出的建议、还有用户的动态变化、页面间跳转顺序、文案、用户对同类产品的反应、甚至用户对其他行业产品的反应等等，PM对整个事情的理解也会有天翻覆地的改变。腾讯的10/100/1000法则背后的指导思想不就是这样吗?

二、为什么要处理用户反馈？

我见过毫不理会用户反馈的PM，也见过迷失在用户声音里的PM。可想而知，这样走极端的后果就是：一个做出来的产品用户不喜欢，一个做产品蹑手蹑脚没头绪。其实，想清楚了用户反馈的价值，就容易对用户反馈有合理的观点，自然知道为什么要处理用户反馈。

做产品就是帮用户解决问题的过程。如果洞悉用户反馈，PM可以清楚知道用户面对的问题是什么。这是用户反馈的价值一。

做解决方案的时候，洞悉用户反馈，比如用户对文案的反应、对界面的预期，可以知道什么样的方案容易超出用户的预期。这是用户反馈的价值二。

人都是有能力限度的，不可能一下子想好所有的事情，再厉害的PM做出来解决方案也需要校验，用户反馈是一面镜子，可以校验PM对事情的理解及完善解决方案。这是用户反馈的价值三。

发现需求、衡量用户的预期、校验，是处理用户反馈的理由和目的。

三、怎样做才能高效处理？

这个问题没有标准答案，每个人的做法都不一样。但是有一点可以肯定，处理用户反馈的水平可以显示PM和运营解决问题的水准。360的某个员工讲过一个故事让我印象深刻：有一天，一个用户给360的工作人员投诉“因为装了360，网银用不了”。360的工作人员马上排查原因，结果发现根本不是360的问题，是网银本身的问题。如果是普通的运营，很可能心里暗骂这个用户“不是我们的原因你也找我们，真不讲理”。但是，优秀的运营做法是联系公司的BD部门，与银行沟通解决这个问题。更高级的运营可能还要联系银行，一起分析这个问题是只存在某个地区还是全国都有出现。再高级的运营解决完这个银行的问题之后，可能还要想想其他所有银行是否都有这样的问题。

综上，“怎么听”用户的声音比“听or不听”用户的声音更重要。

注：本文由创享派推荐。微博：约瑟网络微信号：企业问答

原文链接：如何有效处理用户反馈？

这些话，是乔布斯给世间留下的真正伟大的礼物

Tue, 08 Oct 2013 00:44:09 CST

两年前的10月6日清晨，乔布斯逝世的消息从美国传来。你可还记得那个时刻给你无言的冲击？——虽然，乔布斯的身体状况变差并非突然发生的新闻。

美国时间10月5日，是乔布斯逝世两周年的日子。照例，怀念依旧。他走后两年，苹果依然是一家市值高达4383亿美元的公司，他家门口院落里的苹果树，还挂着累累的果实，只是熟了的苹果掉在草地上，无人拾落之景显出几分寥落。

或许，苹果最终会熟透，苹果最终会被后起更富有创新性的公司超越，但最终的最终，我们应该意识到，伟大人物留给世间的，绝不止是成形的作品、产品、技术或某家公司，还有一种他（她）所发掘、代表、引领的某种独特精神。这精神与文化，是他们留给世界真正的伟大礼物。

所以，现在，来重温下这些乔布斯留下的箴言吧！每读一次，就获得一次深思与激励。乔布斯是一个无与伦比的演讲者与推销者，在他56岁的生命中，说过的金句非常得多。如果你曾记得乔布斯别的哪句话曾经激励或启发了你，欢迎评论补充。谢谢。

关于设计
“依靠所谓的小组讨论去设计产品真的很难，在大多数情况下，人们根本就不知道自己需要什么产品，直到你展示给他们。”
——1998年5月，《商业周刊》

最好的推销金句
“你是想卖一辈子的糖水还是想改变世界？”
——乔布斯在督促约翰·斯考利加入苹果成为苹果CEO之时

关于成长
“我是我知道的唯一一个在一年中损失 2.5 亿美元的人，这对我的成长很有帮助。”
——《苹果机密2.0》

关于工作
“你的工作将会占据生活中很大的一部分。你只有相信自己所做的是伟大的工作时, 你才能怡然自得。如果你现在还没有找到, 那么继续找、不要停下来、全心全意的去找。与所有你心仪的事物一样，当你找到它时，你就会知道。就像任何伟大的友谊一样，它会变得越来越有价值。所以继续找，直到你找到它，不要停下来！”
——2005年1月，在斯坦福大学做的毕业演讲

不要停留在一件事情上
“如果你已经出色地完成了某件工作，你就应该尝试其它有意义的事情，不要再一件事情上停留太久，多想想下一步该做什么。”
——2006年5月，NBC晚间新闻

关于好的设计
“‘专注和简单’是我一直坚信的产品设计原则。开发出简单易用的产品比开发出复杂的产品要困难得多，因为只有在你的思维极其清晰的情况下才能设计出简单的产品，虽然这需要下苦功夫，但却是值得的，如果你真的能够做到这一点，世界就会在你脚下。”
——1998年5月，《商业周刊》

他的远景
“成为坟墓中最富有的人对我来说毫无意义，能够在晚上睡觉前说声我今天做了了不起的事，这才是我在乎的。”
——1993年5月，《华尔街日报》

关于计算机
“计算机要对这些简单的指令进行处理——‘调用个数值，把它跟现有的数值相加，并将结果写在这儿，看一看是不是比另外一个数值大’——但要以某种速度执行这些任务，比如每秒100万次。当计算机以每秒100万次的速度运行时，结果就像是魔法。”
——1985年2月，《花花公子》

关于他在苹果的角色
“苹果并不是我一个人表演的地方，苹果的复兴来源于两点：一是公司里有很多有才华的人才，二是他们有卓越的管理团队。多年来，很多天才员工听到外界说他们是失败者，其中有些人连自己都快信。但他们不是失败者。他们缺少的是好的教练和的计划。现在，他们终于有了。”
——1998年5月，《商业周刊》

要为你的产品而骄傲
花花公子：你是说那些制造个人电脑的家伙并不以产品为傲？
乔布斯：如果他们有，那他们就不会做出那样的个人电脑。
——1985年2月，《花花公子》

与苹果的关系
“我会永远和苹果保持联系。我希望在我的人生中，我的生命线和苹果的生命线永远交织在一起，像一块织绵。也许有一段时间我会不在苹果，但我一定会回到苹果的。”
——1985年2月，《花花公子》

对未来的信念
“当你在向前展望的时候，你不可能将这些片断串连起来；你只能在回顾的时候将点点滴滴串连起来。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来。你必须要相信某些东西：你的勇气、目的、生命、因缘，所有种种。这个过程从来没有让我沉沦，只是让我的生命更加地与众不同而已。”
——2005年1月，在斯坦福大学做的毕业演讲

关于死亡之重要
“没有人想死，即使那些梦想上天堂的人，也并不急于到那里。然而，死亡却是我们所有人的归宿，没有人能够逃脱它。事实上也应该如此。死亡就像生命中惟一最好的发明。它是改变生命的代理人。只有清除掉了所有老朽的东西，才能为新生事物腾出空间。现在，你是新生事物，但是在不久的将来，你就会慢慢变老，而被清除掉。抱歉，我把这事说得这样戏剧性，但事实就是如此。”
——2005年1月，在斯坦福大学做的毕业演讲

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乔布斯的临终遗言

Fri, 01 Nov 2013 15:26:45 CST

“作为一个世界500强公司的总裁，我曾经叱咤商界，无往不胜，在别人眼里，我的人生当然是成功的典范。但是除了工作，我的乐趣并不多，到后来，财富于我已经变成一种习惯的事实，正如我肥胖的身体——都是多余的东西组成。
此刻，在病床上，我频繁地回忆起我自己的一生，发现曾经让我感到无限得意的所有社会名誉和财富，在即将到来的死亡面前已全部变得暗淡无光，毫无意义了。
我也在深夜里多次反问自己，如果我生前的一切被死亡重新估价后，已经失去了价值，那么我现在最想要的是什么，即我一生的金钱和名誉都没能给我的是什么？有没有？黑暗中，我看着那些金属检测仪器发出的幽绿的光和吱吱的声响，似乎感到死神温热的呼吸正向我靠拢。
现在我明白了，人的一生只要有够用的财富，就该去追求其他与财富无关的，应该是更重要的东西，也许是感情，也许是艺术，也许只是一个儿时的梦想。无休止的追求财富只会让人变得贪婪和无趣，变成一个变态的怪物—正如我一生的写照。
上帝造人时，给我们以丰富的感官，是为了让我们去感受他预设在所有人心底的爱，而不是财富带来的虚幻。
我生前赢得的所有财富我都无法带走，能带走的只有记忆中沉淀下来的纯真的感动以及和物质无关的爱和情感，它们无法否认也不会自己消失，它们才是人生真正的财富。”

《史蒂夫.乔布斯传》今日全球同步发售，中文版同期上市

Mon, 24 Oct 2011 07:14:40 CST

备受世界关注的乔布斯的唯一授权传记《史蒂夫.乔布斯传》今天将全球同步发售，传记的中文版也将在今天同步上市发售。这本传记也将成为乔布斯留给世界的最后一份礼物。

据此前的报道，该书的基本描述如下：

他对完美的追求和野性的呼唤推动了6大产业的革新包括个人电脑，动漫，音乐，手机，平板和数字出版。在美国寻求维持自己的创新优势的道路上，他是一个将想象力与发明结合在一起的终极代表。他对本书的内容完全没有任何限制，而且还鼓励他周围的人真诚的开口说话，这些人甚至包括对手，前女友以及他曾经开除的同事。因此那些朋友，对手，同事都能无一例外的非常坦诚的谈他在企业和创新过程中的激情，追求完美，执着，充满艺术品质但同时又很具野性充满控制欲等。被一颗魔鬼式的心驱动着，他能够让自己周围的人抓狂。但是他的人格和产品都互相关联，就如苹果的硬件和软件一样都是一个统一整体的一部分。因此他这样一部充满创新，讲述品格和价值的故事对我们会很有启发和告诫意义。

如果你也想买一本乔布斯的唯一授权传记，今天就可以行动了。

via BI

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乔布斯不应该成为年轻人学习的榜样

Sat, 18 Feb 2012 16:19:36 CST

本文编者系速途专栏主编丁道师。

不可否认，乔布斯是过去十年中全世界最伟大的人之一，在过年的十年中乔布斯改写了包括音乐、手机、电脑等在内的六大行业，重新缔造了商业规则，一手打造了庞大的苹果帝国，成为全世界数亿人顶礼膜拜的对象。尤其在乔布斯去世后，乔布斯的影响力更上一个层次，然而无论如何，客观的说乔布斯不应该成为年轻人学习或者模仿的榜样，乔布斯是一个伟大的人，但究其道德品质来看，绝对算不上一个“好人”。

不给合作伙伴活路

众所周知，乔布斯向来与慈善绝缘。当比尔盖茨和巴菲特等大佬纷纷慷慨解囊投身慈善事业的时候，乔布斯却公开宣称拒绝慈善。当然，或许有人会说乔布斯把产品做好，就是对全人类最大的贡献，也就是最好的“慈善”。

但当你看着为苹果代工的企业工人被严重压榨的时候，你还会这么认为吗？苹果公司占据了全球手机市场超过50%的利润，但是为苹果代工的企业很多都没有实现盈利甚至亏损，苹果压榨代工企业利润导致出现一个个类似富士康的“冷漠工厂”，但是基于苹果的全球科技领导地位和苹果产品的不可替代性，很多企业还是心甘情愿的被苹果剥削。

总之，不同于谷歌、微软、 Facebook等企业一样，自己活的很好，也让合作伙伴活的很好。而苹果自己活的很好，却不太给合作伙伴活路。

修禅之人违背“禅”道

禅宗讲究精神对现实生活的超越性，提倡人的生活精神的高级追求与享受。很多人认为乔布斯的成功和其修禅不无关系。但是乔布斯因为健康问题而英年早逝，再结合乔布斯的生活作风我们很遗憾的发现乔布斯完全背离了“禅”道。

乔布斯早年远渡重洋来到印度学习禅道的精髓，但是禅的修炼并没有改变乔布斯的陋习。通过近日FBI曝光的一些旧闻我们得知，乔布斯有吸毒、感情不专一（乔布斯公开承认有一私生女）、为人不诚信等已然违反了原则的一些重大陋习。

虽然笔者乃修道人士，但是道禅相通，万法归一。无论是修禅还是修道，都讲究一个天人合一，仁者制胜。

乔布斯靠其作品赢得了世人尊重，但人品却着实为世人不耻。总之，乔布斯的个人品德和媒体给乔布斯所赋予的“禅”道格格不入。

创新？还是毁灭创新

毋庸置疑，苹果公司是当今世界最富有创新的一家企业，旗下产品无论是手机还是电脑，又或者是音乐播放器和平板电脑等每一件都是艺术品，堪称完美。

笔者承认苹果代表了科技前沿和时尚的潮流，并且推动了科技行业飞跃性的发展，让人类科技提早进入下一个十年。但乔布斯是一个权力掌控者，他喜欢行业按照他制定的规则来运行，在弱者看来乔布斯强势背后的一个现实就是：要么你跟着我玩，要么出局。

有人说苹果推动了科技行业的创新，但我却说苹果毁灭了创新。这点笔者不必细说，下面一张图片已然能说明一切，在苹果出来之前，手机制作行业呈现百家争鸣的状态，但是苹果出现后，改写了行业规则，若干年后，整个行业成了“呆子”。

苹果手机出来前和出来后手机制造的对比

“乔布斯的产品出现后，我们不敢创新，只能跟随模仿，要不然没用户买账。”这或许是很多中小科技企业的呼声。

上图给我的启示就是：原本我们是一个五颜六色的社会，但是乔布斯把我们带入了一个灰黑色的世界。

总结：乔布斯是伟大的，但乔布斯终归也是凡人一个，依据以上几点来看，乔布斯绝对不应该成为年轻人，尤其是中国年轻人学习的榜样。当然写作本文不是让大家改变一些什么，只是希望大家能看清一些什么。（本文作者系速途网评论中心主编丁道师）

Via 速途专栏

乔布斯：开创时代的 4 大经验

Fri, 20 Jan 2012 17:00:27 CST

史蒂夫·乔布斯，这个在过去几十年内引领现代数字技术设计与发展的人，曾对他的团队说，要去做那些“看起来不可能的事情”，那些“伟大的、会改变历史的事情”。

乔布斯做到了，并且不止一次地改变了科技与互联网的历史。他在商业领域创造了奇迹，Mac、iPod、iPhone 和 iPad 风靡全世界，创造了难以估量的价值；他让个人电脑成为了大众消费品，并且重新定义了媒体播放器和手机的含义——这改变了整个数码产业、音乐产业和通讯产业。

他也曾经有过失败。被迫离开苹果的那段时间，他创立了NeXT公司。不过，公司虽然在商业上失败了，但却扮演了技术先锋的角色，万维网（world wide web，www）就是在 NeXT 电脑上诞生的；而NeXT软件也成为了后来苹果 iOS 操作系统的核心。

乔布斯为何能成功？一些与他共事的人讲述的创业细节或许能告诉人们，乔布斯为何成为乔布斯。

经验 1：不择手段地取悦消费者

2007年，iPhone 横空出世。但在面世之前，iPhone 的设计一直采用的是塑料屏幕的方案。比起玻璃，塑料不容易摔坏，且生产成本更低。

然而，在距离上市还有 6 周，所有的制造商、供应商都已经准备就绪的时候，乔布斯却命令他的团队改变设计方案，采用玻璃屏幕。他坚持认为，塑料容易产生划痕，这对用户来说是相当糟糕的体验。

乔布斯的固执，一度让所有人无可奈何，他们不得不推翻已有的成熟设计重新来过，加入特定的设计降低摔碎的可能性，并为了这种特制的玻璃材料、在极短的时间内满世界联系制造商。
不过，在团队夜以继日疯狂工作并追加了不少投资之后，玻璃屏的 iPhone 最终还是成功诞生了。

“不要为了节省成本而在小钱上斤斤计较，而要花大力气使你的顾客得到绝对好的用户体验”。这是乔布斯的经营哲学。

乔布斯和苹果公司总裁 John Sculley

经验 2：好的点子经得住时间

1985 年，从苹果出走的乔布斯创建了NeXT。NeXT 出品的电脑有着新潮的黑色外观，性能强大，企图打开教育界市场。当时乔布斯的主意是，NeXT 不但造硬件和软件，并且提供内容：一个“智慧的宇宙”（A Universe of Wisdom）。在乔布斯的设计下，电脑技术将通过数字图书、音乐等途径，与人文、艺术完美联姻。

他说服了一些出版社出让书本的数字版权，价格仅为正版书籍的零头。乔布斯甚至向牛津大学出版社签订合同，用每个数字拷贝1美元的价格，买下了莎士比亚所有作品。

NeXT在教育领域的扩张以失败告终，他的电脑太贵了，卖不出去。但乔布斯“数字媒体”的概念成为了iTunes的雏形——用0.99 美元一首歌的价格出售数字音乐。

乔布斯不仅有热情，还有足够的耐心。等了数十年，iTunes的成功终于证明了他的正确。

经验 3：不要在错误上停滞不前

在同事的眼中，乔布斯“知道他想要什么，但并不那么明确”。Macintosh最初的诞生，一部分是对未知领域的探索，另一部分则是某种技术实验，在这个过程中，前进和倒退都在所难免。

乔布斯是苹果公司的最终裁决人，他敏锐的嗅觉和充足的决断力，是苹果成功的要素——不仅仅是对成功的决断，还有对错误的决断。对自己曾经犯的错误，他毫不避讳。

曾经有段时间，乔布斯对软盘情有独钟，但团队里的其他成员则更推崇另一种存储设计。团队只好瞒着他开发自己的方案，而当他们将方案展示给乔布斯的时候，乔布斯很乐意地接受了。

乔布斯并不像人们所想的那么固执，相反，他很灵活、乐意改变。

2008年乔布斯出来证实有关他死亡的传言

经验 4：激情铸就事业

在工作上，乔布斯总是不知疲倦、全身心投入。他享受工作，并认同其价值。真正成就一番事业的前提，是自己对自己事业的赞赏与认同，要“永远跟随你的心”。

乔布斯为自己和苹果公司积累了大量的财富。但钱并非乔布斯工作的原始动机。上世纪 90 年代，正值互联网泡沫急速膨胀的时期，乔布斯对那些年轻的、迅速扩张的创业者颇有微词。“他们成天讨论的是所谓‘退出机制’，如何在大捞一笔之后全身而退。”这为乔布斯所不齿。

“挣钱是何其短浅的目标，他们应该把精力放在如何成就一番大事业上。”乔布斯说，“去成就那些真正可以延续的事业。”

via 果壳

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为什么说“人人都是产品家”？

Mon, 09 Jan 2012 15:53:13 CST

如下是程苓峰在<产品家>沙龙第一期上的发言。

最近几天连续听到几个人在不同场合说了一些神似的话。微信的当家人张小龙接受采访时说：经过多年的工作，越发感觉对人性的把握是最重要的。一个西方学者点评道琼斯指数的变化：决定这条曲线走向的是两个因素，一个是人性的贪婪，另一个是人性的恐惧。奇虎360创始人周鸿祎也是在谈论如何做好互联网产品时说：最难的是克服产品经理自己的贪婪。

虽然所谈的事情不同，但三位出发的角度都一致：人性。这就是我想说的话题：不论你来自多么不同的领域，只要站到足够的高度，就能相互交流，产生共鸣。所以有句话叫一通百通，有一种体验叫一览众山小。但除了人性这个层面，不同产品、不同职业间还有那些层面可以相互交流？

我做了8年记者。记者这一行，如果单从功能说，跟律师、跟老师、跟产品经理差别大了。不过做到第四年时，我就强烈感觉“人人都是记者”。记者是干什么的？抽象出来说：发问，分享，仅此而已。那么我们每一个人，哪一个不是每天在通过发问和分享来达到自己的目的、展开自己的工作呢？也就是，如果把一个职业从形式这个层面抽象出来，是跟其他职业、跟每天的生活相通的。

再后来有年轻记者来向我取经。我就说，你们学习我不需要去看我的文章，那个一点用都没有。你们学习我要去看我的简历。如果你想成为下一个程苓峰，你是不是有7年的时间系统学习经济和管理学知识；3年的时间国外留学，1年半做产品经理，3年的中层管理，1年半空降到创业公司，1年的个体户，一次惨痛的创业。如果这些都没有，你凭什么有学习我的资格？你凭什么能真正听懂海归、CEO、创业者、管理者、产品经理说的话？这就是冰山理论。一般人都看冰山露出睡眠的一角，但冰山下面的基座才有决定权。

这个层面，比形式更高，是哲学层面。这个层面的道理，在任何产品任何职业上都通。

再到后来，我感觉最深刻的，做记者最重要的是要真诚。第一，真诚对人，别人才会真诚对你。否则，哪来的对话哪来的信息？相互提防，绝对失败。对于真诚的人，别人天然就愿意帮助他，跟他分享。第二，真诚对己，才会知道自己的不足，才会发现各种的疑问。新闻线索，往往都是从自己不知道的地方开始的。最自己不真诚，晕晕乎乎，怎么可能发现未知的悬疑？一个真诚的人，铁定能成好记者。

这就是人性层面，我感觉就是一开头张小龙那三个人说的层面。所以我总结，任何一个产品或者职业，都可以从下到上分为功能、形式、哲学、人性四个层面。不同产品和职业在功能层面是难以交流的，但形式以上，都是可以交流的。越往上需要的功力越高，交流起来越容易。上面是根基，简简单单，下面是枝叶，繁茂复杂多样。

下面举举雷军的例子。

雷军在金山做CEO的时候，被傅盛后来概括成二维动物。看见用友赚钱就去做财务软件，看见瑞星赚钱就去做杀毒软件，看见网易挣钱就去做游戏。指哪打哪，像一只蚂蚁，只看见眼前两寸宽。苦命。这个时候，就是在功能这个层面。只看见财务、杀毒、游戏这个功能本身的不同。

后来雷军离开金山，做天使投资，据说是“大考”三年。后来果然不一样，成为傅盛形容的三维动物。看看他这几年说的话。第一句，做最肥的市场，不充分竞争的市场，需要新能力破局的市场。这是在说形式。第二句，专注、极致、口碑、快。这是在说哲学。这几个词，放到哪里都能用。到最近搞小米，反反复复的饥饿营销，反反复复的被媒体和人群“雷布斯”化。虽然明面上不说话，但实际上玩的是心理，利用的是人性。

话说到这里，摆明了两个道理：第一，人人都是记者，人人也都是产品经理，因为背后的哲学和人性是想通的。天人合一，都合到这里来了。第二，不同职业不同产品之间可以交流。在哲学和人性层面交流。但你会问：so what？那有什么用呢？

这里引入最核心的观点，创新即来自于不同产品不同职业不同范畴的交流。用一个互联网的术语，叫“链接”。

iPod席卷全世界的2005年采访陈天桥，他说iPod让我们领教了什么叫创新。组成iPod的芯片、MP3技术、硬盘、音乐等等都是已经存在的，但乔布斯第一次把这些本没有关联的东西整合到一起，这就是创新。陈天桥当时强调的是整合的思路，而这个思路，一定是脱胎于对不同东西的了解和给它们建立链接的尝试。

TED论坛上一位学者曾经说：一个新的想法，在大脑里就具体表现为两个之间没有直接建立关联的细胞或者组织之间第一次建立的链接，有一个新的结构。为什么是咖啡馆而不是实验室成为西方科学上很多创新的发生地点，因为在实验室你总是在跟熟悉的人谈论熟悉的话题，只有在咖啡馆里你才会懒散的倒在那里跟不熟悉的人胡扯不熟悉的话题。链接才有创新。

互联网是一场百年不遇的伟大创新。但这场创新是怎么发生的呢？完全是链接的结果。从链接计算机，到链接网页，再到链接人，再从facebook的双向链接到twitter的单向链接。一旦链接上，就会信息的流动，就会有思维的自组织，创新就会勃发。放开去。宇宙间的能量的流动也依赖于链接，就好像<阿凡达>跟神树、跟马、跟大鸟通过辫子的链接以相互感应一样。

是的，为不同产品、不同职业、不同背景之间建立链接，能够激活创新，这就是我们信奉的逻辑。这就是<产品家>沙龙的使命。这就是我们的slogan所体现的：人人都是产品家。如果还能再一句就是：链接感应你我他。

在这个框架下，第一期的题目是谈论<三体>。为什么呢？不是因为<三体>大热，大热的很多，而是以为这是一本同时引起了媒体人、互联网人、投资人等等不同职业的人强烈兴趣的一本书，一个产品。它为什么有此魅力？因为这些不同背景的人都在其中看到的不是纠结与技术、科幻本身的功能或者细节，而是看到了形式、哲学、人性等等形而上的东西。我第一次见KPCB的管理合伙人周炜，他的第一句就是：科幻小说首先必须是哲学小说，必须关心人性，必须回答人类何处去的问题，必须格局宏大没有边界。

期望这是一个开头，让互联网人跨出界去，与不同的产品不同的产业不同的种族交流，让互联网的思维冲击他们，也让他们的思维夯实我们。这里面会出更大更多的创新，互联网人会更加强壮，谦逊。

转载请注明来自云科技。

张小龙：如何把产品做简单

Mon, 30 Jul 2012 10:29:20 CST

今天从一个小故事开始讲：为什么苹果的手机只有一个按钮？

（台下：我觉得对于用户来说，只有一个按钮不会有太多的干扰，只要从这里开始，其它的菜单都在这里面了，这是我个人的一些想法。）

上次在分享的时候 Martin（腾讯总裁刘炽平，编者注）也在，他认为是因为这一个按钮很容易坏掉，所以用户要不停去换新的手机。这也有一定的道理，因为我上个苹果手机的按钮就坏掉了，后来没有办法只好又换了一个。

（台下：乔布斯是想说我的产品是我来引导用户使用，所以只有一个按钮的时候，你必须照我的操作，你只能按这个按钮来一步步操作。）

那两个按钮为什么就不能引导了？

（台下：多一个就多一个选择了。）

就不给他选择？

（台下：对，因为你要照我的思路来操作。之前看了《乔布斯传》，我感觉乔布斯性格上有一点偏执，追求一种极致的简洁，可能跟他的理念有关系。他如果能用一个按钮来实现，绝对不会用两个。）

那能不能不用按钮？

（其实大部分手机都不用按钮，但是可能这个按钮还是必要的。）

最重要的不是回答的正不正确，主要是看有没有一个自己的想法，任何理由都可以。

（台下：简单。）

对，简单是个很好的回答，非常好。这个问题其实没有一个标准答案。

（台下：我想补充一下，如果死机的话可能会把手机摔了，按钮可能是一个发泄的入口。）

发泄用的？

（台下：如果死机的话你会把它摔了，所以用户要去点。）

对，这也很合理，因为发泄很重要。没有标准答案，我说的答案也是一个仅供参考的答案，大家不要当真。为什么只有一个按钮？你再看一下为什么是白色的？其实白色的比黑的更酷一些，对不对？白色的其实是苹果最想做的，当时是供应商做不到，所以就做了黑的先来应付一下大家，后来才做出了白色的。白色的手机，再加上一个按钮，你会想到什么？一个白色的东西加一个按钮在上面，并且一按就会有“奇迹”发生。

（台下：像马桶。）

对。我看过一个故事，苹果的首席设计师叫乔纳森·艾弗，他以前是做马桶设计的。一个设计师的设计经验会延续，所以你可以想到这里面包含了一些历史的经验。我们经常看到一些马桶上面有两个按钮，那个体验就不好了，你每次冲水都不知道该按大的按钮还是按小的按钮。

当然，这是我开的一个小玩笑，不是真实的东西，但这个玩笑里也有一些故事，这个故事就是艾弗设计师以前确实是做日用品的设计，当时他的很多积累是来自于工业用品。然后到苹果以后，后来乔布斯回到苹果，发现他的设计理念跟自己很接近，才留下来一起来做。

我们现在用的很多是苹果的产品，给我们很多启发，所以苹果为什么硬件这样做？软件这样做？其实有很多值得思考的地方。我自己也看了《乔布斯传》，觉得它没有把苹果的一些设计思想和精髓写出来。在iPhone发布时，他说我们领先其它手机5年，这个5年领先在什么地方？iOS的设计理念是什么？它的哲学是什么？这其实很值得去思考。

从微信“摇一摇”看简单就是美

故事就讲到这里，我们开始今天的正题，先用简单的思维开始。这句话大家都听了很多——“少就是多”，为什么少就是多？为什么简单就是美？为什么复杂就不美了？

微信我相信男生都用了，女生用了也不会告诉我们。我摇到了一个叫Tina的，在三公里以外，如果大家想加我的话可以一起摇一下。（演示微信摇一摇功能，编者注）但是深圳的同事，你们在100公里以外就加不到我了。1、2、3，摇！必须在3秒之内摇，然后我们会看到一个列表，刚好我们摇的人就在这里面了。我们看到这个列表里面有十几个人，就是我们刚才一起摇的人，基本上都能捕捉到。

大家可能已经在讨论这里面的技术问题了，技术问题我相信不是一个问题，对于腾讯来说非常容易做到。我这里想说的是，作为一个产品功能，我们为什么要这样做？这个功能非常简单，优秀的开发同事可能一两天就可以开发出来，但是我们怎样把一个功能做成一种极简的体验，这个难度非常难。

你可能今天看到摇一摇的功能很简单，我们要做也很容易，可问题就在这里：如果面对一个功能，我们能做到别人还没有这样做过的东西，这是非常难的。这里是有一些方法可以遵循的，也就是简单是美的方法。我们看一下里面体现出来什么样简单的特点。

摇一摇界面里没有任何按钮和菜单，也没有任何其它入口。现在下面有一个菜单可以拉出来，显示上一次摇到的人，这是我们的一个败笔，正准备把它给取消掉。也就是这个界面没有任何东西，只有一个图案，就像是iPhone或者马桶只有一个按钮。它只有一张图片，这张图片只需要用户做一个动作，就是“摇一摇”。这个动作非常简单，是人类有史以来最有启发性的一个动作。我因此研究过人类的起源，人类为什么会直立行走？因为人类要用手来抓石头打猎，最后脚就用来做别的事了，最后就直立行走了。

我们内部开发这个功能时把它叫做“（录一录）”（音译，怀疑应为“撸一撸”，编者注），服务器上开发的代码叫“Lusefor”。（也是音译，怀疑应为堕落天使路西法Lucifer，编者注）这是人类最原始的东西，最原始的东西往往就是体验最好的。

前不久我在微博上写过一句话，我们怎样体现出最原始的东西就是体验最好的。我们回忆一下在Windows时代，多任务是怎么体现出来的？我们要摁“ALT+Tab”键。在iPhone里我们只要摁两次底下这个按钮就可以了，这个简单很多。在iPad里，4个指头把它撸上去就可以了，它就可以把多任务给切换过来。这是一个从复杂到简单的演化过程。实际上ALT+Tab非常复杂，很不人性化，所以我们说Windows体验不好，MacOS体验好，判断依据是哪个更人性化或者更简单，或者更原始，它就是好的。我们买一个iPhone或iPad给一个4岁小孩都会用，这体现的是它的原始或者简单。

同样的，我们来看“摇一摇”，它非常简单，不用做任何学习。我们避免在界面里出现任何的文字解释，一旦一个功能需要文字解释，这个功能的设计已经失败了。

很多产品人喜欢在程序里加一些Tips，觉得这是一个很好的教育手段，可如果你需要有Tips去教育用户，证明也很失败，你没有办法通过功能本身让用户一看就知道。用户看了图片，他会下意识地摇一下，这时候要给他一些刺激回馈出来，所以他会听到一个来福枪的声音——我们故意找了来福枪的声音，这个声音很刺激，原来以为只有男生喜欢，后来发现女生也很喜欢，因为它代表了雄性。本来我们给女生设计的是一个“叮叮当当”的声音，后来把它取消了，都做成这个声音了。

最初的摇一摇，摇开后的背景是一个裸体女人的上半身，那是维纳斯，是艺术。但是我们的很多用户，包括公司内部的同事甚至领导说这个影响会不太好吧？我们就把它改成了一朵小花。所以到我们要放弃艺术去追求一种大众喜好的时候，其实损失就更多了。

你会看到这个过程很有意思：（摇了以后）先有一个声音，然后有一扇门打开，再合上。甚至在打开的时候，如果你想换一张图片，你可以把手指伸到缝里面去点一下，点一下可以换一个背景图——没有发现吧？

上一次Pony（腾讯CEO马化腾，编者注）很认真地给我发了一封邮件，说摇一摇的功能真的很好，但是我们要防止竞争对手抄袭模仿我们的功能。之前我们做了一个查看附近的人，然后竞争对手也做了，并且加了一个小创新在里面，叫做表白功能，这样跟我们就不一样了。Pony说为什么我们没有预先把这些该想到的都想进去，让别人想模仿的时候都没有办法再来做一个微创新？我说微创新是永无止境的，别人总可以加一点东西来跟你不太一样。我们这个功能已经做到最简化了，别人没法超越——我们当时是有这种自信的。自信一方面是说我们已经最简化——因为就像iPhone只有一个按钮，除非你做一个没有按钮的手机——这里只有一个动作，甚至连按钮都没有；另外一个原因，我说这个体验的整个过程是非常严实的，它是一种人类的性驱动力在完成整个过程，没有什么吸引你的驱动力比性的驱动力会更原始——这是佛洛依德说的，不是我说的，所以这也是科学，不是一个道德低下的问题。

从这两个角度，一方面是它确实做得很简单，另外一方面它让你很爽，这个爽是来自很深层次的原因，所以我们说竞争对手无法超越。我不知道你们有没有赞同或者理解这一点。看起来很简单的东西，但是它要有一些方法或思考去达成这种简单。手机里可以体现出这种东西，因为手机可以认为是手指的衍生，是你的第六根指头。所以在手机底下，体验的突破空间非常有潜力，这跟你在电脑上通过鼠标和键盘来交互是不一样的。手机跟身体连在一起，很直接。为什么很多人喜欢汽车，对汽车那么追求？汽车是你双腿的延伸。

怎样看待简单是美？我的理解是，简单是一种审美观，它不是一种完全理性的结论。不是说我们尽可能做得简陋一点，而是说你脑袋里是不是有一种观念在这里——你看到一个界面，一看它密密麻麻铺满了按钮，你就知道这东西一点都不美，想要把它给简化一下。这种审美很难解释了，不多讲。

产品经理应该像上帝那样了解人性

我记得看过一句话：我们喜欢简单，因为上帝创造宇宙的时候，定下来的规则也非常简单。这句话好像是开普勒说的。有没有谁记得开普勒定律？很多物理学家会说发现宇宙的规律很简单，既然宇宙的规律都这么简单，我为什么要把很多事情搞复杂？

为什么说产品经理是站在上帝身边的人？一是我想奉承一下产品经理，赞美一下大家，另外一点是说大家很像上帝。上帝是什么样的人？他建立了简单的规则，然后让这个世界演化。

我想表达的是，产品经理和上帝一样也会俯瞰芸芸众生，知道他们的欲望，然后给他们制定一些规则，让他们按照这个规则来运转。当你做到这一点，你就会像上帝一样，会有上帝的成就感。

首先你要了解人们的欲望，然后通过你的产品去满足，并且他们使用的过程是按照你的预期来的。你知道他们会怎样自己去演化，然后你就在旁边看热闹就行了。

就像我们只做了一个很小的功能“摇一摇”，然后每天有几千万上亿次摇动在发生。我们知道这耗费了很多能量，所以我们下一步的计划是在摇动的时候做一个能量收集器，能够把摇动产生的动能收集起来用于发电，然后把它做慈善捐出去。（应该是开玩笑，编者注）因为每天浪费了太多的生物能，很多（男）人都在做无用功，其实他又找不到女孩子。我们后台的数据显示这种搭讪的成功率是很低的。但是无数的男性在那里拼命地摇啊摇，还有很多女性在那里摇，你们知道为什么吗？如果你们对女性的心理研究不透彻的话，你就损失了一半的用户。所以我们的产品经理现在都在看一本叫《女性的起源》的书，我推荐你们也看一下。我们（微信）有一半的用户是女性。

女性为什么会摇呢？

（台下：检验魅力值。）

说得非常对。这里说一个小插曲，它可以体现出产品经理对女性的无知。当时做“摇一摇”的人总以为我们会让女性用户受到骚扰，我们很对不起她们，我们为了让这个功能用起来真的对不起这些女用户，会有负罪感。

发布第二天，我赶紧给女同事说，是不是有很多人骚扰你们，跟你们打招呼？跟我想的相反，她们说我们每个人都在底下看谁收到的“打招呼”多一些。

所以我们千万不要说对用户很了解。当然我们隐私做得非常好，她会收到打招呼，但是她不会被骚扰，这些是我们做得好的地方。

你必须要像上帝一样知道用户的心理，并且知道用什么样的规则去引导他。为什么这么说？规则是很简单的，只有简单的规则才可以演化出非常复杂的事情。所以我很不认同很多产品，一开始就做一个复杂的规则，最后没有任何演化的空间。我们看到很多产品比如Twitter都非常简单，它的规则简单到你们都瞧不起它，但是这样的东西是最有生命力的。如果谁一上来给我拿一个产品计划的逻辑，我要花一个小时才能看懂，那一定不是好产品。

我们再回来看，演绎乔布斯说的那句话：我们要让用户保持饥饿，让他们保持愚蠢。看起来是在嘲弄用户，对吗？（20世纪70年代，《Whole Earth Catalog》停刊号封底有一行字“Stay Hungry, Stay Foolish”，后因为被乔布斯引用而著名。编者注）

但如果你在做产品时没有这种信心把握住用户需求，没办法控制他每一步所要做的方向，那你就控制不住这个产品，这个产品就已经在失控之中了。作为产品经理，一方面自身要保持饥渴，保持一个觉得自己很无知的状态，但对我们的用户来说，我们要想办法让他们知道他们的饥渴在哪里。

第二点，我们要满足他们的“贪嗔痴”。贪嗔痴是什么？佛教说人的本性是贪嗔痴，佛认为所有的人是瞎子，是无名的，而睁开了眼的人就是看到了光明的人，觉悟了的人就叫佛。佛教认为有三个基本的约束力使得普通的人不是佛，就是贪嗔痴：贪是贪婪，嗔是嫉妒，痴是执着。

我们要洞察这一点，因为我们的产品对用户产生黏性，就是让用户对你的产品产生贪，产生嗔，产生痴。

腾讯给大家各种“钻”（腾讯会员与特权体系，编者注），“钻”体现了什么心理？其实都体现了人性的这几个弱点。各种黄钻、绿钻，他会贪，他要升级；他会嗔，他会跟人比较，说你的钻比我的等级高，所以我也要升上去；他会痴，觉得我一定要把所有的钻给收齐。不是说所有的东西都要去做“钻”之类的东西，即使是一个体验好的产品，就像苹果的手机，同样会对用户产生这样的吸引力，因为这是人性本身的共同弱点。

所以当我们在做一个产品的时候，我们在研究人性，而不是研究一个产品的逻辑。

逻辑本身没什么好研究的，开发的同事可能更懂一些，但最重要的是“你的产品为什么是这样子，而不是那样子”，最后是对人性的分析。所有的产品都需要有人性的研究。为什么要有白色的iPhone，为什么iPhone只有两种颜色？你可以对每个好产品都提出问题，它背后肯定都是从人性的角度出发，而不是别的。所以乔布斯曾经说过一句话，记者问他：你们推出新产品的背后是做了很多用户调研吗？还是用别的方式来知道我们应该做什么产品？乔布斯说我们不需要去做调研，不需要看统计数据，但我们知道用户心里需要什么样的东西。这个知道并不是说你去问一万个用户，而是你对人心的洞察或者人在内心里的一些渴望的洞察，那你就会知道了。

什么是产品体验？总结一个字就是“爽”，两个字是“好玩”。事实上如果我们问用户为什么喜欢用微信，没一个人会说它可以省钱，或者是很方便地发短信。他们会告诉你这个东西挺好玩的，或者用起来挺爽的。这会超出你的预期，你会觉得本来是做一个通讯工具，但用户不这么看。用户看的重点和你看到的是不一样的，你在拼命地说我帮你解决了通讯问题，用户说其实这不是我关心的。如果出现这种很大层面上的偏差，就很麻烦了。

有一次我在一个聚会，来了好几个女生，我跟她们说装一个微信吧，她们问为什么。我说装微信可以免费发短信、发图片，省了彩信的钱；还可以直接说话，连打字都不需要。这几个女孩没有一个有兴趣，很奇怪地看着我，问：“我为什么要用这个东西？”然后我现场给她们演示了一下，说你看附近有很多美女，我可以跟她们直接打招呼，这些人立马两眼放光，一个个拿出手机让我帮她们装。我当时都很震撼，这两个差别会这么大。我承认我当时对人了解太少了，但是真实的结果就是这样子的。

所以当我们的竞争对手360做了一个“口信”，他们的定位很清晰，因为他们很善于做用户需求把握，觉得越实在的产品、对用户有实惠的产品，用户就会越喜欢。事实上很多产品之前也是这么成功的，所以他们做口信也是按照这个思路，说我帮你省了短信费，可以集成到一起。我看了以后就窃喜，因为我知道这条路是不对的。很多时候，用户在你这里省一点钱干什么？他会去买别的东西，奢侈品什么的，他的钱总是要花掉的，他要的是一种很爽的感觉。

所以我们做产品要找到用户心理诉求的本质。本质是什么？可以简化一下，比如对微博来说，用户上微博干什么？用户上微博的原因是为了炫耀，是因为害怕孤独，不是利群而离群，是用它有追赶。（“有追赶”是音译，不一定准确。编者注）前面大家可能明白，后面这个“有追赶”会比较难理解。想一下你们在微博上干什么？

很少有人能做到这一点，你写一句话的时候脑袋里想到哪些听众会看到，你会为他们写东西，你会构筑一个自己的形象，你会想我写了这句话以后别人看了我的形象是不是又朝我想要的方向变了一点。你会看到一个人爱上你了，或者给你发私信了，马上第一时间去看一下。你会很在意。

实际上微博是构筑另一个自我的地方，就像我们平时在生活里通过各种行为来构建一个自我。那里面爆出来很多人心的缺陷，一个内心强大的人是不需要写微博的，比如韩寒不写微博。韩寒前两天写了一篇文章，他说他为什么不写微博的原因，我当时说了一句话：韩寒对微博的用户心理分析得这么清晰，他要不做互联网产品是中国互联网事业的一大损失。

如果做微博的人对于用户为什么写微博的心理不能分析得很透彻的话，那我们就是在一个很肤浅的层面上来做产品。所以微博是一个很有意思的主题，我们自己写微博的时候，你观察一下自己的动静也发现挺有意思的。自言自语为什么做不到？因为没有人会写日记写那么多，那个才是自言自语。一旦有人群的地方就不是自言自语了，那挺难的。

群体用户与个体用户

凯文·凯利的《失控》我给很多人推荐。这本书很厚，所以很多人都没有耐心的看完它，我自己也是，可是如果我们面试一个大学生，他告诉我他看完了这本书，我肯定就录用他——不过他们不知道这个秘诀。如果做互联网产品的不看一下这本书，我认为知识是不全面的。他从生物学、社会学的角度描述了一种群体效应，总的来说，结论是群体的智商低于个体智商。这个观点不在那本书里，而是在另外一本书里，我不记得书名。一个人在组织里，组织的平均智商是低于个体智商的，个体的智商更高一些，群体会拉平这个智商。比如说在微博里，微博上多了你的智商会降低，大家认同吗？你没有发现这个变化，因为你每天降低一点。

很简单的，你每天在微博上说的话，你会发现跟大众越来越一致，别人在说什么，你也在说什么。你不会说一些大家不能理解的东西了，因为你会觉得那很突兀，会让大家不舒服。所以微博的转发那么高，自己写的那么低，就是这个原因，大家拼命的一团和气，互相夸两句。群体有趋同性。

另外一个观点是群体是一个完整的生命。我们小时候都看过蜜蜂怎么飞，有一堆蜜蜂一起飞，在这里大家忽略了一个有趣的事，就是这堆蜜蜂谁是领头的，谁来组织它们。一堆蜜蜂有一个目标，它们会统一行动，但是每一个蜜蜂都是个体，没有一个领导，不像我们公司还分出一层层的管理干部。那么谁在指挥这一群蜜蜂？趋同性让他们统一，但他们表现的像一个有生命的独立个体一样，会朝一个目标一起过去，没有人发号施令。

一群蜜蜂体现出单独个体的特征，有一个独立个体的属性，虽然这个属性从哪来没有人知道。同样的道理，一群人会体现出一群人的属性，跟个人是不一样的。如果你到前线当了一个战士，你可能对杀人这件事情会很麻木，完全变了一个人，因为那个群体都是那样的，那是一个群体性。

群体有群体的运作规律。为什么我们要说群体？因为这和我们的产品很相关。我们的产品是什么？我们只要找几十号人开发一个东西，然后我们会给几千万、几亿人来用。这些用户是一个群体，而不是一只蜜蜂，不是一个人。

很多年前我们写软件时，针对一个客户来写，这个客户要什么我就给他做什么。但现在不是，现在你的客户是谁？你的客户是一群蜜蜂，不是单个的蜜蜂。你决定一个单个个体的需要，不代表群体的需要。

第三点，群体的含义是很难预测的，因为没有人知道群体性从哪儿来。所以我们对这种群体的反映，做产品就是一个群体反映的引发器。对群体反映，我们应该去试验而不是去策划。

如果有人告诉我说我们做了一个产品规划，把未来半年或者一年的版本都计划好了，那一定是在扯淡。三个月都做不到，更不要说一年以后的计划。同样，如果有一个产品经理信誓旦旦地跟我说，做一个东西一定会在用户里产生一个什么样的效果，多半也是不可信的，因为群体的效应是很难预料的。你会很难预料往群体里面放一个产品，它们自己滚动会形成一个什么样的东西。

就像漂流瓶。（QQ邮箱和微信中的一个功能，编者注）现在漂流瓶很火，火到它成为一个独立的社区——这是从用户的使用覆盖面来说，邮箱1/3的活跃用户是它贡献的。但是漂流瓶很简单，我们做时其实不知道它会产生什么样的效果，是预料不到的。漂流瓶是一个很简单的东西，就是一个人扔一个瓶子，然后有人很弱智地回答了并漂回来。但是我们把它放在一个海量的用户群体里，它会产生一个群体效应。这个群体效应是不可预测的，大家千万记住这件事。虽然我们可以凭经验、感觉它会怎么样，但如果要很客观地预测是不可能的。漂流瓶是群体效应一个很典型的例子。所以这里鼓励我们有很多思路，应该多去尝试，而不是去分析。

产品规则越简单，越能让群体形成自发的互动。漂流瓶很简单，如果规则太复杂，把复杂的规则放到一起，用户反而不知道怎么样用这个规则互动起来。只有简单的规则用户群才能很好的互动，但并不是说规则简单就一定会传染开来。这里存在一个引导的问题。我们要做的工作是在群体里做一个加速器、催化剂，是做这一类的工作，而不是把这一块钉死了之后，用户进来以后，只能怎么样，一步一步的走。

产品定位和人性化满足用户

用一只蝴蝶引发一场风暴，虽然这样的事在自然界非常少发生，但理论上也是有可能的。所以我们更多的聊一聊这个功能，觉得挺自豪，因为它是非常简单的一个东西，但是在用户里面引起了一场“风暴”。

产品定位很重要，我们说很多时候产品经理做的是功能而不是定位。功能是做需求，定位是做一种心理诉求，也就是说定位是更底层的一些心理供给。

最后说我们做的东西，能够把它做到底层的需求。就像我们做微博，如果只是说我们要打开微博，跟用户无关系，跟用户的心理动机无关。如果我们说微博能够满足用户的心理诉求，让他获得安慰感、排除孤独感，让他获得成就感，让他在里面更加自信，让他在里面像一个敌人一样，虽然这些诉求对用户来说不一定是好事，但是他自己意识不到。

定位很重要，所以我们在微信的3.5版本里做了一个换界页面，这个页面写的字是“微信不只是一个聊天工具”，它还是别的。其实当时想写的一句话后来没敢写上去，当时想写“微信不是QQ”，然后再翻一页，“微信真的不是QQ”，再翻一页，“微信确实不是QQ”。后来觉得我们还是要温和一点，不要这么急。后来又想了一个方案，“微信不是一个聊天工具”。这句话很激烈，但是用户看不懂，说不只是一个聊天工具。然后翻几页到最后，我们会说“微信是一个生活方式”，而不是说它就是一个聊天工具，这就不一样。到了最后一页，我们就说开始我的“信”生活，是微信的信。然后他一点就会进入到一个很神秘的空间里面去了，这有一个“洞房”，其实值得看一下，就会有一扇门打开了，然后一个页面就出来了。

通常我们做软件：一个换页，此版本功能更新，1、2、3、4、5，然后尽可能把一些技术指标罗列在上面，告诉用户说我们这个性能又增强了，格式又多了，下载的速度又从每秒钟多少K提升到多少K了。

我们总把用户当做技术专家来看待、当做机器人来看待，但是用户要的不是这个东西。所以在产品里，我们一直要坚持的一个原则是，尽可能不要把技术指标暴露给用户：会禁止显示正在下载，每秒钟多少K的这些数字，“下载”两个字样尽可能不显示。

同样，我们在做一个“what’s new”的时候，为什么要做一个新功能介绍？用户真的对你的功能、特性感兴趣吗？虽然这是大家的日常工作，但用户不需要。用户要的不是了解你的参数、特性、技术指标这些东西，用户要的是你给他提供了什么新的体验。

比如微信第一次你可以使用透明背景动画表情来表达你此刻的心情，我们告诉用户的是这可以表达你的心情，而不是说我们做了一个很牛B的动画表情。用户要的不是动画，用户要的是我可以表达心情，这点是最重要的。虽然我们这里面包含了很复杂的技术，但我们把它隐藏起来了。很复杂的技术是什么？从技术的角度我也挺自豪的，因为这是全世界第一个可以把任何GIF的动画，从背景里面抠出来然后放到这个屏幕里去，屏幕可以设任何背景。GIF动画只有动的东西，背后全是透明的，是这样一种效果。就不会有一个方框，框里有一个背景，动画只能在这里面——这是QQ表情的做法。

但我们即使做了这么强的技术，我们也不会跟哪个用户说，你看我们这个技术很牛。我们会告诉什么才是他要的，是表达他的心情。我们宁愿把那个隐藏起来，告诉用户说你可以和朋友玩剪刀、石头、布的游戏，它是可以玩的。

有的时候我们程序里肯定有bug，当产品做得很好的时候，我就容忍这种bug。我说有bug也是人性的体现。我们引用老乔的一句话，产品是技术和艺术的结合，或者产品是技术和人文的结合。说得非常容易，但是你怎么样在你的产品里包含这种人文或者艺术的成分？这挺不容易的。

所以对一个产品经理来说，需要提高自身修养，在技术之外的人文方面有一些自己的认识。微信有一个版本的换页里是迈克尔·杰克逊的画像，那里面还有一句话，有没有谁记得？

其实产品是可以表达产品经理自己情感的地方，如果大家用得好的话。迈克尔·杰克逊这个东西，当时是我个人主张要放上去的，因为有一段时间我在车里整天都在放迈克尔·杰克逊的音乐。听起来很流畅，节奏很快，你一听到那个节奏就会越开越快，所以经常会超速。但它确实非常流畅，以至于我觉得我们产品，很大的程度上流畅度是由迈克尔·杰克逊的音乐带来的启发，所以我觉得一定要感谢这个人才行，感谢的冲动非常强烈，我说一定要放上去。

放上去后，正好我们以前也放过迈克尔·杰克逊的这一句话：“如果你说我是错的，那你最好证明你是对的。”为什么放这一句话？其实当时很多评论家老是批评我们，你们这里做得不好，那里做得不好。我觉得用这句话来回应这些评论家挺好。

所以你看，如果你把你个人的情感包含到产品里面，是一件很爽的事情。但我们不要把人机器化，也是这样一个观点。这种例子在我们产品里太多见了，我们太多产品太机器化了。我们动不动就告诉他这个图象有250K。我用了一下微博，看微博的点图片下载，正在下载85.97%，精确到小数点后面两位，这些都是不人性的体现。

再举一个例子说人性化的用户交流——如何把邮箱系统管理员改为具象的产品经理。

我们邮箱里经常会发一些系统邮件，管理员的邮件给用户。事实上我相信很多业务也会发送邮件出去，提醒用户之类的。

有一天，我们把这个格式改了一下，很多用户觉得感觉非常好。什么改了一下？以前是系统管理员这样的邮件，把它去掉，改成我们具体的一个产品经理人的名字和他的图象。这样的话，用户每收到一个邮件，全部是一个邮箱的产品经理发过来的，并且有他自己的图象、名字、落款和日期。这就像有一个服务专员给你发邮件，而不是一个系统管理员，后者纯粹是垃圾邮件。

我觉得这在我们很多产品里可以推广一下，用户的被认同感非常好，用户会觉得我在跟这个产品后面的人一对一交流。其实成本很低，你就是把一个产品经理人的头像拍个照片放上去就完了。所以我们做产品，是我们和用户交流的媒介，这一点很重要。

我们都知道“物以类聚、人以群分”，很多人都在问为什么腾讯的产品这么低端、这么低龄化，为什么高端用户都不用？因为我们总是在想忽悠那一些小孩子。这里暴露出一点，很多人在做产品的时候都以为我们的用户是一些低龄用户，我们要描述他们的需求来做，然后尽可能的往幼稚这个方向去做。

我们不是这么认为的，不管做邮箱还是微信。当时，甚至邮箱都考虑过要不要专门做个幼儿版或者少年版，再做个老年版和中年版，我们认为这是没有必要的。我们只做一个版本，这个版本是老少通杀的，最后用户很认可。商务的人会觉得用邮箱很好用，然后一直到小学生，他也会觉得这个满足他的需要，他用起来很好。

我们在iPhone里也同样看得到这样的例子，所以并不存在我们一定要故意的把产品做得低龄化、幼稚化。我们自己并不是一些低龄的人，为什么要那样去做东西？如果那样做，我们引过来的用户也是那样一个群体。自然原则这里就不讲太多了，但是稍微提一下。如果举个例子来说，我会认为Windows是一个不自然的平台，这是从它的体验上来说，迈克尔·杰克逊我觉得会更加自然。虽然经常因为苹果机的用户耽误了很多时间，但是我还是不愿意切换到Windows里面去。虽然说我自己用了很多年Windows，我在Windows里也算是个开发专家，但我好几年前转到苹果平台以后，就发现Windows设计得非常不人性，这是很大的一个问题。举一个例子，在Windows里有一个专门的“程序管理器”来管理要卸载哪些程序、安装哪些程序，普通用户还专门去卸载，这个挺有难度，但是我们在iPhone里是怎么卸载程序的？常按并删了就没有了。你不会看到有一个“程序管理器”在那里，不会看到“卸载”两个字。而且你常按的时候，会发现很多图表在那里晃动，为什么在晃动？表示不稳定状态，表示你可以操作。我后来看那个解释，解释得非常好，他说表示那些表情在哀求你不要删掉我。如果你把那个图标画成一张脸，你会发现确实是这样，在抖啊抖。

这里再提供一个观点，是说我们只做一件事情，一个产品只能有一个定位，或者说一个主线功能。

我们经常会想到要做一个东西，这个东西提供两个功能服务给用户，然后我们就在屏幕上放两个按钮，这个按钮是A，那个按钮是B。我们甚至已经预估到第一个按钮会有60%的人点，第二个有40%的人点。这样的界面我相信在我们产品里面非常非常多，但这是不好的。

比如说一个Windows页面或者一个客户端页面，我们尽可能在一个界面里只有一个主要的按钮，这个按钮非常显眼。然后用户到这里基本上不用思考，点这个按钮就行了。如果一个界面里并排着两个或者更多的按钮，说明有问题了。从这个角度来说，大家可以回去检查一下我们有多少界面里并排着有两个以上按钮的，这都是有问题的，意味着这个界面以后有一个分叉路口，用户要做思考才知道下一步该做什么，我们没有给他任何的暗示，就是这样子。

就像我们经常会签署一些文件，其实体验做得很不好，因为是甲乙双方来签，你要思考一下到底签左边还是右边，你要看里面的字。这就像两个按钮一样，假如我们换一种方式，把你要签的圈起来或者标个颜色，写个字，请你签这里，你就很清晰。所以在我们的界面里也是，即使一个屏幕有多个按钮，我们会标一个默认按钮，它是绿色的或者是加重的，使得你进来以后只会点这一个按钮，其他的可以忽略掉。

所以在这里我们会经常问自己一个问题，如果你这个版本做了10个功能的替换，你想一下10个功能都上线以后，它们各自对用户带来的帮助有多大？如果你真的想这个问题，你会发现其实你做其中两个功能就够了，做其他8个功能的时间让同事放假去旅游真的会更好一些。也就是说，我们做了很多事情是浪费的，这里就提到一个“基架”的重要性。

开发的同志都知道，我们加的东西越多，将来维护的麻烦就越大，而且你还去不掉——哪怕只有很少的用户在用，但是你就去不掉，这挺可怕的。所以有时候，我们的产品经理经常是在做坏事，不是做好事，因为他拼命引入新的功能进来，后面反正又不用自己写代码就不管，然后就把开发的累死了。运维的也很累，因为东西越来越多以后，带来的问题也越来越多。后来我对待我们的产品经理方法很简单，我说我对你所有的提议不说“不”，一般是不会错的，因为这个错的概率只有0.01%、0.1%那么大。但是如果我任何一次说“可以”，错的概率非常大，往往超过80%可能是错的。单从概率上来说，真的是这么一回事情。因为我们要冒出一个想法来太容易了，但是我们要知道这个东西是否一个正确的想法，就太难了。我们开一下午头脑风暴的会议就可以冒出无数的想法。

产品如何从用户体验出发

刚才我提到其实我们的产品经理工作里很多是研究人的心理，你们肯定会问我们怎么样去研究心理，我们是不是应该有心理学的培训课程，那个挺难的。其实研究客户心理就是研究自我，很多时候我们是瞄准自我的需求来做产品的。我看到这里有Qzone的同事，也发现Qzone的产品经理都跑到别的博客里面去写博客去了，自己都不用自己的东西。不是为我这种用户设计的，那是为谁设计的呢？

当我们研究不到用户需求时，我们就会说只要让我们自己用得爽，这个是比较容易做到的一点。怎么样让用户用得爽呢？如果光凭一些体验的话，其实是有一个比较简单的方法，把自己当作一个傻瓜来用产品，傻瓜心态。

把自己当作傻瓜，这个挺难的，但据我所知乔布斯也是用这个方法，而且他这方面功力特别强，他能瞬间把自己变成一个傻瓜。我就不行，我要经过5-10分钟的酝酿才能进入到这个状况，这是非常难的一个功力。我观察公司里面有一个人也很厉害，就是Pony，他大概能在1分钟的时间内酝酿成。但是我发现我们的产品经理经常花了3天还达不到一个傻瓜的状态，所以他们总是太专家了。你要知道我们有上亿的用户，他没有这么多的背景，他们用这个东西只是第一眼的感觉或者用一次，一、两分钟的体验就决定了。

但是我们自己会把事情想得很复杂。我们Free Wifi的体验特别差，（腾讯内部的免费Wifi，编者注）你们有没有发现？特别是手机访问的话每天都要确认一下，搞到最后我就不用了，我宁愿用3G上网。所以有的时候往往好心做不了好事，就是这样子。

这是我的一个附件，是前两天邮箱新改版后昨天刚刚上线的。以前没有这个东西，现在你可以在里面直接查看你的附件，也可以搜索，看起来很方便。像这些Word文件、图片都可以直接阅览，看起来挺方便，而且你可以把所有的附件都列出来翻页。最后这是电脑做出来的图象，不是真实拍摄的，这样看附件是不是很快？对吧，所有的附件都在这里。然后用了3分钟的时间进入到一个傻瓜状态，就说这个地方做得不对，这是错的。我想请问一下你们觉得这个东西是对的还是错的？是考验大家的傻瓜发展力。这个功能挺高级的，我还可以全选、发送或者查看。这是把图片分出来，我还可以下载一个来看。有没有人觉得这里面有问题？（这段很难编辑，多看几遍就看懂了。编者注）

如果你是做这个东西的产品经理，你会很容易陷入到一个误区里去，觉得你把它做得很高级了，用户就需要了。事情往往不这样。这样的事情发生在每天的工作里，每天我都要查看很多次，所以现在感觉自己越来越傻了。但做的人不会意识到这里面会有问题，我们都以为自己的工作应该把功能都做上去，然后说我的KPI可以完成了，但这往往是违背用户需求的。

什么是一个“傻瓜化”的过程？把你自己当傻瓜的过程是说你要放下你脑袋里面所有装下的事，这个时候你就想你就是一个很初级、什么都不懂的用户，然后你来用这个东西，这个非常难做到。

如果做不到，你就拉一个用户过来，你看着他用。当我们进入到一个很傻瓜的状态，你会问自己问题，我现在干什么？我为什么要进来？我进来想完成什么？用户进来，看着附件他想干什么？他想搜索到附件，找到某一个邮件里面的附件。他需要把所有的附件列出来吗？列出来一页最多20个，然后他再翻页，他会这样浏览吗？其实不存在浏览的需要。

我们进到邮箱里为什么会浏览邮件列表？因为你一天可能收到几封新邮件，它必须按时间列在那里。但附件是你历史的东西，它可能是很早以前的，而且因为太多了，你根本不可能把它浏览完。你真正找到的时候，你也不会用预览的方式去一个个下载。对于当前页来说，我也并没有一个要分组查看的需要，虽然这个东西很高级，但问题是这个需求不存在，这是最大的问题。

也就是说我们做了很多东西，对用户来说不是他需要的，我们完全做偏了。我当时就问我们一个产品经理，说这个东西可能不是用户需要的，你们这样做了，用户也不会买账，他进来一次就不来了。然后他就不好意思地告诉我，说他们上线一天，发现用户确实没有什么增长。之前做了一个“飞度”（音译，没搞明白，编者注）也是，没有增长，没有对用户产生任何吸引力。

这样的案例在我们工作里是非常非常多的，我相信在座的可能都做过这样的事情，做的一个功能或页面弄上去，然后很奇怪，为什么我们做得这么好，用户数没增长？因为那不是用户要的东西。如果你能真的让自己进入一个初级用户的状态，并且进来感受一下，你能感受到那种初级用户的心态，那你就能看到这里面的问题所在。

能够进腾讯的，相信大家的逻辑、推理能力都很强，但很多时候逻辑、推理不能解决问题。所以这时我们应该多调查一些用户或者感知一些趋势。趋势怎么感知？用户只能对过去的事情产生认知，未来的东西才是趋势，你怎么知道下一阶段会流行什么样的潮流，那才是最重要的。我们怎么去了解趋势是什么？有很多方法，比如分析数据。分析数据当然很重要，但第一你的分析方法很容易出错，以至于得出一些错误的结论，然后还振振有词说我是从数据里分析出来的，那更可怕。

有个故事，一个飞机修理厂为了了解飞机哪个部分最容易被击中，就到飞机修理厂看，看飞机出故障主要在哪些部位，然后他们发现飞机身上主要是在机翼的部分，那里弹孔最多，于是他们决定把机翼部分加强，做得更加不容易被击伤。后来有一个人说这可能不对，因为被击中机头的飞机就掉下去了，没有回修理厂，所以你们光统计修理厂的飞机是没有意义的。数据统计也是这么一回事，严格依赖于统计数据所用的方法非常难找。（应该是指找齐所有维度并乘以相关系数，编者注）你可以按照自己的思路得出一个有利于你的数据结果出来，那非常容易。

所以有时去感知一种趋势，来自于我们的各种渠道，包括生活中的各种渠道，或者微博上的各种渠道。我自己的个人喜好是看一些论坛或者微博，去看这些离我很远的用户，他们在什么样的氛围、什么样的场景里去用我们的产品。

所以这里管人的同事们长期会坚持一个习惯，以前提过“1000、100、10”，每周要去看1000个帖子，100篇博客，做10个CE（用户调查，编者注）。所以人人都想用的产品，大概腾讯也是这样子，因为用户量实在太大了，我们要做一个小众的产品都很难。

用户是很懒惰的，我们要针对这些懒惰的人来做设计。因为懒人他不喜欢去学习，也不想多花一分钟先去了解一下，所以就像我们之前说的，如果你的产品需要有一个弹出来的Tip来告诉他该怎么做，那你就失败了，因为用户连一个Tip都不愿意去看。

现在喜欢阅读的人越来越少，大家都说微博出来以后把阅读给扼杀了。事实上，可能大家刚毕业姑且会用一下Google Reader这样的东西读一些文章，现在读得越来越少了。这并不是说大家的学习性出了问题，而是一种天性在这里。

最近我们也在准备做一些阅读类的东西，因为邮箱做了一个阅读空间。然后我们又想在微信里面，能够每天给你推荐几篇文章过来。如果我们要做这一类产品我们怎么做？因为大家都是很懒的人，我们应该专门为你们做一个不需要任何查询的阅读器、阅读产品。这个产品你进来以后不需要订阅的过程，我们可以根据你微博上的爱好分析出你的喜好来，然后自动找到你可能感兴趣的文章，自动发给你。你进来以后，也不需要看到目录——那些都是不人性的，你只要看到就像一份小报纸、小杂志一样，只需要翻页，并且只给你10篇文章，看完以后就告诉你没有了，你该休息了。这是做阅读器的一种新思路，我觉得它反而是符合人性的。相反你做一个Google Reader类似的东西就显得非常不人性了。这里考验的地方是，你这么有勇气把这个东西做得非常人性，并且做得很简单；另外你的后台技术有这个能力，真的能找到用户感兴趣的，不需要他订阅。一旦需要订阅了，体验就已经折扣了80%。

之前有一句话说web已死，大概从移动互联网的发展趋势来说，确实是有这个趋势。手机的增长非常快，手机应用的增长也非常快，可能很多人还是集中在web这块，但是这一刻，我觉得不管怎么样都要把眼光放到手机里去，因为PC的不增长和手机的快速增长，对比实在是太强烈了。不管我们是做什么样的web产品，都应该试图扩展到手机端去，而手机端的话，浏览器可能不是一个主要的入口，APP才是。

而且APP的趋势，不是要做一个大而全的APP，而是做成尽可能小的APP。为什么不是大而全的呢？因为用户很懒，我要看天气我就点天气的APP，我要看股票就点股票的APP。我不会跑到腾讯所有服务的APP里去，然后钻到里面去找天气、找股票。甚至将来，我认为每一个明星都会有一个APP，而不会在新浪微博里面，没有自己的个性。假如一个明星比如李宇春有个自己的APP，我相信她APP的用户会挺多的，下载这个APP的用户可能都是百万级的。她为什么非要到一个很多明星集合的微博里面去？

用完就走其实是Google的哲学，但是我们很多产品的考核指标是用户在这里停留的时长有多少。这是一个选择，你是选择给用户自由一些，还是把他拉到这里。我们的选择是说用完就走了，而不是说一定要让他黏在这里，因为他下次还会回来。

我们也要鼓励一种插件化的思路，这个看起来很技术化，但是对插件的架构也是这样子的。如果是插件化的，你核心的技术规则就会非常简单，而不是一开始就做一个很复杂的产品出来。好的技术人员都会有这种思维，我觉得好的产品也应该有这种思维，产品也是有架构的。很多产品设计一开始就去拉动用户，（导流量，编者注）这种拉动是不好的，为什么不好呢？因为一个产品之初是要去检验它有没有生命力，你刚做出来就通过拉动的手段，拉了100万用户进来，你就把一个没有生命力的场景装得像有生命力一样，最后误导了大家，后期又投入了很多在继续做。而且你会把那些事实有掩盖了，本来做得不好的人都以为这样是挺对的。

所以当我们做第一版出来时，应该做的事情是放一部分用户进来，比如10万用户，然后这10万用户能不能产生一个自然的增长，是不是会有一些用户口碑、用户示范的传播，那才是体现你这个产品是不是好产品，是否有生命力的一个表征。

第二个是打通、整合，这是大公司经常喜欢提的一个东西。我们都知道几个亿的产品，卖不出去了才廉价推销，（指合并到一起，编者注）也就是说如果我们不能在一个点上把两个普通的产品非要整合起来，这并不会让它加分，可能是减分的。这里鼓励的是我们在某一个点上取得突破，用户会因为这一个亮点而来用，而不是说你有两个、三个平庸的点来用，这个没有意义。

第三个，我们的习惯会说向竞争对手学习。我不知道大家有没有感受到这个氛围，平常会不会接触到这种压力：你看竞争对手做了一个什么东西，你们为什么不做呢？

（台下：有，尤其是一些商业模式。）

如果别的做得好的话，你们觉得该不该学习？

（台下：关键要看你是否比他强，如果你不比他强，你最好得学。你要学他某个好的东西，你要看你的能力。你发现你没有那个资源能力的话，最好还是他最适合做。）

但是别人的东西，已经获得用户认可了，已经取得成功了。

（台下：如果我没有这个能力我学他肯定不行。）

腾讯肯定有这个能力，什么东西都可以学过来。

（台下：关键是学他为什么做的好，而不是死搬硬套的。有一句话说“像我者生，学我者死”。）

这个话题我觉得比较刺激，在公司内部是可以引起讨论的东西。上次一个分享会，我跟一些部门的经理分享这个东西，他们说争议也是挺大的。我当时举了一个例子，在微信的竞争里，我们的竞争对手做了一个涂鸦功能，（指米聊，编者注）这个时候我们该不该做？他这个功能其实很多用户都很喜欢，很受欢迎，对吧？甚至有人说我们做了，等腾讯来抄袭。这样的地方该不该学？所以这些话说起来挺容易的，你说学其神，但是神是什么？就是那个东西，如果做的话就是一样的。

当你面对这样一些东西的时候，会怎么选择？我的观点是要尽可能站得比别人更高一些，而不是把跟随当作一种策略。所谓站的更高一些就是说不要在乎这种一时的得失，这个功能再好但它不是一个扭转战局的决定性的东西，那我宁愿不去做它也没有关系。我可以去想新的办法来做，否则的话你在气势上就会输给别人。最后承认它是一个好功能，但是我们不做它。我们同时通过一些别的方式做更好的东西，例如我们首先做了导入功能，对方就很被动，他们不知道该做还是不做。

这样的地方我相信在工作里会非常多，因为每个产品都有很多同类产品。当然也会感受到很多压力，因为来自上面的压力会说你们为什么不做？问你怎么样有信心、有方法的面对这种挑战，其实是挺不容易的，我也非常理解。但这也是我们面对挑战的一个处理能力。

我感觉这已经变成类似文化的东西了，（指学习别人产品，编者注）所以个体很难去抗衡它，但我的建议是尽可能在小地方体现这种差异化出来，即使做也换一个方式来做。

第四，按规则行事，不按规划行事。就像我刚开始说的，一个产品如果有半年或者一年的规划，那可能是有问题的。如果你跟我说微信下一个版本能做什么，我会告诉你我不知道，因为下一个版本我可能知道，但是下下个版本我真的不知道。我从来不做超过一个版本的规划。那你会很奇怪，这样做不会忘掉吗？我们会把一些可能忘掉的东西都砍掉，每做一件事情我们会很保守。从头一个版本到现在，我会认为从结果来看，版本规划的非常有序，但其实它是没有规划的。

没有规划很重要的原因是这个市场变化实在太快了，你的任何规划都是跟不上这种变化的。我们好几个功能点都起到了转折性的作用，但是这个转折性作用点都是在做之前一个星期左右的时间才做出来的。所以这里经常给人的一个感受是，3个月的感受是很危机的。你必须在这3个月的时间里去积累这种感知，到了3个月之后你会说，我经过这3个月的积累我有什么想法，哪个时候做出决定才是比较好的。

另外就是看注册用户，当然这个不用说了，因为这些对腾讯来说太容易，我们看重的是真正的活跃用户。什么是活跃用户？尽可能给自己的产品定一个严格的标准。活跃用户是什么？实际上最严格的，现在邮箱的活跃用户大概是1.2亿，但是没有任何一个别的产品会这样来定义活跃程度：它的定义是在最近的30天里，有不同的3天登陆过邮箱，并且还发过信的用户。这很复杂对吧？但很严格。这避免一个什么情况呢？因为QQ上有一个入口，很容易就进来了，只算最近30天有登陆过的用户太容易了。对我们来说定这样的目标没有挑战性。

最早的时候，我们邮箱给自己定的活跃用户就是这样一个指标：最近30天有不同的3天登陆，并且还发过信的用户才叫活跃用户。然后从100万用户开始涨，一直到现在的1.2亿。但这个指标定的非常合理的话，我们就会避免为了去拉动登陆或者拉动什么，比如跟QQ谈，你们这个报告量多一点，用户量现在大了。这点就没有意义。

这个活跃用户的指标会帮助大家真正关注用户体验，用户留下来并且愿意给人发信，给人发信是很难的。我们的很多指标如果通过比较容易，你就很容易由拉动的方法把指标给拉上来。这样就挺不好的，不是一个长线的做法。

另外一点是说用户要什么我们就给什么，这个在内部很高层的用户里面甚至也会出现。比如你的上级可能会说，你看用户给你提出这个需求了，你为什么不做？这是需求，但是这个需求不一定是对的。其实这种观点是不对的。如果用户要什么就给什么，那还要产品经理做什么？就不需要产品经理了，找一个接线员他能够接线就可以了，对吧？我可以举一个例子，你如果用到一些微信的同类软件，你可能会知道，微信里没有引入状态，（指提示给用户，信息已经发出、对方收到、对方已读的状态，编者注）这点包括很多公司内部的同事都在经常问我们。这是不是用户需求，当然是用户需求。为什么不做？因为我们觉得不能用户要什么就给他什么，要变个花样给他，用户要的不一定是对的。

如果我们针对需求一个个去满足，你可能获取了这部分用户，但是得罪了另外一部分用户。可以说我自己就挺不喜欢把我的已读状态暴露给别人，你想如果有状态，如果你的上级（通过微信）找你，你看了然后你又不回，就很麻烦。

我们要给人撒谎的机会。我们说人性是什么？给他撒谎的机会，说我没有看到。你看短信不太准确，我们经常会说，你那个短信丢了，我们没有看到。如果我们把人都像机器一样约束起来不一定是好事。

我们为什么不做已送达的状态？因为我们觉得未来的系统是绝对可靠的，我们有这个信心，肯定会送达，除非他关机了，我们不会再专门做一个是不是已送达，只有不自信的系统才会做这样的状态。而且你每发一个消息还有个已送达或者发送中，那很丑陋的，多了一个东西在那里。所以这也是一种态度。对于这种用户要什么就给什么，其实是考验产品经理水准的东西，因为我满足需求很容易，但是我怎么找到理由拒绝他，或者说找到什么方式实现它，这个非常难。

不要太过重视评论家的意见。实际上业界有很多评论家会对你做的东西写评论或者博客，但是你要知道一点，这些在电视里做股票评论的人都是炒股亏了的人。所以真正有水准的评论家应该不会到外面去写这个评论。很多时候评论家的意见我们去重视，不如我们真正了解几个用户他们是怎么想的，怎么用的，这个才是我们要关注的。

下面一条我们说避免定义复杂的逻辑和形态，这个前面已经反复强调了好多次，一个简单的规则才是上帝比较认可的。说到这个，我想说一下的是，最近邮箱的漂流瓶很火，以至于公司经常请我们的产品经理去讲课，讲关于做QQ邮箱漂流瓶的。这里有没有人听过？

有一次我和那个产品经理说，你这样老是出去讲会把别的同事都给害了，因为你们现在把事情越做越复杂，那是我们不认同的。我们做产品不应该那样做。怎么做呢？漂流瓶你会发现每周都在升级，都在放一些新的瓶子进去，放一些新的花样进去，靠这个不断刺激用户，使用户维持在一个比较高的活跃水准上。我说这已经变成一种运营性的产品了，这不是我们应该做的，这个方向不对。

所以在微信的漂流瓶里，我们不会做任何复杂度在里面，我们不会说还提供几种瓶子给你选择，然后还提供很多花样在里面玩。不会的，因为他们那样做最终的结果会很惨，每个星期都要更新，都要提供新的东西才能刺激用户。也就是说他们在把事情搞的越来越复杂，虽然最终的数据反馈还不错，总体的服务用户在增长，但那不是最好的方法。最好的方法是什么呢？是把对底层的规则梳理的更加清晰，然后能够发挥作用，而不是不断打补丁的方式。

这个可能非常难解释，我就比较简单的说一下。这里可能有些开发人员会非常理解，其实跟代码非常像，但你把代码变成复杂的系统的时候，它是有自己的结构的。产品也是，很简单的一个产品可能包含了上百个功能在里面，这些功能你可以像写代码一样，按一个线性的方式把它串起来，但是也可以做成一个很有架构在里面的东西。这是考验一个人对产品的见解是什么样的。我们心中一定要有一个产品的架构在这里，而不是说我们这个产品就是一大堆功能的集合，只是一个无序的集合，那样就很糟糕了。那样他就没有自己的骨骼和系统架构。

另外还有一个产品技能的心态，这也是我感触比较深的，就是跟人讨论问题的时候会争论起来。对产品性能来说，我觉得它是抱着一种求知的态度来讨论，而不是争论谁赢了谁输了这样一个观点。如果是这种求知的话，当别人说服了你，辩赢了你，那你很高兴，因为你接触到了新的知识。我们应该鼓励这种辩驳，但不是为了自尊心而战。

所谓自尊心而战就是我经常持一个观点，然后领导不同意，我觉得很受伤。那这个就不是一种辩驳，不是一种求知的心态了。不像代码我们验证一下就运行出了，产品方面的观点其实会容易产生分歧，这种分歧争执可能也会比较多。如果为了抱着从中获得更多一些洞察或者更多一些知识，我就不希望别人能够说服我。我举一个例子，像刚才我们一言带过的功能，比如说已读和已发送的状态，这个东西就是我们的技术总监（大卫）提出的，他是逻辑性非常强的人，跟我争论说他觉得要有这个东西，一定要有，这是我们区别于QQ或者传统IM的一个不同的地方。我认为不应该有，我们在这个点上开始争论，争论了整整3天，什么事情都没干就在争论这个问题。这样争论的结果很好，他为了说服他会做一些CE，给同事发一些问卷，然后在问卷里面列一大堆问题，通过这种调研的方式来找到证据。这样的过程我觉得非常好，大家是要给一些证明。后面两句话其实有点矛盾，这个其实不太好解释，我们就不说了。

如果我们拿微博做案例的话，它的重点用户是谁，把用户分出来，它的核心需求是什么，是一种自我存在感，就是心理诉求是什么。它的黏性是什么？是好友圈。就像我不会认同新浪微博是因为有些名人在那里，所以有人去，我认为陌生人是黏不住人的，只有朋友关系才会让你有黏性。一个陌生人写的微博再多，你几天不看你都不会觉得有什么，但是朋友们的动态你会觉得很感兴趣，所以我会认为说这种核心的黏性会在好友圈来产生。那多少好友才算多？我觉得三五个好友就可以了，而不是说越多越好。这些观点会影响你在做的产品。

就像在微信里，我们不会把你所有的QQ好友导到你的微信通讯录，也不会把你的手机通讯录好友全部导到你的微信好友里来，这个也是同样的观点：我们不认为好友越多越好。我们再回答一些问题，比如说怎样传播、怎样滚动起来，当然不是拉动，是自发的滚动。怎么样互动，怎么样有一个重点用户的突破口，从当时做的一个小的案例分析。

最后我要说的是，“我所说的都是错的”，这是我在微博里的签名。这是为了告诉大家，我今天说的大家不要当作一个正确的东西，事实上只是一家之言，大家可以想办法去找到证据推翻它。教条是没有意义的，我平时也不大喜欢到处分享东西，因为分享的效果不一定是最好的。

相反每个人自己体会到的东西才是自己的，就像我们要解释“什么是光”这个问题。如果有人生下来天生就是瞎子，你跟他解释一辈子什么是光他也不会知道，除非他睁开眼睛看了一次，那不用解释他也知道了。这对一个瞎子而言是解释不清楚的，不管你用多少语言都解释不清楚。我觉得产品里的思考和体验也是这样。

夏勇峰/整理

Google重领浪潮

Wed, 27 Mar 2013 01:00:25 CST

“不疯狂，即犯错。”代表了谷歌身上一种舍我其谁的使命感，也恰恰是谷歌重回科技创新浪潮之巅的秘诀之所在。

如果把时间拉到足够远，该如何审视一个时代与一个帝国？

就像3年前的早春，旧金山芳草地艺术中心，当乔布斯在万众瞩目中发布了iPad，一个由Mac、iPad加上iPhone构筑起的苹果帝国开始变得如日中天；几乎与此同时，谷歌宣布退出中国，PC互联网时代的搜索老大迅速被移动时代苹果的光芒所遮盖，随之而来的还有Facebook在硅谷成为宠儿，谷歌的身影显得黯然失色。

仅仅过了3年，同样是农历新年后的早春。当谷歌发布Project Glass最新演示视频，揭开Google Glass的神秘面纱时，它已经将乔布斯所定义的智能手机时代引向了更加多元化的智能设备竞赛，在双手之外，Google Glass开创了眼镜这个新的战场，也为这个新时代带来更多的可能。

几天后的2月22日，谷歌推出了自家设计的首款笔记本Chromebook Pixel，比起触控这些新的交互噱头，没有桌面应用和授权软件并完全运行在云端的Chromebook Pixel被硅谷评论家认为堪称与乔布斯当年重新定义手机一样重新定义了笔记本，它将引领产业告别“web还是App”的务虚争论，开启一个web的新时代。

另一个标志性的事件则是股价，在Google Glass和Chromebook Pixel发布后，谷歌股价一路攀升到800美元，而全球市值最高的苹果股价则一度跌破440美元。

在移动互联网时代第一个3年中被苹果抢尽风头的谷歌，这一次，王者归来了吗？

就连谷歌的高管们都很少像现在这么高调，先是CEO拉里·佩奇继2004年谷歌上市之后罕见连续接受《财富》《连线》等媒体专访，谷歌董事局主席施密特更是在1月11日来到中国，现身极客公园创新大会现场，这家公司过去3年积累的创新势能正如决堤一般喷涌而出。

今天再提到谷歌，人们已经不再会感叹它的英雄迟暮，相反，在后乔布斯时代苹果创新乏力的背景下，谷歌再一次被认为是硅谷引领科技创新的领航者，从暂时蛰伏到重回浪潮之巅，过去的3年里，谷歌做了什么，又做对了什么？

14年前的某个下午，拉里·佩奇和谢尔盖·布林(Sergey Brin)给约翰·多尔(John Doerr)打了一个电话。几个月前，两位谷歌创始人从多尔的风险投资公司KPCB和红杉资本分别获得了1250万美元的融资。当时两个人同意，拿到钱后会雇佣一名局外人来代替佩奇担任谷歌首席执行官(CEO)，为的就是给两位没有经验的创始人提供“成人指导”，但后来佩奇和布林反悔了。多尔回忆道：“他们说，‘我们改变了主意，我们认为凭我们两个就能管理好公司。’”

多尔的第一反应是立即撤出他的股份，但是他没有这么做。多尔向佩奇和布林提出一个请求：他将为两人组织一次与硅谷最优秀CEO的见面会，佩奇和布林随后参加了这次科技界的神秘会议，参加会议的有苹果的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)、英特尔的安迪·格鲁夫(Andy Grove)、Intuit的斯科特·库克(Scott Cook)和亚马逊的杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)等。

聚会结束之后多尔接到了这两位年轻人的电话，佩奇和布林告诉多尔：“我们同意你的看法。”他们准备聘请一位CEO。但是，他们只会考虑一个人：史蒂夫·乔布斯。

多尔最终说服了他们拓展选择范围，随后把艾瑞克·施密特介绍给了他们，2001年施密特开始担任谷歌CEO一职。一直到2002年，对于投资人推荐的新CEO，布林还曾对记者吐槽：“现在投资者对我们放心多了，他们现在不用担心两个小流氓在乱花他们的钱。”

事实证明佩奇和布林天才的产品能力加上施密特丰富的商业经验堪称绝配。不到10年的时间里，在施密特的带领下，依靠搜索广告谷歌将搜索技术完美的商业化，谷歌成为全球收入最高的广告公司，超越微软成长为全球第二大科技公司。

在PC互联网领域成为无可争议的广告霸主之后，谷歌迅速迎来了移动互联网时代的挑战。在过去的3年里，谷歌在广告领域做了3件事，来进一步强化其在移动互联网时代商业变现的能力。

其一是对YouTube的经营。2012年，YouTube单日的点击量已超过40亿次，仅《江南Style》的点击量就突破10亿次，据花旗银行的数据，2012年YouTube的营收已达36亿美元，而谷歌在2008年收购YouTube的花费仅为16.5亿美元。一个更让人振奋的消息是，消费者更习惯在移动设备上观看YouTube，根据美国宽带服务公司Sandvine的数据显示，YouTube目前在北美用户的无线数据流量中达到近1/3，YouTube的商业化潜力远远未被充分挖掘。

其二是提早布局移动广告。2010年，就在所有厂商都被苹果开启的移动互联网时代弄得猝不及防的时候，谷歌花费7.5亿美元收购了移动广告公司AdMob。随后谷歌将AdMob的移动广告与AdWords无缝打通，如今AdMob已经成为移动广告生态链中最具战略价值的资产。

其三是力推展示广告。当年谷歌靠着更加精准的搜索广告从雅虎手中抢过了互联网广告市场的头把交椅，很长一段时间搜索广告的客户还是相对较小的公司，展示效果上也相对单一，借助于力推展示广告谷歌得以进一步拥抱更多的品牌广告主。施密特曾说，未来10年内，展示广告市场规模将增长至2000亿美元，为此，最近两年谷歌也在多个场合力推DoubleClick展示广告交易平台。

谷歌在广告上的稳健增长离不开施密特在商业层面的长袖善舞，商业的成功也为谷歌做出更多创新产品的投入提供了可能，但是如果在今天有人去问佩奇:谷歌的愿景是一家广告公司吗？得到的答案很可能是冷冷的否定。

早在2004年谷歌IPO之前,佩奇在给未来股东的信中就声称“谷歌不是一家传统公司，我们也不打算变成那样。”过去3年谷歌内部一件重要的事情便是佩奇接替施密特成为谷歌新的CEO。这位创始人性格中最突出的一点是具有无限的野心，既要超越自我，也要最大限度的改善人类的状况，商业的成功不是目的，让自己的企业循着既有的轨迹毫无作为才是真正的可耻。

佩奇年轻时候挚爱的一本书是《特斯拉传》，虽然特斯拉的贡献可以比肩托马斯·爱迪生(Thomas Edison)，但这位塞尔维亚科学家死的时候却穷困潦倒、默默无闻。佩奇说：“这是一个悲伤的故事，我觉得他如果有更多的资源，可以取得更大的成就。他在商业化过程中遇到了麻烦。我认为这是一个很好的教训。我不想只是发明东西。”

所以佩奇非常厌恶被媒体拿来和竞争对手对比，在他看来，谷歌的愿景是不只是在搜索大战中获胜，也无意成为某个行业的霸主，他们甚至“不是要为全球性的无知和混乱提供权宜之计，而是彻底清除信息流动的重重障碍，重塑整个人类的知识景观（语出《永无止境：Google传》）”，所以广告之于谷歌是为了生存，而佩奇眼中盯着的更多是理想。

Chrome

即便在产品创新看起来最乏善可陈的过去两年，谷歌依然在全球范围内力推Chrome的普及，并且试图打造一个Chrome OS的生态系统。

2月22日，当谷歌推出自家设计的首款笔记本Chromebook Pixel，人们终于看明白谷歌从Chrome浏览器到Chrome OS应用商店再到Chromebook一路走来的良苦用心。

Chromebook Pixel的问世让之前两年从未停止的“web还是app”的争论至少可以停一停了。没有桌面应用、没有授权软件，只有云和无处不在的无线网络，在将Chrome浏览器与Google Drive云存储的整合之后，所有的软件和App般的存在都会被呈现在以Chrome为核心的Web浏览器上，这正如英剧《黑镜-Be Right Back》中出现过的场景，女主角的电脑屏幕上并无过多的应用，只有浏览器，在云无处不在，网络传输足够快的情况下，任何应用都能通过高速网络以web的形式调用，显然这样的科幻场景正在被Chrome实现。

Chrome OS应用商店正在变得越来越重要，目前Chromebook Pixel除了内置了Google自己的各种在线应用，如Gmail、Google地图和Google Docs之外，还重新设计了Chrome Web Store供用户下载不用安装在桌面上的云端和网络应用。不妨大胆设想一样，谷歌推出硬件设备Chromebook Pixel真正的意图就像当年苹果靠着iPhone带动IOS生态的繁荣一样，真实的目的在于打造一个融合了云和浏览器的全新生态系统，重新定义个人电脑。

安卓

谷歌对于安卓的收购绝对可以写入管理学教材经典收购案例中。

在施密特执掌谷歌的那段时间，佩奇终于有时间可以追求他真正感兴趣的事情上了，他把热情投入到对公司未来能够产生巨大影响的项目上，收购Android和它的创始人安迪·鲁宾(Andy Rubin)就是佩奇的主意。鲁宾现在是谷歌工程副总裁，Android是目前谷歌最大的资产之一。

今天回过头去看谷歌对于安卓的收购，其实是在移动互联网第一个5年内一次非常成功的防守和后发制人，凭借着彻底的开放，安卓已经逐渐成为目前智能手机操作系统的主流，并且在体验上逐渐地提升。

然而这也只是局外人的臆测，在佩奇看来，如果只是把眼球盯在竞技体育那样的竞争，这样的公司不会有什么大的未来。

“很难找到仅仅为了竞争而诞生的优秀产品。如果你倾尽全力，只是为了击败在做同样工作的其他公司，那么这样的工作怎么会令人兴奋？这就是许多公司逐渐衰落的原因。他们喜欢修修补补，进行微小的改进。做熟悉的事情以避免失败，是人类的天性，但“增量式改进”会逐渐失去意义。科技行业更是如此，它会发生非增量式的改变。”佩奇说。

“那么他们做得如何？”，在被《连线》记者问到史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)曾非常重视竞争，并声称要对Android发起“热核战争”时佩奇反问道。

在佩奇看来，谷歌对安卓的收购并不是在下一场大的赌注，而是在那个时候有信心去做一些长期投资。“当我们收购Android时，很明显当时的移动操作系统非常差劲。你无法为这些系统编写软件。可以将现在与那时进行对比，相信未来会越来越好。”

在佩奇看来，由于投入开发Android，并从中获得到经验和知识，所以谷歌对移动市场的理解更加彻底。安卓手机能够占据多少市场份额并非最终目的，移动市场处在货币化的早期阶段，而事实上，一个支持定位功能的手机是非常有利于实现货币化的。

不过平心而论，安卓对于现在的谷歌有多重要，只要假想假若谷歌当初没有做出这项收购会如何便可推测出来。如今的安卓已经不仅是在和IOS争抢半壁江山，而是在更深更广的层面定义着智能手机，但是于谷歌来说，安卓在智能手机市场的成功依然是一场防守，佩奇从不屑于跟随别人划定的游戏方式，在智能手机的竞争已成肉搏之时，谷歌的目光早已瞄向了眼镜和汽车这些新的领域。

Google X

这里所说的Google X并非狭义的Google X实验室，而是谷歌那些看似天马行空的产品创新，如Google Glass、Google 无人驾驶汽车等。

尽管还不是一个完美的产品，Google Glass的初次亮相已经足够惊艳。作为一个划时代的产品，Google Glass最大的突破不在于技术的细节，而是将之前数年智能设备领域白热化的具备竞赛的战火引入到一个新的领域——眼镜，这几乎已经是抢占了人体视觉的第一落点，也抢占了任何智能终端与人连接的必经之地。

相比智能手机，眼镜离我们更近，对手机而言，我们只有当拿出它、滑开手机屏幕的那刻才开始进入数字世界，然而并不是所有时候我们都能腾出双手做这件事。Google Glass的突破性便在于，在现实世界通往数字世界的路上，它真正解放了我们的双手。

Google Glass将智能设备创新的焦点从手持引向了距离眼睛和大脑更近的部位，这小小的转变可能就是通往人工智能的关键一步。用Google Glass首席产品总监的话来说就是iPhone 诞生以后，人们老盯着自己的手机看，而忽略了周围现实生活中在发生些什么。如果我们把科技和感官的距离缩短呢？你可以很快获得信息并与他人联系，但当你不用这些的时候，它会从你的眼前消失。

关于Google 无人驾驶汽车，则是佩奇少年时期的一个梦想。还是一名密歇根大学的本科生时，当年佩奇对运输系统非常着迷，他还设计了一个未来感十足的通勤方案，用来替代学校的单轨铁路系统。

某种程度上，谷歌致力于解决数字世界的信息拥堵，这使得谷歌的创始人们对糟糕的交通状况无法忍受。

当向媒体解释自己为何如此痴迷于无人驾驶时，佩奇会引用一个构建停车场设施的成本，每个车位约40000美元。“如果我们有自动驾驶汽车，或者我们只有少量的自动驾驶汽车，我们就能在停车这方面节省数亿美元，这还仅仅只是在谷歌公司。你可以想象一下这样的体验——汽车把你载到办公楼前，然后自己去停车。任何时候在你需要它的时候，譬如你的手机显示你正在离开办公室，你的车便立即自驾到楼下等待好。”佩奇说。

很长一段时间谷歌的一系列大胆创新都让习惯观察公司战略的媒体感到疑惑：谷歌做这么多事情，背后的逻辑是什么？如果按照这样的思维去观察谷歌，可能永远都没有答案。

事实上，在谷歌创立后的很长一段时间，除了一些用来说服风险投资人放心投资的PPT，并没有什么战略规划，谷歌前高管爱德华兹曾说，“关于未来的设想都在拉里和谢尔盖的脑子里，他们从没想过要拿出来。”

在为一些天马行空的决策辩护时，佩奇曾说，“投资者往往担心，你们这些人把太多钱花在这些疯狂的事情上，但是这些事现在变成最令人兴奋的事，比如YouTube、Chrome、Android。如果你不愿意做这些‘疯狂的事情’，那么你实际上是在犯错。”

“不疯狂，即犯错。”代表了谷歌身上一种舍我其谁的使命感，也恰恰是谷歌重回科技创新浪潮之巅的秘诀之所在。

皮克斯的启示

Sat, 20 Oct 2012 06:00:29 CST

在这个山寨成风、粗制滥造的快餐文化时代，皮克斯工作室拒绝走捷径，坚持精雕细刻，不仅是精益求精工作作风的体现，是对设计宗旨的回归，而且提升了艺术和商业相融合、创意转化的效益，具有极佳的示范性。

皮克斯是当今世界最负盛名、最有创新活力、创造了最多商业价值的动画制作工作室之一，其代表作品《玩具总动员》、《海底总动员》、《超人总动员》等在全球获得了热捧。皮克斯的存在和延续，其实颇具偶然性。

1985年，苹果公司放逐了其联合创始人史蒂夫·乔布斯，后者虽然失意，但凭借苹果公司先前获得的巨大商业成功而带来的股票溢价，就有了东山再起的现金储备。乔布斯在当时做了两项投资，一是创办NEXT电脑公司，二是花了1000万美元从乔治·卢卡斯手中收购了电脑动画效果工作室，创建独立公司皮克斯动画工作室。后来的事情，大家都很清楚，NEXT公司失败了，而皮克斯获得了成功，1995年后推出了一系列深受欢迎的动画作品，并于2006年被乔布斯以74亿美元的价格卖给了迪士尼。

请注意，乔布斯是在1986年接手并创建的皮克斯，而这个工作室推出《玩具总动员》是到了9年后的1995年，这期间他还不断抛售苹果公司的股票，以维持皮克斯的运转。如果不是乔布斯，换做其他商界巨头（即便是IT、互联网业界的其他领袖），谁甘愿等待那么长的时间，而非折价把这个工作室给甩卖出去？乔布斯做出上述看似“不理性”选择，固然有乔布斯独特个性影响其商业判断的因素，但更具说服力的解释恐怕是：首先，乔布斯看好皮克斯这样一个工作室可以很好地融合好莱坞企业文化和硅谷科技的前景；第二，乔布斯对执掌皮克斯的负责成员感到满意；第三，皮克斯独有的创新机制和工作氛围，正是他所欣赏并在日后复制到了苹果公司的。

皮克斯成功的秘密，首先就在于坚持“质量是最佳的商业计划”，这与美国商业界包括好莱坞、硅谷其他许许多多标榜“创新”、“卓越”的公司只注重短期利益形成了鲜明对比。

皮克斯本质上属于“圆梦产业”，即通过精心雕琢故事，达到用故事激发团队的创意激情，进而为顾客打造梦想成真的魔幻瞬间。在这个山寨成风、粗制滥造的快餐文化时代，皮克斯工作室拒绝走捷径，坚持精雕细刻，不仅是精益求精工作作风的体现，是对设计宗旨的回归，而且提升了艺术和商业相融合、创意转化的效益，具有极佳的示范性。

经营并转化创意，当然不能落入普通行业、多数企业注重管理形式的窠臼，皮克斯真正做到了“营造充满创意的工作环境”，注重让员工在健康、幸福和创意的影响和氛围下工作。皮克斯的员工经常在一起分享股市、激发灵感，在办公区内伫立、行走、玩耍，“在真人大小的皮克斯的模型堆里静享一杯拿铁……在奥运会比赛尺寸的泳池中游水嬉戏，或是在园林般的旖旎庭院中散步游逛”。玩乐成为工作的一部分，保证了创意真正能融合到工作中，也让真正的自我激励型人才得以涌现。

创新、创意从提出到转化，离不开团队合作，但在许多企业，集体工作却意味着对个人创意的抑制，皮克斯打破了两者之间的间隔，让艺术成为一项集体活动，让团队协作与个人充分发挥得以完美契合。

皮克斯之所以长期得以保持创新活力，与其恪守的创新理念与标准相关：企业领导人要对创新活动表现出浓厚的兴趣，并确保从上至下每位成员都表现出同样的兴趣；一线领导要对整个团队的创意构思给予鼓励和帮助，营造积极的团队氛围，支持成员尝试新颖的工作方式，从中汲取经验、吸取教训；使用明确的管理方式，对公司发展起到长远、切实的作用。

皮克斯的成功可以复制。皮克斯与谷歌、塔吉特等其他行业的一些成功企业，都可归类为“游乐场型企业”。《皮克斯：关于童心、勇气、创意和传奇》书中归纳出这样10余项建议（皮克斯成功法则）：故事为王，让故事成为容纳创意的空间或平台；运用“故事板”，设法将想法视觉化；鼓励即兴创新，包容失败；推行“加法原则”；实现企业内部、外部（与客户或供应商）的“并肩合作”；建立模型，尝试、学习、再尝试；在必要时转换视角；加强业务培训，充分激发员工潜能；注重企业、流程、团队内部的透明度，实现坦诚展示和交流信息；在获得成功的过程中，为每一点成绩的获得庆祝；确保能在规定的时限内完成工作等等。

乔布斯为何让媒体着迷？

Mon, 31 Oct 2011 07:00:09 CST

正如我们所知道的，乔布斯是媒体的宠儿。这种迷恋在乔布斯逝世后达到了顶峰，在过去的一段时间中，无论何种媒体，无论国内国外，我们都能看到连篇累牍的乔布斯怀念、回顾、分析的文章。连乔布斯传记的上市，也成为一时风潮。

显然，这里有人们对伟大创新者的真切怀念，也有商家的精巧的市场操作，也有媒体对于热点事件在捕捉和追求。但是，其中内涵却仍然值得思考。为何乔布斯如此让人着迷？为何数十年的创新和改变，可以成就一个“神”？

“神”是怎么“造”成的？

乔布斯提供了可供消费的产品文化。这是“神”的源头。十年前，进入新世纪后，互联网的兴起和普及，全球范围内的消费市场迈入快速消费时代，快速消费品时代显著的特征是“眼球经济”。乔布斯深谙此道，他的产品，也许经常不能被称之为行业内的鼻祖，如 iPod、iPhone、iPad 等，但他总是最能攫住眼球。他把这种产品打造成一种文化，一种可以快速流行的文化，迎合了消费经济浪潮。

媒体也在迎合消费经济。古老的新闻学教材里，称新闻的生命周期是七天，那时是报纸时代。随着媒体工具的多样化，新闻的生命周期越来越短，网络时代，新闻的生命已经小于7天，而现在的微博时代，这个周期甚至缩短到 1、2 天，由一个恶性事件不断被另一“更恶性事件”取代便知。读者是媒体的消费者，当消费者沉浸于快速消费的时候，媒体显然无法高风亮节置身事外。媒体需要找准它的消费者的喜好，此时，乔布斯打造的产品文化进入了媒体的视野。经过多次实践，媒体发现，是的，“乔布斯”这个招牌是非常棒的快速消费品。

乔布斯迎合媒体的需求。乔布斯清楚地知道他的产品对消费者意味着什么，也清楚地知道媒体这个“发声管道”对他的产品意味着什么，这种对自已角色的清晰定位，甚至让他能够“控制”媒体。《福布斯》的 CPO（首席产品官）Lewis DVorkin曾经是《新闻周刊》的高级编辑，他回忆起 1980 年代乔布斯对媒体的控制，“他清楚地知道媒体的需求，甚至于帮着《新闻周刊》策划该如何报道他的新产品”。乔布斯被苹果赶出来后，也在第一时间找到了《新闻周刊》要求“发声”。乔布斯的产品即是消费经济时代消费者所需求的，关于他的产品的报道也是消费者需要的，媒体乐于为乔布斯“造神”，从乔布斯不断登录《时代》《新闻周刊》《商业周刊》《财富》《Wired》杂志封面可见一斑。

社交媒体让“着迷”进化为“神化”

日益激烈的媒体竞争，特别是新媒体对快速资讯的攫取和加工，随着社交媒体的兴盛，让乔布斯效应不断放大，形成了无处不在的“供神”。

在国内尤其表现为微博的放大效应。微博的力量是强大的，在处理负面事件时，其凝聚力量的威力令恶人胆寒；而在处理中性事件或正面事件时，却容易由于数量的堆积，招致反感。微博的对“乔布斯”的放大效应即如此。传播学上有一个“使用与满足理论”，即媒介受众（读者）主动拾取媒体内容，取其精华再传播。微博由于 140 字的限制，无法承载全部的信息量，人们在接受信息并转播时，把关于乔布斯的故事浓缩至太过于“细节”的细节，乃至成为八卦，披上“神化”的外衣。同时，由于微博的普及性和渗透性，使这种“八卦”无处不在，充斥双眼，从而使乔布斯进一步被神化。

媒体从业人员依托社交媒体也在不自觉地神化乔布斯。无论国内外，媒体从业人员均是苹果产品的一大受众，他们对苹果的产品有近距离的观察和使用体验，拜服于苹果产品的便利性、科技感和时尚气质（我们暂且不谈进入国内后更加浓重的炫耀心理）。他们在自已的圈子里，传播这种上佳的体验，而恰恰这个圈子又极其特殊的——他们最直接地接触各种传播媒介（电视、报纸、杂志、门户、博客），并通过这些媒介“发声”。他们似乎也有一种共识——应该把这些美好的体验，传播给大众，于是他们无形成为苹果的代言人。在乔布斯去世新闻的媒体报道中，FT 中文网专栏作家徐达内先生把这形容为“这是他们最后的致意机会了”。如果没有社交化媒体（微博），他们对乔布斯的“致意”，也许仅限于各种媒介上的怀念，但社交化工具把这种致意“病毒性”地传播起来，使之无处不在。

媒体对乔布斯的追崇，乃至进一步的神化，甚至招致其消费者——读者的腻烦。这是信息过载造成的，与消费经济时代消费者耐心的缺乏也息息相关。但退一步讲，我们沉浸到乔布斯的故事中，也许会发现乔布斯的伟大，对我们有很多普适的指导意义呢，比如他的坚持和执着，他的洞察力，他对失败经验的警觉……伟人自有伟大之处，或许这正是媒体神化乔布斯的持续动力。

斯人已逝，我们不妨以平和的心态来阅读乔布斯，《重返小王国》《苹果往事》《iWoz》《苹果联合创始人的冒险》《乔布斯传》，它们都提供了很好的视角，褪去乔布斯的光环，让我们超越媒体，真正从内心为乔布斯所着迷。

黄龙中 (黄龙中)

左手激情右手专业主义，拥抱移动互联网。关注并发掘瞬息万变移动互联网中弥久不变的东西。

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两个幻觉

Thu, 27 Oct 2011 08:31:47 CST

昨天我在 Twitter 上说：

这次关于《乔布斯传》的讨论怎么都在讲翻译？我以前从来没见过大家对一本书的翻译那么痛心疾首且富有参与精神地讨论，以至于产生了两种幻觉：1.以前人们读的译本都很好，这次的翻译烂到让人不能相信；2.这么多年头一次读厚书一定要抓紧机会多叫几声。

之后 Lawrence Li 在 Apple4.us 有感而发地写了《翻译与字体》一文。其中一段我特别赞同：

要求那些批评翻译的人都去搞翻译是不合理的（「你就会说，有本事自己译一个试试？」），但我们可以试图营建更好的批评氛围。批评者首先应该承认翻译这个工种的专业性，抑制自我表现的欲望，以平和的心态就事论事。我们也应该在平日培养对中文的语感，放弃「反正大家都看得懂英文，有些词就应该直接写英文」这种似是而非的观点，从翻字典式的翻译、插科打诨的翻译、抖机灵的翻译、民粹式的翻译中摆脱出来。我们更应该了解，因为「译事沉疴」而鼓励民众直接读原文，是一种不切实际的幻想。如果民众集体对中国的翻译丧失信心，采取犬儒立场，那么中国的翻译界就会陷入跟中国的字体界一样的窘境。

翻译不是一件容易的事情，哪怕退一步，读原文也不是谁都可以做到的，尽管大部分人都学过英语。且不说要把文中一些只有熟悉英语文化的人才能理解的妙处读出来，即便最低限度的「明白意思」我相信也只有很少的人能做到。虽说我也算是个要留学的人，英文应该在中等水平，但至今从头看完的英文原著书也不过寥寥几本。平时看英文文本时看得头昏脑胀，云里雾里，甚至意思看得正反颠倒更是常事。

以下我想以最大恶意揣测公众的心思，如果有「狗眼看人低」的情况存在，见谅。

中国翻译界水平普遍低劣，应该不是新闻，只要常译文书，在豆瓣混的人都知道。可至于水平怎么个差法？我估计大部分人没有概念。「常凯申」的例子已经够臭名远扬了，但去新浪微博随机找几个人问问，我相信十有八九对此是闻所未闻。至于买《乔布斯传》简体版的读者中究竟有多少能看出这本书翻译的好歹，我心里没底，但我知道，二话不说，直接批评「翻得太烂」绝对是稳赚不赔的买卖 —— 夸书好有风险，骂其烂还能有错？可真要那些人去对照原文找硬伤……哼。

上次在 Facebook 和一个朋友聊天。不到万不得已，我在 Facebook 上是不写中文的，所以我们用英语聊天。对方提了个问题，我觉得以自己的语言能力，一两句话讲不清楚，所以写了六行，其实连100个单词都不到。结果，隔了半晌，对方回复「麻烦翻译 = = 我看一大段英文真头疼」。

这就是我所知道中国人对英语接受的极限：不是什么一本书，一篇报道，而是一段话。况且，我写的还只是中国人的英文，对同胞来说，读起来应该是顺风顺水地流畅。

所以，我真诚且一点不抱鄙视地说：「四六级的同学们，如果没有很急切的学英语需求的话，别勉强，还是看中信版的吧，肯定比你自己读原文读懂的东西多。」

苹果创始人乔布斯的官方传记俨然成为了苹果公司的新产品：iBio 。作为一名果粉有责任去买一本，看不看是另一回事，毕竟从高中毕业后就再也没捧过500页以上的书了；作为一名虔诚的果粉，有义务在教主的杰作 iPad 上买一本英文版，这是身份的证明；作为一名资深的虔诚果粉，体内有一股无法抑制的力量召唤着自己对任何中文翻译进行鞭挞，以至于一句「 It just works.」随便怎么翻都觉得没有译出帮主的气场，以至于一封文笔一般的情书会被翻得天花乱坠。

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无觅

编辑部的故事（1）

Thu, 20 Oct 2011 08:17:47 CST

时代周刊出刊前的编辑部会议，艺术总监 D.W. Pine（左起第二人）主编Rick Stengel（中间位置）

看到美国传媒设计师协会（SPD)的博客文章《美国周刊类媒体如何报道乔布斯》（How the Newsweeklies Covered (and Designed) the Death of Steve Jobs）忍不住想编译一下。

这篇文章讲述了“Time”，“Bloomberg Businessweek”和“Newsweek”这三本周刊得到乔布斯去世的消息后，在截稿期临近的时候撤稿，重新选择封面，设计内页版面的故事。

我对这篇文章的兴趣在于两点，一方面，对于正在兴起和发展的中国周刊类媒体来说，它们都是具体且鲜活的案例；另一方面，按照“线性操作流程”工作，严格遵守“刚性出版时间”是一种旧媒体时代的工作方式，它们在被新媒体继承和改良，正在变成过去时，因而，这些口述也同时是一份来自传统媒体的档案。

故事一，来自时代周刊

讲述者：时代周刊艺术总监 D.W. Pine

这原本是一个普通的星期三，一切准备就绪。晚上七点钟，我们已经完成了印刷版版面的编排，而ipad版本也完成了一半。

但一个小时之后，照平常我就应该回家了，我从我们的总编那里听到消息乔布斯去世了。经过一番邮件确认，我们要改变封面，并且内页也要替换八个页码。此时，距离出刊期只有两个小时了。

我跑回办公室，在9点钟召开了一个紧急会议。此时，主编决定，我们要停止印刷，重新开始，做一个21页的特别报道，同时还要出纪念特刊——这些都仍然要在周五上报摊。我们有四十五分钟来完成封面——选择了一张1984年由摄影师Norman Seeff拍摄的乔布斯蜷腿坐在苹果电脑旁边的照片。这张照片我们刚刚在一天之前拿到独家的发布权。

对于内页，我们则从头开始。我们的图片总监Kira Pollack和副总监Paul Moakley开始从上百张照片中选择，与此同时，艺术设计Victor Williams，艺术和摄影的协调人（art/photo coordinator）Skye Gurney以及我本人，我们三个开始准备设计版面。

我们得知乔布斯去世的消息是来自前时代周刊的总编，同时也是乔布斯传记的作者Walter Isaacson，我们邀请他撰写一篇文章，他在一个小时后发来一篇1800字的文章，这成为我们报道的主文。我们还特别刊登了一组时代摄影师Diana Walker的图片故事，其中包括一些乔布斯和妻子的温情瞬间，以及一张难得一见的乔布斯家里的办公室的照片。我们的记者Feifei Sun则电话采访Diana，请她谈拍摄乔布斯的经历，让这组照片更有人情味和深度。

当印厂接到我们的最终版面的时候，已经是凌晨三点了。再之后的早晨，杂志就会到达我办公室的门口，这本杂志，我已经看着它成长18年，这也是我在苹果电脑上工作的时间，它让我想到，如果没有乔布斯，我们的生活，我们这个媒体产业，该会有多么的不同。

传记：乔布斯一生都在挑战权威

Fri, 21 Oct 2011 15:32:49 CST

随着乔布斯唯一授权传记将在本月24日上市，乔布斯更多不为人知的一面也越来越多的浮现出来了：因看到儿童遭受饥饿而放弃宗教信仰；对接管苹果的管理层大吼“腐败”；推迟手术而倾向心灵，草药治疗；因Android手机与Google分道扬镳。

放弃宗教信仰：

乔布斯在13的时候看到生活杂志封面上遭受饥饿的儿童，于是放弃了自己的基督教信仰，后来从未再去过教堂。不过他有研究过禅宗佛教。

大喊管理层“腐败”：

85年被驱逐的时候，乔布斯大喊那些新进来的管理层是腐败者，只关心赚钱，不关心如何开发伟大的产品。

推迟手术治疗：

在03年10月份发现自己患上了肿瘤之后，他整整推迟了9个月才去手术。
最初他采取的治疗方法主要是素食，针灸和草药治疗，甚至还在网上搜寻各种保守疗法以及咨询灵媒。此后他也还尝试过其他的并未被医学证明有效的洁腹，以果蔬度日等疗法。最终在04年7月份才进行手术。
书中有这样记录乔布斯的话“我真的很不想他们打开我的身体，因此我尝试着看看其他办法能不能成功”。Isaacson在书中记录到接受采访的时候乔布斯似乎有一丝的悔意。

与Google分道扬镳：

Google前CEO Eric Schmidt在06年到09年间一直都是苹果的董事会成员。而这一和谐因为Google越来越开始加速其智能手机系统战略被打破。
当HTC在去年1月份推出了一款带有许多类似iPhone非常受欢迎的功能的Android手机后，乔布斯异常生气。在后来同Isaacson的采访中，他就说到Google的行为已经上升到了“赤裸裸的偷窃”。
书中记录乔布斯的语言“如果需要的话，我会战斗到生命的最后一刻，花掉400亿美元的苹果现金来纠正这个错误”，“我会毁掉Android，因为它是一个偷来的产品。我愿意为此发动一场毁灭性的战争”。
后来在与Eric Schmidt的一次调解会面中，乔布斯说：“我不要你的钱，50亿也不要。我有的是现金，我只想你在Android上停止使用我们的创意，这就是我想要的。”Isaacson在书中记录到这次会面并未解决任何问题。

另外书中还记录了一些其他轶事：

他给苹果电脑公司取名为苹果的原因是因为那时他正在进行果蔬饮食，有一次从苹果农场回来后，觉得苹果这个名字“有趣，活泼，不坏”，于是给公司取名为苹果。

他称苹果的首席设计师Jonathan Ive为“精神搭档”，并且告诉Isaacson除了他自己以外，Ive是苹果最有运营权势的人。

苹果请来Mike Scott，就是为了管理当时只有22岁的乔布斯。书中描述说Scott的第一个工作就是让乔布斯洗澡更勤，但是并未成功。

书中还记录说乔布斯最喜欢的乐队就是Beatles。他希望自己能在死前能将Beatles的音乐搬上iTunes（去年年底的时候他终于如愿以偿了）。

以上是官方授权的《乔布斯传记》内的部分内容，不知道朋友们读完后感想如何？

Via AP

除非注明，本站文章均为原创或编译，转载请注明：文章来自36氪

信息图：Facebook对乔布斯去世如何反应?

Wed, 19 Oct 2011 16:42:58 CST

重点信息：

1.FACEBOOK CEO 扎克伯格创造FACEBOOK历史上最受欢迎的“状态更新”，他怀念乔布斯的状态更新，受到：390,000 喜欢, 超过27,000 分享, 超过176评论, 和当下超过1,100次的对本条“状态更新”的微博（Twitter）转发。

（本图片截图于2011-10-19，16:30）

【图片翻译：史蒂夫，谢谢你做我的导师和朋友，谢谢你展示了通过你的创造改变了世界。我会很想念你。】

2.在乔布斯去世消息公布的24小时内，FACEBOOK公开的状态更新提到苹果公司标志的有143,000次，速率是：1.6/秒。(在这24小时内，推特上关于乔布斯死讯的微博有：1050万，速率：121/秒)

3.名人轶事：乔布斯的眼镜，和乔布斯自己的两个偶像约翰.列侬John Lennon 和圣雄甘地Mahatma Gandhi的眼镜，很像。

本文由Tech2IPO作者林萍地kyle整理自allfacebook.com，点此查看原文。如果您对该话题感兴趣，可以留言评论。如果您对Tech2IPO其他内容也感兴趣，请通过RSS订阅我们，或者在微博上关注我们的最新动态。

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纪念乔布斯，Stay hungry，Stay foolish

Thu, 06 Oct 2011 08:14:40 CST

苹果公司对外宣布前CEO乔布斯辞世，终年56岁，生于1955年。

We are deeply saddened to announce that Steve Jobs passed away today。
Steve’s brilliance, passion and energy were the source of countless innovations that enrich and improve all of our lives. The world is immeasurably better because of Steve。
His greatest love was for his wife, Laurene, and his family. Our hearts go out to them and to all who were touched by his extraordinary gifts。

1972年乔布斯上大一时退学，1974年前往印度旅行成为佛教徒，1976年同好友在车库中开发个人电脑Apple I，1977年Apple II大卖，1979年苹果成为个人电脑的代名词，1980年Apple III推出，同年苹果公司上市，乔布斯成为华尔街最年轻的富翁，1984年推出革命性的个人电脑系列macintosh，1985年由于同管理层意见不合乔布斯主动辞职，1986年乔布斯收购皮克斯公司，1995年皮克斯公司出品了世界第一部3D动画片《玩具总动员》，1997年乔布斯以1美元年薪的价格重掌濒临破产的苹果公司，同年乔布斯宣布同微软合作后苹果股票大涨，1998年苹果公司推出iMac一体电脑扭亏为盈，2000年苹果公司宣布乔布斯为永久CEO，2001年苹果推出iPod一代，容量5G，将个人数字音乐播放器定义为“你口袋中的1000首歌曲”，2001年苹果推出iPod二代，最大容量20G，并开设iTunes音乐商店，可通过iTunes以0.99美元的价格选购高达20万首歌曲，2003年苹果推出iPod三代，触摸转盘设计，同年乔布斯被诊断患上罕见的胰腺癌，随着iPod的大获成功，2004年苹果一口气推出四种iPod产品，包括iPod四代和U2乐队纪念版iPod，最大容量40G，还有iPod Photo和iPod Mini，iPod总销量达1000万部，同年乔布斯接受肿瘤切除手术，2005年苹果推出可看电影的第五代iPod产品iPod Video，最大容量60G，同年宣布iPod Mini停产并推出iPod Nano和iPod shuffle，2006年iTunes数字音乐商店销量超过Tower Records或Borders等传统音乐商店，成为最大的在线音乐提供商。2007年从未涉足通讯领域的苹果公司推出iPhone一代，乔布斯在发布会上宣称：今天，我们重新定义手机。诺基亚则对iPhone不屑一顾，同年乔布斯被《财富》杂志评为年度最伟大商人，iPhone上市后74天达到百万销量。2008年苹果推出第二代iPhone产品iPhone 3G，只是简单的加了3G和GPS功能，销量却领先于同年诺基亚的N79、N85、5800。iPhone 3G上市3天达到百万销量。2009年苹果推出第三代iPhone产品iPhone 3GS，处理器及内存加倍，处理速度更快，3天达到百万销量。2010年苹果推出iPad平板电脑，让不会电脑知识的人可以轻松在iPad上浏览网页、观看视频、玩游戏，同年推出第四代iPhone产品iPhone 4，乔布斯在发布会上说：iPhone 4，再一次，改变一切！3天达到170万销量。直到2011年，仍未能推出一款与2007年的iPhone一代抗衡产品的诺基亚市值缩水大半，CEO下台。2011年8月，如日中天的苹果公司CEO乔布斯宣布辞职，功成、名遂、身先退，天之道也。毫无疑问，不管你承认与否，苹果改变了我们的生活，纪念伟大的乔布斯，视频为2005年乔布斯在斯坦福大学的演讲，Stay hungry，Stay foolish。

雷军：这尼玛杂学~

Tue, 11 Oct 2011 19:08:19 CST

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我从乔布斯身上学到的12节课

Tue, 11 Oct 2011 21:36:30 CST

编者按：前苹果首席步道师Guy Kawasaki和乔布斯共事多年，他分享了从乔布斯身上学到的12节课。很靠谱。

一、专家其实是“砖”家。

各种专家（记者、分析师、顾问、银行家等）都不“做”事，所以他们“提建议”。他们能告诉你产品问题出在哪里，但他们做不出更好的产品。他们能告诉你如何销售产品，但他们自己却卖不出去。他们能告诉你如何打造牛逼的团队，但他们只管理自己的秘书。比如专家曾在80年代告诉我们Mac有两大缺点，不支持菊轮式打印机驱动和Lotus 1-2-3；还有专家建议苹果收购康柏。专家的话是要听，但别唯专家马首是瞻。

二、顾客不知道自己想要什么。

苹果市场调研是个悖论。苹果的核心小组就是乔布斯的左脑和右脑。如果你问顾客想要什么，他们会告诉你，“更好、更快、更便宜”，也就是说在原来基础上改进，而不是颠覆式变革。他们只能根据正在使用的东西描述自己的愿望。Macintosh推出时，所有人都说想要更好、更快、更便宜的微软DOS机。科技创业公司最大的优势就是开发你想要的产品，苹果两位创始人正是这么做的。

三、把握下一个趋势。

如果你不落窠臼，你就能取得巨大的成功。当最牛的菊轮打印机公司不断引入各种型号的新字体时，苹果另辟蹊径，引入了激光打印。不妨想想片冰机、冰工厂、冰箱制造商的例子，你可以把它们看成冰 1.0，2.0，3.0。你还会在冬天结冰的池塘里采集冰块吗？

四、最大的挑战能带来最杰出的工作。

我曾担心乔布斯把我或者我的工作称为垃圾。尤其是在公开场合。这是一种巨大的挑战。和IBM、微软竞争是一种巨大的挑战。改变世界是一个巨大的挑战。我和苹果的员工都全力以赴，因为我们只有这样才能迎接巨大的挑战。

五、设计很重要。

乔布斯的设计需求让人们抓狂，比如有些黑色的阴影还不够黑。只有普通人认为黑就是黑，垃圾桶就是一个垃圾桶。乔布斯是一个完美主义者，一个近乎疯狂的完美主义者，但他是对的：有人在乎设计，至少很多人能感觉到设计的存在。或许不是谁都能感觉到，只有重要的人才能感觉到设计的重要性。

六、大张图片、大号字体总不会错。

看看乔布斯的幻灯片。字体都是60号。通常或有一张大的截图或图表。你再看看其他科技演讲者的幻灯片，即便是见过乔布斯的人。他们的幻灯片都是8号字体，而且没有图表。所以很多人说乔布斯是全世界最伟大的产品介绍人，但模仿他的人并不多，你不觉得奇怪吗？

七、改变思路是聪明的表现。

当苹果推出iPhone时并没有所谓的应用程序。乔布斯一开始觉得这东西不靠谱，因为你不知道它们能在手机上做什么。他认为Safari网络应用才是正道，直到6个月之后，乔布斯，或者有人说服乔布斯，认为手机上的应用才是正道。从Safari网络应用到iPhone应用，苹果在很短的时间内实现了很大的跨越。

八、“价值”和“价格”是两码事。

如果你的决策都是根据价格做出的，你会倒霉。如果你单纯依赖价格，你更倒霉。价格根本没那么重要，重要的是价值。价值包括训练、支持，以及通过使用最靠谱的工具获得的发自内心的快感。可以说没几个人是因为苹果的东西便宜才买苹果产品的。

九、牛逼的人应该聘请更牛逼的人。

实际上乔布斯认为牛逼的应该聘请牛逼的人，也就是说跟自己旗鼓相当的人。我微调了一下，我觉得一流的人应该雇佣超一流的人。固然二流的人雇佣三流的人，三流的人雇佣四流的人，会让前者有优越感。但如果你开始接受二流员工，那么你的公司就会遇到乔布斯所说的“笨蛋肆虐”的情况。

十、真正的CEO善于演示产品。

乔布斯每年都有两三次机会在数百万观众面前演示平板、手机、Mac等产品，为什么很多CEO会让工程副总做产品演示呢？或许是为了证明凸显团队工作。或许吧。但更有可能是这些CEO对公司产品的了解不够深入，无法解释吧。多可怜啊。

十一、真正的CEO能做出产品。

乔布斯是一个完美主义者，但他能做出产品来。或许产品无法保证每次都完美无缺，但一直都还拿得出手。乔布斯高就高在他不是为了折腾而折腾，他心里有谱：瞄准并占领全球现有市场，或创造新的市场。苹果是一个以工程为中心的公司，而不是一家研究型公司。你喜欢哪家：苹果还是Xerox PARC？

十二、说到底营销在于提供独特价值。

假设有一个二维矩阵、纵轴代表你的产品和竞争对手的与众不同之处。横轴代表产品价值。下右：有价值但并不独特，你需要在价格上一较高低。右上：独特但没有价值，你将拥有一个并不存在的市场。下左：没有独特性，没有价值，你是个大笨蛋。上右：独特而有价值，你将获得收入、利润，创造历史。比如iPod就是一个右上角的产品，因为如果你想从6家最大的唱片公司合法、方便地下载便宜的歌曲的话，iPod是唯一的渠道。

额外奖励：有些东西只有相信你才能看到。

当你另辟蹊径、无视砖家、像真的猛士一样敢于直面淋漓的鲜血、迷恋设计、专注于独特的价值时，你就可以说服人们相信你，进而让你的努力开花结果。人们只有相信Macintosh才能看到它变成现实。iPod、iPhone、iPad莫不如此。并非每个人都信，但没关系。但是改变世界总是从改变少数人开始的，这是我从乔布斯身上学到的最重要的一课。

作者：Guy Kawasaki，前苹果首席步道师，创业者，知名博客如何改变世界的作者，曾出版多本畅销书。

文章来自36氪

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我从乔布斯身上学到的12节课

Tue, 11 Oct 2011 00:41:30 CST

前苹果首席步道师Guy Kawasaki和乔布斯共事多年，他分享了从乔布斯身上学到的12节课。很靠谱。

一、专家其实是“砖”家。
各种专家（记者、分析师、顾问、银行家等）都不“做”事，所以他们“提建议”。他们能告诉你产品问题出在哪里，但他们做不出更好的产品。他们能告诉你如何销售产品，但他们自己却卖不出去。他们能告诉你如何打造牛逼的团队，但他们只管理自己的秘书。比如专家曾在80年代告诉我们Mac有两大缺点，不支持菊轮式打印机驱动和Lotus 1-2-3；还有专家建议苹果收购康柏。专家的话是要听，但别唯专家马首是瞻。

二、顾客不知道自己想要什么。
苹果市场调研是个悖论。苹果的核心小组就是乔布斯的左脑和右脑。如果你问顾客想要什么，他们会告诉你，“更好、更快、更便宜”，也就是说在原来基础上改进，而不是颠覆式变革。他们只能根据正在使用的东西描述自己的愿望。Macintosh推出时，所有人都说想要更好、更快、更便宜的微软DOS机。科技创业公司最大的优势就是开发你想要的产品，苹果两位创始人正是这么做的。

三、把握下一个趋势。
如果你不落窠臼，你就能取得巨大的成功。当最牛的菊轮打印机公司不断引入各种型号的新字体时，苹果另辟蹊径，引入了激光打印。不妨想想片冰机、冰工厂、冰箱制造商的例子，你可以把它们看成冰 1.0，2.0，3.0。你还会在冬天结冰的池塘里采集冰块吗？

四、最大的挑战能带来最杰出的工作。
我曾担心乔布斯把我或者我的工作称为垃圾。尤其是在公开场合。这是一种巨大的挑战。和IBM、微软竞争是一种巨大的挑战。改变世界是一个巨大的挑战。我和苹果的员工都全力以赴，因为我们只有这样才能迎接巨大的挑战。

五、设计很重要。
乔布斯的设计需求让人们抓狂，比如有些黑色的阴影还不够黑。只有普通人认为黑就是黑，垃圾桶就是一个垃圾桶。乔布斯是一个完美主义者，一个近乎疯狂的完美主义者，但他是对的：有人在乎设计，至少很多人能感觉到设计的存在。或许不是谁都能感觉到，只有重要的人才能感觉到设计的重要性。

六、大张图片、大号字体总不会错。
看看乔布斯的幻灯片。字体都是60号。通常或有一张大的截图或图表。你再看看其他科技演讲者的幻灯片，即便是见过乔布斯的人。他们的幻灯片都是8号字体，而且没有图表。所以很多人说乔布斯是全世界最伟大的产品介绍人，但模仿他的人并不多，你不觉得奇怪吗？

七、改变思路是聪明的表现。
当苹果推出iPhone时并没有所谓的应用程序。乔布斯一开始觉得这东西不靠谱，因为你不知道它们能在手机上做什么。他认为Safari网络应用才是正道，直到6个月之后，或者有人说服乔布斯，认为手机上的应用才是正道。从Safari网络应用到iPhone应用，苹果在很短的时间内实现了很大的跨越。

八、“价值”和“价格”是两码事。
如果你的决策都是根据价格做出的，你会倒霉。如果你单纯依赖价格，你更倒霉。价格根本没那么重要，重要的是价值。价值包括训练、支持，以及通过使用最靠谱的工具获得的发自内心的快感。可以说没几个人是因为苹果的东西便宜才买苹果产品的。

九、牛逼的人应该聘请更牛逼的人。
实际上乔布斯认为牛逼的应该聘请牛逼的人，也就是说跟自己旗鼓相当的人。我微调了一下，我觉得一流的人应该雇佣超一流的人。固然二流的人雇佣三流的人，三流的人雇佣四流的人，会让前者有优越感。但如果你开始接受二流员工，那么你的公司就会遇到乔布斯所说的“笨蛋肆虐”的情况。

十、真正的CEO善于演示产品。
乔布斯每年都有两三次机会在数百万观众面前演示平板、手机、Mac等产品，为什么很多CEO会让工程副总做产品演示呢？或许是为了证明凸显团队工作。或许吧。但更有可能是这些CEO对公司产品的了解不够深入，无法解释吧。多可怜啊。

十一、真正的CEO能做出产品。
乔布斯是一个完美主义者，但他能做出产品来。或许产品无法保证每次都完美无缺，但一直都还拿得出手。乔布斯高就高在他不是为了折腾而折腾，他心里有谱：瞄准并占领全球现有市场，或创造新的市场。苹果是一个以工程为中心的公司，而不是一家研究型公司。你喜欢哪家：苹果还是Xerox PARC？

十二、说到底营销在于提供独特价值。
假设有一个二维矩阵、纵轴代表你的产品和竞争对手的与众不同之处。横轴代表产品价值。下右：有价值但并不独特，你需要在价格上一较高低。右上：独特但没有价值，你将拥有一个并不存在的市场。下左：没有独特性，没有价值，你是个大笨蛋。上右：独特而有价值，你将获得收入、利润，创造历史。比如iPod就是一个右上角的产品，因为如果你想从6家最大的唱片公司合法、方便地下载便宜的歌曲的话，iPod是唯一的渠道。

额外奖励：有些东西只有相信你才能看到。
当你另辟蹊径、无视砖家、像真的猛士一样敢于直面淋漓的鲜血、迷恋设计、专注于独特的价值时，你就可以说服人们相信你，进而让你的努力开花结果。人们只有相信Macintosh才能看到它变成现实。iPod、iPhone、iPad莫不如此。并非每个人都信，但没关系。但是改变世界总是从改变少数人开始的，这是我从乔布斯身上学到的最重要的一课。

作者：Guy Kawasaki，前苹果首席步道师。

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乔布斯说

Fri, 07 Oct 2011 11:59:20 CST

如果苹果成为一个把电脑当商品卖的地方，一个没有浪漫的地方，一个人们忘记电脑是人类有史以来最伟大的发明的地方，我将失去苹果。但如果我身在千里之外，所有人都能感觉到这些⋯⋯那么我将感到我还在那里。

创新难免犯错误。最好的办法就是快速承认错误，然后继续完善其他创新。

要做就做最好。有人不习惯追求卓越的环境。

我的工作不是待人友善，而是让他们变得更优秀。

如果你是一个目前，能做出带抽屉的漂亮箱子，你不会在箱子后面用一块胶合板，尽管它对着墙，谁也看不到。你知道它就在那里，所以你会在后面用一块同样漂亮的木头。如果你想晚上睡个好觉，美学、质量，一个都不能少。

有人认为专注就是对你专注的东西一直说“是”。但根本不是那么回事。专注意味着对另外一百个好主意说“不”。你不得不精挑细选。

我重返苹果时行业处在低迷期。有点像是70年代的底特律，美国的汽车好比是带轮子的船。

设计是一个很有意思的字眼儿。有人认为设计意味着外观。但如果你深挖一下会发现，设计其实意味着工作原理。Mac的设计并非看上去那么简单，尽管外观是设计的一部分。主要还是工作原理。要想设计出彩的东西，你得懂。神交是必须的。

做到简单比做到复杂更难：你必须努力保持思维的简洁才能做到简单。但最后会发现这么做值，因为一旦你做到了，你就能四两拨千斤。

我不在乎能不能成为棺材里最富有的人。我在乎的是晚上睡觉前知道我们干了点儿漂亮事儿。

创新和研发成本没有一毛关系。当苹果推出Mac时，IBM的研发成本至少是我们的100倍。创新和钱无关。重要的是人才、领导方式，以及你对产品有多了解。

创新源于无数次拒绝，以确保我们没有误入歧途，没想一口气吃个胖子。我们一直在思考我们能进入的新市场，但只有通过拒绝你才能专注在真正重要的事情上。

我在硅谷长大。当我五岁时我父母从旧金山搬到了山景城。我父亲换了工作地点，就在硅谷的心脏，那里到处都是工程师。总的来说那时硅谷大部分还是果园，长满了杏儿和梅子，真的是天堂。我记得当时空气无比清新，你能从山谷这头望到那头⋯⋯真的是全世界最适合成长的地方。

你的任务就是填满生活，唯一让自己真正满意的做法就是做你认为有价值的工作。做有价值的工作的唯一办法就是做你喜欢的。如果你还没有找到，你要继续找。别停下。它和你在乎的东西一样，当你看到它时，一眼就能认出来。并且，和任何其它关系一样，愈久弥醇。所以，找不到，就别停下。别停。

我在17岁时听到一句话，大意是：“如果每一天都仿佛是你生命中的最后一天，总有一天你会发现你是对的。”当时我就震惊了，此后的33年内，每个早晨我都对着镜子问自己：“如果今天是我生命中的最后一天，我愿意做今天打算做的事情吗？”每当连续几天答案都是否定的时候，我就知道我需要换换思路了。

你的生命他不长，不要浪费时间过别人的生活。别让别人的建议淹没了你的心声。最重要的是，鼓起勇气跟随你的感觉和直觉。因为它们已经知道你真正想要的东西。其它都是次要的。

我的经营之道就是《披头士》。四个人相互监督，避免负面倾向。他们彼此制衡，结果是一加一大于二。商业与此类似。你知道商业上的壮举从来都不是一个人能搞定的。需要一个团队。

经常有人问我为什么苹果的顾客如此忠诚。并非因为他们是苹果教徒。这种说法不靠谱。而是因为当你买了我们的产品之后，三个月后如果你遇到一些问题，可以迅速解决掉。你会想：“我勒个去，原来苹果的人早想到了这一点。”

苹果有些地方牛逼至极，比如：我认为我们的硬件设计相当给力；我们的工业设计相当靠谱；我们的系统和应用软件相当靠谱。并且我们特擅长把这些给力的东西包装在一起，整个计算机行业没人这么做，除了我们苹果。在消费电子行业中，没有人做消费产品深入到软件层面，除了我们苹果。有了这些牛逼的东西都可以用来生产个人电脑，也可以用来生产iPod等产品。

当我遇到重大决策时，最靠谱的工具就是我会记得我很快就会死去。因为在死亡面前，所有外界期望、所有傲慢，所有对尴尬以及失败的恐惧，都是浮云，剩下的只有最重要的东西。如果你想入思维的陷阱，害怕失去些什么，最好的办法就是想一想你即将死去。你已经一无所有。你没有理由不跟着你的感觉走。

来源：ATD

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乔布斯：专注就要勇于对其它1000个好主意说“不”

Fri, 07 Oct 2011 11:15:07 CST

乔布斯是在苹果处于低谷时再次进入苹果的，那时苹果没有iPod，没有iPhone，也没有iPad，有的只是对前途的迷茫。在1997年，苹果的股价跌至不足4美元，大部分人都认为苹果这次肯定是要完了。乔布斯却并不这么认为。也就在那年的苹果开发者大会上，乔布斯整整花了一个小时的时间回答了开发者提出的各种刁钻的问题。

人们一般会认为专注意味着对你需要专注的事情说‘是’，乔布斯却并不这么看，在那次开发者大会的Q&A环节中，乔布斯发表了有关专注的一个著名言论：“要想专注，就要勇于对其它1000个好主意说‘不’；专注能够造就伟大的产品，作为一个有机整体的产品要比产品各个部件的总和重要的多。”乔布斯有作为优秀产品“编辑”的天赋，他知道在一个产品中，哪些功能是必要的，哪些功能又是不需要的。在苹果需要明确发展方向时，他的这个能力一次又一次地拯救了苹果。

即使在苹果看似要玩完的时候，乔布斯也从不放弃，在这种情况下，他总会站起来捍卫苹果，他知道如何才能拯救苹果。有人这样说过：“在苹果处于险境时，乔布斯不会遮遮掩掩，他会审时度势，帮助苹果制定伟大的目标，并能实现这些目标，在这个方面，乔布斯是无法替代的。”

via TC

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悲哀与人生

Thu, 06 Oct 2011 10:00:34 CST

斯蒂夫·乔布斯去世的消息一早流入推特上，成了全球社会性媒体的头条。看得出，他的离世对很多人来说无异于晴天霹雳，难以置信。对于一个有丰富人生经历，又为世界创造很多苹果式体验的大师来说，这些拥趸是庆幸。他在世得到人类的认可，无论从商业角度还是从人生角度，都无比丰满。令这个世界持续悲伤之余，也给人们带来了无数的启示，关于创造、设计和人生。

乔布斯离开是有预见的，他一早发现癌症后手术并采用了多重疗法（包括早期手术、继而饮食控制和最后换肝），医学还没有进步到逆转癌症的过程，但是人生的逆转上，乔布斯做到了。人们当然很乐于考察其背景，探究他的成因，包括： “1. 混血的基因。2. 被收养的敏感。3.美国的六十年代New Age 运动（探索东方文化） 4.硅谷孩子们攒半导体的风气。5. 个人挑战权威（IBM当时对计算机的统治）的美国传统。也包括“一个自由的个人有多大的能量”，更包括重新迷信“历史当然是英雄创造的”等等。这些总结都似乎有道理，又似乎不能产生决定论。

“这个世界对每个人都是倒计时的”，我们每个人看待别人的成功与生死，似乎比自己如何活得潇洒自如更重要。哀悼乔布斯的时候，其实自己可能并没有理解乔布斯的精神应当是人类的一种自然常态，失去了一个乔布斯，还有其他的各种创造天才等待我们去发掘。那些总结乔布斯成功的因素都是先天和后天的堆叠，其实每个人每天都可以做出逆转，让自己的“秩序”（Order）更清晰，更有节奏，更面向结果，这种“沉浸”（Flow）和对应乔布斯回归自然的崇敬应当是相匹配的，否则仍然是一种痴迷粉丝的矫情而已。

看透了生死，56岁200岁相比都差不多，大部分人比死者更煎熬。这就是很多生者虽然物理长寿，却无法参透如乔，只是延长了痛苦而已。而到下一个世界去创造，这就是乔布斯的精彩人生价值所在。

我的上司乔布斯教给我的8堂管理课

Wed, 12 Oct 2011 11:21:35 CST

史蒂夫·乔布斯影响了无数人，这其中包括前苹果工程师，Posterous创始人Sachin Agarwal。在他看来，乔布斯教给了他如何在一家百亿美元的大公司中建立创业文化，以及如何建立一个应该由工程师说了算而不是由经理说了算的环境。

让我们来看看他从乔布斯学到的8堂管理课。

1. 一家科技公司应该由工程师而非经理主导

苹果并没有过多地进行产品管理，大部分项目组规模都不大，而且他们都是由工程师驱动的。最重要的是，大多数经理都是工程师，而非纯粹意义上的产品经理或者由MBA充当。这意味着监管项目的人懂得技术，清楚项目的需要，并能真正参与到团队中。

2. 建立起经理和员工之间的相互尊重

由于大部分经理有着很强的工程背景，产品经理与程序员之间没有很多公司中存在的彼此看对方不顺眼的情况，而且二者之间存在着许多相互尊重，这对于苹果小而紧密的项目团队来说至关重要，也是苹果成功拼图上的关键一块。

3. 给予员工自由，让他们改进产品

在苹果，如果员工使用产品当中发现一个困扰他们的问题，他们有权直接动手修复它，而无需官僚的打报告等待批准。

在苹果，所有的项目都是由长期目标驱动，但最好的东西往往来自于工程师们的自发奉献。

4. 激励你的员工成长

经理们往往会给下属略超出他们的能力、具有挑战性的任务，但员工往往能从中获益匪浅。在挖掘员工潜力、激励员工成长方面，苹果做得相当到位，能给予他们所需要的技能，与公司一起成长。

5. 最后期限至关重要

在苹果对最后期限的要求非常严格，而他们总是能在最后期限前完成任务。Agarwal称，“至于质量方面，我在苹果学到的东西是，我们不能将没有达到‘苹果水准’的东西推向市场，这意味着我们有时候要砍掉一些在最后期限前无法完成的东西，坚持最后期限，并逐步改善。”

这或许就是苹果的妥协文化的根源。

6. 不要和你的竞争对手搞扩军备战

苹果从不会和竞争对手搞扩军备战，他们更多地专注于自身产品的目标，而不是拿自己和竞争对手相比。苹果从未试图在同一水平上超越他们，而是在更高的水平上做自己的事情。这一使命已经深植于苹果的企业文化中，所以苹果的员工不会专注于竞争对手在做什么，而是以创新为导向，拿出产品，挑战现状。

7. 雇佣那些痴迷于你的产品的人

苹果员工首先是苹果的粉丝，这让他们的工作更加具有积极主动。

是否对公司、产品具有热情，是否对整体风格和使命认同，这是苹果招聘过程中考虑的重要因素。苹果员工通常会热爱自己的产品，并会为之不断努力。

8. 在工作和生活中平衡

苹果强调工作与生活的平衡。苹果的理念是，你努力工作的目的是为了能够更好地享受自己的生活。因此苹果会为员工提供优良的健康服务，慷慨的圣诞节和感恩节假期和优良的办公环境。苹果的格言是：“努力工作，享受生活。”

总结：哪怕你已经成为一家大公司，也还要保持创业文化

苹果的成功之处在于，它是一家巨大的创业公司。

没有官僚主义，以工程师为中心的文化，强调员工的热情与忠诚，这家大公司一直保持了创业初期的公司文化。这也正是苹果为什么取得如此巨大成功的秘诀。

Via BI

索尼电影收购《Steve Jobs》版权，准备开始拍摄电影

Sat, 08 Oct 2011 09:46:43 CST

消息人士表示索尼电影正在提出收购由Isaacson撰写的乔布斯唯一授权传记《Steve Jobs》的版权，交易额为100万美元到300万美元之间。Mark Gordon将担任电影制片人。不过索尼电影尚未作出评论。考虑到其之前拍摄的传记类电影《社交网络》获得了奥斯卡奖，其拍摄《Steve Jobs》应该也会有不错的表现，期待这部史诗被搬上荧幕。

另外之前展现过乔布斯风云奋斗历程的电影只有一部《Pirates of Silicon Valley》（《硅谷传奇》）。

关于这部传记的简介可以看我们之前的报导：“乔布斯唯一授权传记的缘起：Walter Isaacson那天接到乔布斯电话后”

除非注明，本站文章均为原创或编译，转载请注明：文章来自36氪

“笑一笑”——那是我最后一次见到乔布斯

Thu, 13 Oct 2011 16:07:50 CST

99年到2011年7月份这段时间我一直在苹果工作。以下的这段经历我之前从未公开写出来过，但是我现在决定与大家分享一下这个瞬间的故事。虽然它不会感天动地，但也注定与我一生相伴。

在7月份离开苹果后的某一天我再次回到附近吃午餐。那时我正走出主楼Infinite Loop One，前面就是乔布斯。即便看起来是那么的瘦弱，但是他走路的步子依然十分敏捷。

那时他正往旁边的一辆车门开着的小车走去，车子显得十分悠闲。不远处还有一家过来旅游的人在苹果公司的标志前拍照。

正当乔布斯经过那一家人的时候，其中的父亲开口了：“打扰一下，先生，请问能帮我们拍张全家照吗？”

iPhone递到乔布斯面前的时候，乔布斯停顿了一下，很显然这些人并不认识他。带着些许热情，乔布斯接过了iPhone，说到：“没问题”。

拍摄那张照片时，他退后了好几次。直到最后觉得合适的时候才触摸屏幕锁定对焦，然后对着那家人说“笑一笑”并按下拍摄键拍下照片。说笑一笑的时候他自己也微微的笑了仿佛是在给那家人做示范。

拍完照片后，乔布斯将iPhone递还给了那一家人。他们说了谢谢，乔布斯则继续向车子的方向走去，关上车门随后车子开走了。

那家人则一起欣赏着刚刚拍好的全家照，表情上看来都觉得照片拍得非常的不错。随后父亲将iPhone放入口袋，他们开始继续游览其他的地方。

而那是我最后一次见到乔布斯。

Via pluckytree.org

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你根本不懂什么叫做…贱！—乔布斯对话比尔·盖茨

Thu, 13 Oct 2011 03:13:35 CST

2007年5月31日，比尔·盖茨与史蒂夫·乔布斯历史性地聚到一起，共同出席“D：彻底数字化”活动，他们之间对话的画面遭到了网友戏剧性的恶搞 ~~

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我的上司乔布斯教给我的8堂管理课

Wed, 12 Oct 2011 20:06:28 CST

史蒂夫·乔布斯影响了无数人，这其中包括前苹果工程师，Posterous创始人Sachin Agarwal。在他看来，乔布斯教给了他如何在一家百亿美元的大公司中建立创业文化，以及如何建立一个应该由工程师说了算而不是由经理说了算的环境。让我们来看看他从乔布斯学到的8堂管理课。

1. 一家科技公司应该由工程师而非经理主导

苹果并没有过多地进行产品管理，大部分项目组规模都不大，而且他们都是由工程师驱动的。最重要的是，大多数经理都是工程师，而非纯粹意义上的产品经理或者由MBA充当。这意味着监管项目的人懂得技术，清楚项目的需要，并能真正参与到团队中。

2. 建立起经理和员工之间的相互尊重

由于大部分经理有着很强的工程背景，产品经理与程序员之间没有很多公司中存在的彼此看对方不顺眼的情况，而且二者之间存在着许多相互尊重，这对于苹果小而紧密的项目团队来说至关重要，也是苹果成功拼图上的关键一块。

3. 给予员工自由，让他们改进产品

在苹果，如果员工使用产品当中发现一个困扰他们的问题，他们有权直接动手修复它，而无需官僚的打报告等待批准。
在苹果，所有的项目都是由长期目标驱动，但最好的东西往往来自于工程师们的自发奉献。

4. 激励你的员工成长

经理们往往会给下属略超出他们的能力、具有挑战性的任务，但员工往往能从中获益匪浅。在挖掘员工潜力、激励员工成长方面，苹果做得相当到位，能给予他们所需要的技能，与公司一起成长。

5. 最后期限至关重要

在苹果对最后期限的要求非常严格，而他们总是能在最后期限前完成任务。Agarwal称，“至于质量方面，我在苹果学到的东西是，我们不能将没有达到‘苹果水准’的东西推向市场，这意味着我们有时候要砍掉一些在最后期限前无法完成的东西，坚持最后期限，并逐步改善。”

这或许就是苹果的妥协文化的根源。

6. 不要和你的竞争对手搞扩军备战

苹果从不会和竞争对手搞扩军备战，他们更多地专注于自身产品的目标，而不是拿自己和竞争对手相比。苹果从未试图在同一水平上超越他们，而是在更高的水平上做自己的事情。这一使命已经深植于苹果的企业文化中，所以苹果的员工不会专注于竞争对手在做什么，而是以创新为导向，拿出产品，挑战现状。

7. 雇佣那些痴迷于你的产品的人

苹果员工首先是苹果的粉丝，这让他们的工作更加具有积极主动。

8. 在工作和生活中平衡

总结：哪怕你已经成为一家大公司，也还要保持创业文化

苹果的成功之处在于，它是一家巨大的创业公司。

Via BI

来源：雷锋网

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我的上司乔布斯教给我的8堂管理课

Wed, 12 Oct 2011 11:21:35 CST

让我们来看看他从乔布斯学到的8堂管理课。

1. 一家科技公司应该由工程师而非经理主导

2. 建立起经理和员工之间的相互尊重

3. 给予员工自由，让他们改进产品

在苹果，如果员工使用产品当中发现一个困扰他们的问题，他们有权直接动手修复它，而无需官僚的打报告等待批准。

在苹果，所有的项目都是由长期目标驱动，但最好的东西往往来自于工程师们的自发奉献。

4. 激励你的员工成长

5. 最后期限至关重要

这或许就是苹果的妥协文化的根源。

6. 不要和你的竞争对手搞扩军备战

7. 雇佣那些痴迷于你的产品的人

苹果员工首先是苹果的粉丝，这让他们的工作更加具有积极主动。

8. 在工作和生活中平衡

总结：哪怕你已经成为一家大公司，也还要保持创业文化

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我从乔布斯身上学到的12节课

一、专家其实是“砖”家。

二、顾客不知道自己想要什么。

三、把握下一个趋势。

四、最大的挑战能带来最杰出的工作。

五、设计很重要。

六、大张图片、大号字体总不会错。

七、改变思路是聪明的表现。

八、“价值”和“价格”是两码事。

九、牛逼的人应该聘请更牛逼的人。

十、真正的CEO善于演示产品。

十一、真正的CEO能做出产品。

十二、说到底营销在于提供独特价值。

额外奖励：有些东西只有相信你才能看到。

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5. 最后期限至关重要

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