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大厂裁员 14000 人背后真相：AI 干不了你的活，却先砸了你的饭碗

Thu, 30 Oct 2025 18:37:05 CST

180 亿美元的利润，换来 14000 封解雇信。

这是亚马逊正在上演的修罗场。这家科技巨头的股价逼近历史高点，裁员的大刀却悄无声息地落下了。

而且，这仅仅是个开始—— 最终被裁人数可能高达 30000 人，占员工总数的近 10%。

▲ 亚马逊游戏工作室圣地亚哥分部，99% 的员工被裁

有人还在毛里求斯的海滩上晒太阳，手机突然弹出一条通知：你被解雇了。

被裁的当事人意外，看客更意外。

最近一个季度，亚马逊公司运营表现良好，为什么突然要进行如此残酷的裁员？

▲ 最近在裁员的企业，包括微软、宝洁、雀巢、英特尔等

官方给出的理由，和过去这段时间以来裁员的公司一样， 因为 AI。

亚马逊的人力资源主管 Beth Galetti，在给全体员工的备忘录中写着，「AI 是自互联网以来，我们所见过的最具变革性的技术」。她解释说，正因为 AI 能让公司更快地创新，所以亚马逊需要「更精简的组织、更少的层级」。

听着又是熟悉的话术，用 AI 能降本增效，更少的层级。可亚马逊这次裁员， 背后的目的，可不仅仅是因为 AI 能替代这些员工。

像世界上最大的初创公司一样运营

过去十几年来，一个大公司的标志，大概就是 人很多，产出也很多，每个部门都有一个，甚至多个自己的产品。

但 AI 时代的逻辑，直接变成了， 更多算力、更少人。像 OpenAI 一样，估值快要来到万亿美元，公司总人数才从 2023 年的几百人，到现在大约四千人。

在亚马逊，这种转变更是从上到下、明码标价。CEO 安迪.贾西（Andy Jassy）就在系统性地构建一个「AI 改变一切」的叙事。

Jassy 的核心理念是，他希望「 亚马逊像世界上最大的初创公司一样运营」。他要不惜一切代价地精简、减少官僚主义和消除层级；在官方的裁员公告里，也完美的呼应了这一点。

这套「AI 精简叙事」并非空穴来风，它甚至精准地打击了特定的人群： 中层管理者。

根据商业内幕获取的内部数据，在第一批美国裁员中，超过 78% 的被裁员工是 L5 到 L7 级别的经理。涉及的部门包括 HR（People Experience & Technology）约 15% 的职位；设备与服务部门（Echo、Fire、Kindle团队）；Audible 音频部门；以及部分 AWS 企业支持团队。

▲ 根据 Levels.fyi 的数据，2025 年一个 L5 的总薪酬约为 12 万美元，L6 约为 21 万美元，而 L7 约为 28 万美元

这些中层管理者，他们的日常工作，概括性地说，大部分是协调跨部门沟通、汇总信息、撰写状态报告、起草备忘录。

听起来，这不就是当前生成式 AI 最擅长的任务。亚马逊似乎在用行动证明， AI 正在掏空企业的中间层。

裁员重灾区之一的设备部门（负责 Kindle、Echo 等产品），其副总裁 Tapas Roy 在裁员后的内部信中，直白地要求留下的员工要 拥抱 AI（lean in on AI）来提高效率。

表面上看，这是一个「 AI 提升生产力，导致人类白领失业」的标准故事。但这个剧本，亚马逊自己人可能都不全信。

AI 是真凶，还是背锅侠

这场裁员最大的疑点在于： AI 真的已经强大到，可以立刻取代 3 万名白领了吗？

答案很可能是否定的。

最具讽刺意味的是，根据 CNN 的报道，一位亚马逊发言人私下承认， AI 并不是周二宣布的 14000 名裁员中「绝大多数」的原因。

这个说法也得到了多位管理学专家的支持。他们提到，整个科技行业目前都存在一种「AI 漂洗」（AI-washing）的趋势，大概意思就是把任何东西，都要包装成 AI。

▲ 2024 年 7 月至 2025 年 6 月，人工智能相关职位招聘信息中最常用的 15 个关键词，AI 占主要地位，而不是某项具体 AI 技能，如计算机视觉、自然语言处理等

「 很少有公司现在真的在用 AI 取代人」高管咨询公司 Culture Partners 的首席战略官 Jessica Kriegel 告诉 CNN。她认为，我们现在看到的更像是一种「预防性裁员」（preemptive layoffs）。

换言之，亚马逊裁员，不是因为 AI 已经准备好接管人类的工作， 而是因为高管们希望腾出「财务跑道」去探索 AI 的可能性。

毕竟，就目前而言，AI 带来的除了效率，还有大量的「workslop」，workslop 指的是那些由聊天机器人产生的、看似像回事但实则毫无价值、甚至 充满错误的「工作垃圾」。

▲AI 生成的工作废料，像是幻灯片、摘要、代码等，需要人类花更多的时间和精力去处理。有调查发现，AI 参与后有 40% 都是工作垃圾，每一份垃圾要浪费员工两个小时，186 美元。

前段时间，MIT 也发布了一项研究，提到 95% 的企业 AI 投资目前回报为零。

▲ 从试点到实际应用，对于具体任务的 AI（浅蓝色）引入下降明显，成功实施仅有 5%

虽然 AI 有能力处理简单的记录任务，但对于工作中一些细节性、准确性要求比较的内容，AI 还是没有办法。

亚马逊自己也承认，公司还在继续招聘，并且会为大多数受影响的员工提供 90 天的时间，在公司内部寻找新职位。

如果 AI 真的已经能系统性地取代这些岗位，为什么还要费力进行内部转岗。 显然，AI「取代」人类的故事，说服力还不够。那么，真正的动机是什么？

AI 军备竞赛，太烧钱了

如果 AI 不是直接凶手，那它很可能就是动机。这场裁员的第一个真正原因，可能和 AI 有关， 但不是因为用 AI 更便宜，而是因为 AI 太贵。

亚马逊正处在一场耗资万亿、赢家通吃的 AI 战争中。在这场战争中，它必须要拼命地追赶对手。

▲2025 年，亚马逊云服务 AWS 市场份额占据领先地位

亚马逊的核心利润来源，AWS（云服务），其增长速度已经落后于微软的 Azure 和谷歌云。亚马逊需要快速释放大量现金，来招聘昂贵的 AI 专家和建造数据中心。

这笔开销正以前所未有的速度上升。2024年，他们在服务器与数据中心建设上的支出，就 已经突破 850 亿美元。2025 年预计将再增加 40%，达到 1200 亿。

每削掉 1% 的白领薪酬预算，就意味着公司能多买几千块 H100 GPU。

分析师们一针见血地指出，「亚马逊短期内面临着压力，需要抵消在建设 AI 基础设施方面的长期投资」。

▲ 我们使用的 ChatGPT、Claude 都强烈依赖于这些云服务；Claude 主要依赖 AWS，Gemini 则是自家的 Google Claude，OpenAI 则主要有微软 Azure 提供支持。不过 anthropic 在前几天也宣布和 Google 达成合作，使用他们的 TPU；OpenAI 也有使用 AWS 的云服务。

现在，裁员的逻辑清晰了，亚马逊正在砍掉成熟业务（如零售）中的臃肿管理层，以及 HR 、设备等非核心盈利部门的员工， 将他们数以亿计的工资，转化成支持 AI 军备竞赛的「弹药」。

这些被裁的 L5-L7 经理们， 他们不是被 AI 取代了，他们是被 AI 的成本给「挤兑」了。

这是一个残酷，但大势所趋的商业决策：用今天的人，换明天的算力。

能被挤兑，只怪疫情期间招了太多

如果说为 AI 凑钱是面向未来的战略考量，那么这场裁员还有另一个更尴尬、更着眼于过去的真实原因，就是纠正 疫情期间，亚马逊的过度招聘。

耶鲁大学的经济学家 Ernie Tedeschi 直接说，「 我认为这主要是对疫情期间动态的纠正，而不是像 AI 这样的新事物在冲击这些公司。」

数据是不会撒谎的。

在 2020 年和 2021 年的疫情电商热潮中，亚马逊过度招聘，雇佣了数十万员工。其全球员工总数（包括仓库和企业员工）从 2017 年到 2024 年几乎翻了三倍，一度超过 160 万。

现在，电商需求增长放缓，经济进入不确定期，亚马逊发现自己养了太多「多余」的企业员工。这家公司开始要 为当年的疯狂买单，进行成本优化了。

毕竟，它一边裁掉的是疫情期间膨胀最快的白领和经理职位，同时又在大规模招聘 25 万名季节性仓库工人。刚刚还投资 10 亿美元，将仓库工人的平均时薪提高到 30 美元以上。

一边是给蓝领加薪招人，一边是裁掉白领经理。AI 所引发的生产力替代浪潮，并没有想象中来得那么快，但它的潜在影响，已经开始让这些大型企业如履薄冰，不能再走错一步路。

把裁员归咎于 AI，对公司来说是一举多得。它把过去这些走错的路（一个传统的、因管理不善、过度招聘导致的成本削减行为），包装成了一个具有前瞻性的、面向未来的技术转型。

▲图片来源：https://x.com/KobeissiLetter/status/1983209896721236139

虽然和传统叙事里面那套，因为 AI 的高效率，所以要裁员不同，但其实他们讨论的都是一件事情。

亚马逊、微软、Meta 和 Google 为首的这些科技巨头，正处在一场关乎生死的 AI 军备竞赛中。竞赛的入场券，就是构建数据中心、采购天价的 GPU、研发基础模型。

而亚马逊的裁员，也正是因为，他需要腾出这 3 万人的薪资预算，去支付建设 AI 基础设施的巨额账单。

▲Meta 要建一个和曼哈顿岛一样大的数据中心

另一批也在裁员的公司，UPS（联合包裹服务公司）、塔吉特 (Target，美国零售业巨头) 、乃至汉莎航空 (Lufthansa) ，它们裁员，恰恰是因为 AI 已经在起作用了。

这些公司不需要自己承担天价的研发成本，它们只需要从亚马逊 (AWS)、微软 (Azure) 这样的平台，租用成熟的 AI 解决方案，像是自动化客服、供应链优化、精简管理层级。

这两种裁员动机，一个为未来买 AI，一个因现在用 AI，它们都在喂养同 一只经济巨兽——算力。

很明显，AI 正在创造财富， 这些财富以前所未有的速度流向了算力，而不是劳动力。

半导体公司，像是英伟达就坐在这条价值链的顶端，向所有人收租。

▲ 全球首个市值突破 5 万亿美元的公司，英伟达，7 月份才刚刚突破 4 万亿

对于被裁的员工来说，无论理由是什么，结果都是一样的。

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無人超市 Amazon Go 的運作方式！

Mon, 19 Jun 2017 23:11:48 CST

上年 12 月，Amazon 正式試行全新研發的技術 Amazon Go。由於只是試行階段，所以只有在 Amazon 根據地西雅圖 (Seattle) 有一間 Amazon Go 店，而暫時只服務 Amazon 的員工。

Amazon Go 是甚麼？

簡單說，Amazon Go 是一個智能零售體驗。買家只需要將所需貨品放進袋裡，不需要排隊付款，直接走出商店，信用卡就會自動扣取相關款項，整個交易就在非常流暢的情況下完成。一齊看看有多簡單！

1）進入 Amazon Go 前，先打開 App。

2）然後在 Amazon Go 的入閘機上掃一掃，即可進入。

3）隨意選購所需貨品。

4）當選購完畢，就可以直接走出大門，無需排隊付款。

5）打開 Amazon Go app，就可以查看單據。（款項會自動從信用卡扣除！）

最有趣的地方，是完全不用擔心三心兩意的煩惱！

概念是，當你拿起想要的貨品時，Amazon Go 就會幫你加到購物清單。如下圖的顧客拿了一件芝士餅味紙杯蛋糕 (Cheesecake Cupcake)，該產品就會加到購物清單。

但想了又想，還是不想要時，可以放下產品，芝士餅味紙杯蛋糕就會從購物清單剔除！

想了再想，還是想吃芝士餅味紙杯蛋糕，回頭拿就可以了，芝士餅味紙杯蛋糕就會重新加到購物清單，非常方便！

如此流暢零煩惱的購物體驗，將那種到超市的「卻步感」完全消除（排隊真的很令人頭痛呢）。Amazon Go 如果來到亞洲，說不定能將宅男宅女，像玩 Pokemon Go 一樣，重新由家裡帶到街上，陪家人去購物。

來源

AWS 的 S3 故障回顾和思考

Fri, 03 Mar 2017 14:20:03 CST

继 Gitlab的误删除数据事件没几天，“不沉航母” AWS S3 （Simple Storage Service）几天前也“沉”了4个小时，墙外的半个互联网也跟着挂了。如约，按 AWS 惯例，AWS今天给出了一个简单的故障报告《 Summary of the Amazon S3 Service Disruption in the Northern Virginia (US-EAST-1) Region》。这个故障和简单来说和Gitlab一样，也是人员误操作。先简单的说一下这份报中说了什么。

故障原因

简单来说，这天，有一个 AWS 工程师在调查 Northern Virginia (US-EAST-1) Region 上 S3 的一个和账务系统相关的问题，这个问题是S3的账务系统变慢了（我估计这个故障在Amazon里可能是Sev2级，Sev2级的故障在Amazon算是比较大的故障，需要很快解决），Oncall的开发工程师（注：Amazon的运维都是由开发工程师来干的，所以Amazon内部嬉称SDE-Software Developer Engineer 为 Someone Do Everything）想移除一个账务系统里的一个子系统下的一些少量的服务器（估计这些服务器上有问题，所以想移掉后重新部署），结果呢，有一条命令搞错了，导致了移除了大量的S3的控制系统。包括两个很重要的子系统：

1） 一个是S3的对象索引服务（Index），其中存储了S3对象的metadata和位置信息。这个服务也提供了所有的 GET，LIST，PUT 和DELETE请求。

2） 一个是S3的位置服务系统（Placement），这个服务提供对象的存储位置和索引服务的系统。这个系统主要是用于处理PUT新对象请求。

这就是为什么S3不可访问的原因。

在后面，AWS也说明了一下故障恢复的过程，其中重点提到了这点——

虽然整个S3的是做过充分的故障设计的（注：AWS的七大Design Principle 之一 Design for Failure）—— 就算是最核心的组件或服务出问题了，系统也能恢复。但是，可能是在过去的日子里 S3 太稳定了，所以，AWS 在很长很长一段时间内都没有重启过 S3 的核心服务，而过去这几年，S3 的数据对象存储级数级的成长（S3存了什么样数量级的对象，因为在Amazon工作过，所以多大概知道是个什么数量级，这里不能说，不过，老实说，很惊人的），所以，这两个核心服务在启动时要重建并校验对象索引元数据的完整性，这个过程没想到花了这么长的时候。而Placement服务系统依赖于Index 服务，所以花了更长的时间。

了解过系统底层的技术人员应该都知道这两个服务有多重要，简而言之，这两个系统就像是Unix/Linux文件系统中的inode，或是像HDFS里的node name，如果这些元数据丢失，那么，用户的所有数据基本上来说就等于全丢了。

而要恢复索引系统，就像你的操作系统从异常关机后启动，文件系统要做系统自检那样，硬盘越大，文件越多，这个过程就越慢。

另外，这次，AWS没有使用像以前那样 Outage 的故障名称，用的是 “Increased Error Rate” 这样的东西。我估计是没有把所有这两个服务删除完，估计有些用户是可以用的，有的用户是则不行了。

后续改进

在这篇故障简报中，AWS 也提到了下面的这些改进措施——

1） 改进运维操作工具。对于此次故障的运维工具，有下面改进：

让删除服务这个操作变慢一些（陈皓注：这样错了也可以有时间反悔，相对于一个大规模的分布式系统，这招还是很不错的，至少在系统报警时有也可以挽救）

加上一个最小资源数限制的SafeGuard（陈皓注：就是说，任何服务在运行时都应该有一个最小资源数，分布式集群控制系统会强行维护服务正常运行的最小的一个资源数）

举一反三，Review所有和其它的运维工具，保证他们也相关的检查。

2） 改进恢复过程。对于恢复时间过长的问题，有如下改进：

分解现有厚重的重要服务成更小的单元（在 AWS，Service是大服务，小服务被称之为 Cell），AWS 会把这几个重要的服务重构成 Cell服务。（陈皓注：这应该就是所谓的“微服务”了吧）。这样，服务粒度变小，重启也会快一些，而且还可以减少故障面（原文：blast radius – 爆炸半径）

今年内完成对 Index 索引服务的分区计划。

亚马逊 Fire Phone 到来：内容新入口，3D 很出色

Thu, 19 Jun 2014 03:07:49 CST

亚马逊在 2 年前就被传出正在开发自有品牌手机，《商业周刊》资深作者布拉德·斯通（Brad Stone）在今天带来更多消息。他说，亚马逊在 2009 年就开始着手开发智能手机，早期同时开发了两款手机，最后低端设备被渐渐忽略，团队将精力集中在一款支持 3D 显示的高端手机上。

发布会前夕科技博客们“抽丝剥茧”式的爆料，亚马逊含糊暧昧的预热视频，情报、谍图，系统、参数……所有信息汇聚到一起，将人们对亚马逊手机的期待持续提高。现在，它终于到来了。

Fire Phone

似乎是对 Kindle Fire 平板电脑的延续，亚马逊将首款智能手机命名为 Fire Phone。它的配置与传言有些出入，Fire Phone 采用：

高通 2.2GHz 四核处理器
2G 内存
4.7 英寸 720p 显示屏，最高亮度为 590 尼特，室外下也可以看清屏幕内容
1300 万像素后置镜头，采用 5 枚镜片组成的镜组，光圈大小为 f2.0，支持 OIS 光学防抖。拥有独立拍照键
其它：双声道杜比音效扬声器，Cloud Drive 提供无限量的照片云存储空间

软件端，贝索斯特别介绍了一项名为 Firefly 的新功能。Firefly 是一项识别功能，按住手机上的 Firefly 按钮，你可以通过摄像头扫描书籍、CD 的编码。Firefly 还能识别唱片和电影的封面，你甚至可以用它扫描一段 URL 链接。

很明显，Firefly 是一项目的性很强的产品——扫描完书籍、唱片，系统下面会给出该商品在亚马逊商店中的链接，点击后就可以购买。

演示过程中，Firefly 的识别速度很快。贝索斯在展示前打趣说，“我得快点演示这项功能。因为我得让你们看看它到底有多快。”

速度上的优势之外，Firefly 的精准度看起来也还不错。当然，具体效果还需要实际上手来验证。

除了图像识别，Firefly 还能识别歌曲，并且给出歌曲名称。苹果在 iOS 8 中同样为 Siri 加入了“听歌辨曲”功能，这会是未来的一个趋势吗？

贝索斯承诺，亚马逊会将 Firefly 开发工具提供给开发者，方便他们在自己的软件中加入文字、音乐和图片的识别功能。

3D 显示

在冗长的硬件配置和 Firefly 的功能描述后，贝索斯终于开始介绍 Fire Phone 的 3D 显示特性——“动态视角”（Dynamic perspective）。

实现动态视角的硬件基础是位于手机四角的 4 枚摄像头。镜头可以捕捉周围环境的位置，配合软件算法，呈现出 3D 效果。

贝索斯说，动态视角每分钟要刷新 60 次，以此来维持 UI 的 3D 效果。从演示来看，动态视角的 3D 效果非常明显，锁屏壁纸可以看到明显的景深，地图应用也可以渲染出非常出色的立体效果。

BGR 和 TechCrunch 的信源同时表示，亚马逊在去年秋天开始开发拥有 3D 效果的动态视角。专利文件同样显示，亚马逊在很早之前就筹划类似的产品，与之相关的专利文件最早要追溯到 2008 年。

如此前《华尔街日报》的消息所述，亚马逊和 AT&T 签订了合作协议，Fire Phone 将由后者独家销售。2007 年苹果发布初代 iPhone 时，AT&T 就曾与苹果签订了 iPhone 的独家销售权，合作协议持续 3 年多，AT&T 赚到钵满盆溢。亚马逊 Fire Phone 有可能成为 AT&T 下一个金矿。

根据 AT&T 的规定，购买 16G Fire Phone 需要签订 2 年合约，合约价为 199.99 美元；购买 64G Fire Phone 同样需要绑定 AT&T 的服务，它的合约价为 299 美元。

题图来自 WSJD/Twitter

杜会堂 (Duhuitang)

阅读、思考、自我反省，相信坚持可以改变人生。

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Acer 发布 199 刀的 Haswell Chromebook

Sat, 16 Nov 2013 03:53:45 CST

Acer新款Chromebook C720-2848已经在Amazon上开始预售了，零售价229.99美元，Amazon仅售199美元。配置：

Intel Celeron 2955U 1.4GHz Haswell处理器
2GB DDR3L SDRAM内存
16GB SSD硬盘
11.6英寸防眩光屏幕
Intel HD显卡
蓝牙4.0
内置高清摄像头
双内置立体声喇叭
1个USB 3.0接口，1个USB 2.0接口
HDMI输出
全尺寸Acer FineTip键盘
多手势触摸板
3芯锂电池，8.5小时使用时间
1.25kg重

Via Chrome Story

© musiXboy 发表于谷奥——探寻谷歌的奥秘 ( http://www.guao.hk ), 2013. | 没有评论 | 永久链接 | 关于谷奥 | 投稿/爆料
Post tags: Acer, Amazon, C720-2848, Chrome OS, Chromebook, Haswell

Kindle fire HDX 评测：第一款堆硬件的亚马逊平板

Wed, 26 Feb 2014 15:05:05 CST

经过漫长的等待，Kindle fire HDX 行货版正式来临。还记得第一代 Kindle fire 发布时贝索斯的名言：“No Gadgets，Kindle Fire 是服务！” 从前的 Kindle fire 作为一款平板产品，走的并非传统平板路线，在它身上并没有过分突出硬件，而是强调这块屏幕背后的内容帝国——不过这一次，可能有点不一样。

外观 & 硬件

Kindle fire 一改以往硬件积弱的形象：例如是这次我们手上的 8.9″ 机型，屏幕分辨率高达 2560×1600，ppi 达到 339，这一次 HDX 不再采用缓慢的德州仪器 OMAP 4 系列芯片组，取而代之的是高端的骁龙 800 的四核心处理器，Adreno 330 显卡，2GB RAM，立体声扬声器、以及 MIMO 双频 WiFi 天线。

另外如果你认为 iPad Air 上 469 克的重量非常适合单手握持的话，Kindle fire HDX 的 374 克（比上一代降低 1/3），无疑属于额外惊喜。

Kindle fire HDX 轻盈，但这不代表这款产品有廉价之感。其实不少厂商可以借鉴一下亚马逊的做法，HDX 上磨砂质感背壳，有效增加了手指接触时的摩擦，给人一种扎实、耐用的感觉，与 Kindle 传统风格一脉相承。但 HDX 在设计上也有突破之处，作为修饰，设计师在顶部加入了一条亮面材质的修饰，刚好将立体声喇叭和后者摄像头覆盖住。

将 Kindle fire HDX 翻到正面握持时，我才开始留意到背面的锁屏和音量键（没办法，要点亮机器啊）。发现两组按键分别处于横置机身的两侧，加上前置摄像头也被安排在较宽的一边，因此对于这部平板来说，横置是标准的形态。HDX 的屏幕确实非常的好，在 iPad 面前丝毫没有失色。无论是分辨率、颜色（100% sRGB色域还原）、对比度和可视角都有无可挑剔的表现，这再次提醒我：亚马逊终于在堆硬件。而这块采用 16：9 的屏幕，真的是横置比较养眼…..

但需要指出的是，虽然将电源键和音量放置在机身背部方便握持机身的手指，在不需要大幅度移动的前提下就能就能对锁屏和音量键进行调整，但是将唯一的两组物理按键都放置在背对用户的位置，还是多少会带来不便：例如当平板躺在桌面上的时候，用户就不能够快速唤醒机器。

系统 & 应用

行货版 Kindle fire HDX 已内置了最新的 FireOS 3.2，得益于底层系统从 Android 4.0.4 升级到 4.2.2 ，Kindle fire HDX 在动态过度方面如丝滑般流畅，特别当你在主页上滑动媒体库界面时，给用户的使用体验非常加分。

运行 Android 系统的 Kindle 长得不像 Android 并非新闻，但这不影响用户使用。系统的逻辑非常简单：主界面最上方是内容的分类，依次以购物、游戏、应用、电子书等一列排开；下面占据半个屏幕的是用户的内容展示列，采用类似苹果经典的 CoverFlow，用手指滑动则能从左至右浏览打开过的媒体内容；最下方则是各种应用的快捷方式。

第一页菜单讲完，下一页……哪有什么下一页，主屏幕其实已经是 Fire OS 上的唯一页面，没有复杂的菜单层级划分，这是一款围绕内容打造的操作界面，因此在唯一可操作的主界面上，内容就是全部。对于亚马逊的目标客户而言，这样的设计让学习门槛降到最低，也为亚马逊的多媒体商品和购物入口进行最优化的展示。

虽然定制化的空间实在有限，不过 Fire OS 经过几年的发展，各方面的功能已经相当完善。和 Android 一样从画面顶部下拉会看到带有各种快捷方式的通知菜单，而从 3.0 开始加入了多任务机制，横屏时，只要从屏幕右侧向中间滑动即会显示现在运行的所有任务。但是在竖屏时，操作则变成从底部向上滑动，这点设计需要用户时间消化。

另外对于第一次购买 Kindle fire 系列的用户也需要提醒一下，Kindle fire HDX 是一部深度定制的 Android 平板，因此并不能安装包括 Play 在内的第三方商店，也与 GMS 应用无缘，因此应用数量会打一个折扣。

实际情况是，在亚马逊官方商店上依然可以看到大部分主流的工具应用。而游戏方面，数量老实说并不多，但如Temple Run 2、愤怒小鸟系列、水果忍者、Asphalt 等一线大作依然没有缺席。让人意外的是，在评测中发现国内的应用对 Kindle fire HDX 的支持反而更好更全，我们通常用得到的应用都能在这里找到。当中不少应用还针对 Kindle 的系统推出特殊的版本，看来亚马逊在市场推广上作了不少努力。

阅读 & 视频

之前已提过 Kindle fire HDX 上那块让人赏心悦目的高清屏。从前 Kindle fire 系列一直给人感觉在 Paperwhite 的光环之下，主要原因是 LCD 屏幕的看书体验，实在无法与 E Ink 相比。

但这一次亚马逊为 HDX 在显示质量上作了大幅度改进，试图最大限度接近电子墨水的阅读体验。如之前所说，HDX 上这块 IPS 的显示质量卓越，在阅读过程中，屏幕上的字体锐利，背光也非常均匀，阅读起来并无刺眼的感觉。因此在一定程度上，这块如此好的屏幕，是为了阅读准备的。另外不要再抱怨没有窄边框了，当你单手手持 Kindle 阅读时，你会发现这是个贴心的设计。

在读书模式中，可以看出亚马逊为不打搅用户，完全隔绝了电子书与外界的联系，甚至连多任务栏、带快捷操作方式的通知栏也不会阅读界面下激活。（注：需要单点一下屏幕唤出电子书菜单，进而再能激活多任务和通知界面）而且在 Kindle fire HDX 上另一点细节，也体现出亚马逊对书本的重视：这里没有想诸如 iBooks 这样的电子书应用；这里的每一本书，本身就是一个应用。

内容方面，进入中国一年的亚马逊取得了长足的进步，目前中国亚马逊书店上架电子书数量已突破了 62000 本。配合 Kindle 的多平台云阅读服务，老用户在开箱那一刻起就能迅速导入之前所有的书籍、阅读进度和注脚。

本来 Kindle fire HDX 可提供更多，特别是在美国亚马逊拥有强大的音乐和视频资源，通过付费订阅，用户能在相对合理的价格内享受大量的电影、电视和音乐资源。电子书以外的多媒体，正式 Kindle fire 系列平板的增值之处，也是贝索斯口中强调的“服务”。但由于国内政策限制，目前亚马逊在这个领域依然是一片空白。虽然我们仍能通过安装大量的第三方流媒体应用填补这份空白，不过像搜狐视频、优酷等视频应用提供的片源，并不能“喂饱”这块超高清屏幕就是了。

甚至可以说，没有视频和音乐，亚马逊强调的“Kindle 式服务”，依然是不完整的。

总结

续航时间？由于行货评测时间紧迫，我不能给出具体时间。我只能说经过一次完整充电后，目前这部断续使用了两天的 Kindle fire HDX 依然有 10% 左右的电量。用途主要是碎片化的电子书、上网、应用操作，以及一部完整的全高清电影。官方给出的数据，8.9″ 的版本拥有 12 小时续航，如果单纯阅读电子书，这个数字将上升到 18。

总的来说，Kindle fire HDX 是一款出色的平板产品——它拥有轻巧的机身，不俗的外观和做工，一流的屏幕和配置。如果你想在平板电脑上找到最佳的阅读体验，那么它将是你的不二之选。 2999 的售价，介于 3588 的 iPad Air 与 2888 的 iPad mini 2 之间。但别忘了，HDX 家族还有更轻巧的 7″ 版本，售价只有 1699。

最后，我仍希望亚马逊加大在国内推广多媒体内容上的力度。如果亚马逊能够率先实现流媒体服务上的布局，那么 Kindle fire 产品线对市场的冲击力无疑将更加惊人。

黄思俊

在体验产品过程中，发掘背后的企业文化。

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Bezos谈Amazon的价格策略：保持低价的同时如何赚钱

Fri, 07 Sep 2012 23:44:24 CST

Amazon今天发布了 7款Kindle家族系列产品，其中4G LTE版平板Kindle Fire HD最低价只要499美元。那么Amazon在保持低价的同时如何赚钱呢？在接受 AllThingsD采访时，Bezos谈了他的理念。

在采访中，Bezos一直强调Amazon采取的方法有别于其它公司，但是他说其它公司采取的方法也没有错，大家只是采取最适合自己的策略罢了。而在发布会上，Bezos说：

Amazon并没有身处电子产品业务，而是身处零售业务。我们希望在用户使用我们的设备时赚钱，而不是购买我们的设备时赚钱。

在谈到苹果时，Bezos强调，苹果在所有领域做得都非常出色。只不过与Amazon不同的是，苹果最依赖的还是硬件业务。在采访中，Bezos深入强调了Amazon的策略：

我们的模式不像“剃须刀-刀片”模式，开始时你是赔钱，并通过后续的相关方式来赚钱。我们也不像其它一些模式，直接通过设备来赚钱，因为这都不符合我们。我唯一能告诉的是我们有一套自己的方法，而且我们也没有声称我们采用的方法就是正确的。它并不新颖，但是它是我们公司创立伊始就一直采用的方法。

在我看来，在打造自己的商业时需要把握好方向，要么与消费者的需求保持一致，要么不太一样。当你做出决定后，你需要去寻找如何保持一致的办法。有时这需要你具有非常大的耐心，因此需要具有长期的思考。但是如果只是考虑短期利益，你可能会说赶紧先赚钱吧。我并不认为这是错的，但是这不符合我们Amazon的方式。

而对于Android，Bezos把它当作Linux来看待，认为Android只是一个基础的系统层，他说Amazon有一个很大的团队专门从事Android系统的定制化。在今天的发布会上，Amazon也公布了Kindle电子书的增长趋势，其电子书在2011年的销量就超过了实体书销量，而增长趋势非常强劲。

可以说，Amazon通过销售Kindle和Kindle Fire系列硬件产品，向消费者销售出更多的媒体内容，如电子书和视频，或是让他们通过“Amazon金牌会员”（Amazon Prime）在其网站购买更多的商品，而且Amazon的硬件也可能为公司带来广告收入。

Bezos说，“在去年，我们只在特定价位上推出了最好的平板电脑；如今，我们则在任何价位上都推出了最好的平板电脑。”因此可以看出，Amazon围绕其自身的阅读和其它娱乐内容做了很大功课，针对不同用户需求提供了不同版本的Kindle家族产品，没有留下任何的价格和产品空白区，进而打造一个全新的内容生态系统。

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提高软件质量实践――Amazon篇

Tue, 06 Nov 2012 08:56:46 CST

来源： Bill Liu 的博客（ @billliu_seattle）

前几天回国转了一圈，做了两家企业质量管理培训，一次上海测试沙龙，和chinatest两次演讲。收获颇多，以后慢慢分享。回来后发现我的软件质量实践系列文章距离上一次发表已经有很长一段时间了。我想还是先把它写完，再写别的文章吧。那么今天我们看看互联网公司的另外一个大哥大是如何做质量控制的――Amazon.

Amazon是一个很传奇的公司，它1995年的时候以一个网上书店起家，在短短的十几年里成为全球最大的在线购物公司。更为甚者，他在2005推出的AWS云计算服务更是被业界公认为云计算的鼻祖，也是现在全球最大最成功的云计算服务提供商。我一直坚信成功的产品一定是由成功的质量控制做保障的，采取什么样的测试策略只有两个决定因素。一是企业文化，二是产品特点。在分析Amazon的测试策略之前，我们先看看它的企业文化。

业界关于amazon企业文化和成功要素有很多，我觉得实际上最为核心的只有一个，就是他们的“low margin, large volume”理念。就是通过单个商品的低利润和巨大的销售量来最终提高公司利润和公司业务向前发展。工程团队的理念就是要保障企业文化得以顺利实施，所以Amazon的工程团队的理念就是如何保障公司“low margin, large volume”的企业文化。Amazon工程团队有以下特点：

●独立的团队：在Amazon，负责产品功能模块的每个团队相对独立。他们对该模块的所有功能，性能，开发，质量，上线，维护等从头到尾的绝对负责。我们在Google中也可以明显看的这一特征.

●敏捷的团队：为了保障团队的敏捷，Amazon采用“2个比萨饼”的原则来看控制一个团队的大小。也就是2个比萨饼就可以吃饱（5－7个人）的大小。团队内部和团队之间尽量减少工作的交接，一方面减少因为交接照成的不必要延迟，另一方面避免互相推卸责任。Amazon是最早采用敏捷开发（scrum）的公司之一，他们现在绝大多说产品组都是用scrum，据说有超过400多个CSM.

●面向服务的产品体系架构。在01年的时候，Amazon随着它的产品线迅速扩大，业务逻辑越来越复杂，现有的产品体系架构极大地限制了整个公司的高速发展。他们重新设计了基于面向服务的，松耦合体系架构，使得各个模块独立开发，修改和维护。所以Amazon可以在不牺牲质量的同时，快速推出新产品新服务。

很遗憾的是Amazon很少公开谈论他们的质量管理流程和策略，不过通过有限的资料，还是不难看出他们的质量管理的策略：

●开发对质量负责：因为每个团队对模块完全负责，并且要做到敏捷。Amazon要求开发对质量负责：从设计，写代码开始一直到代码上线。开发做测试不仅可以尽快地发现bug，而且可以避免过分依赖测试人来提高质量，更为重要的优点是开发在设计是会考虑代码的可测试性（因为他们自己要测试，肯定想方设法使得测试更为容易些），从而使得模块容易测试，容易维护，松耦合，最终极大提高模块质量。因为开发做了大量的测试，Amazon专职测试工程师也比较稀少（据说对开发的比例是1:7左右）。测试的主要职责是负责复杂用户环境下的测试，以及开发测试工具，流程和基础设施。而且很多产品组把一部分功能测试外包，所以即使Amazon的测试工程师不多，但是整个产品的测试工作却没有一点减少。

●自动化测试：这里我就不在多说了，和microsoft, google一样，他们开发了大量的测试工具和流程基础设施来提高测试效率。开发专注于写代码和测试，不用在搭建环境，部署，运行测试用例，和反馈上浪费时间。除了测试自动化外，他们也开发了一整套用以产品上线，维护和监控的工具和流程。只有这样，开发才有可能既要写代码，又要对代码质量从头到尾负责。

●数据驱动的决策流程：和google一样，Amazon全方位监控它的应用服务的运行状态，从每个API调用时间，到用户使用产品的每一步骤。根据对这些数据的分析和挖掘，开发团队决定如何提高产品质量。

如果大家熟悉Google的软件质量实践应该可以发现，Amazon和google在软件质量控制的理念和实践有非常的相似之处。有所不同的是，google的很多项目以实验性为目的，最初没有任何专职测试。只有等到项目真的被重视后，测试才开始介入。做为互联网产品的两个大哥大，他们的测试方式或许可以代表着互联网产品的测试发展方向吧。下一次我们介绍最后一个公司的测试策略－facebook。

Kindle Fire 之于电影产业，就像 iPod 之于音乐产业

Sun, 30 Oct 2011 08:30:53 CST

在过去的五年中，没有一家公司能够提供完整的提供一整套的流媒体解决方案。我们扳指头数数： YouTube， Adobe，Netflix ， Akamai 和其他那些震撼市场的公司之所以可以成功，并不是他们的技术方案有多么完整，而是因为他们在产业里的背景和地位。

随后，一些小公司通过创新对市场造成了一定的影响，但是如果想要撼动整个市场你必须要有足够的规模和影响力。所以——亚马逊的 Kindle Fire，也许会凭借完备而强大的流媒体服务方案，来改变电影产业。

让我们从音乐产业看到电影产业

如果问大家：“哪些公司对在线内容消费模式产生了极大的影响？”肯定有不少人会说：“苹果！”没错，它改变了移动设备上的内容消费模式。从音乐商店起家，逐步扩展到图书，电影市场。

说到电影，就不得不提到流媒体。 YouTube 是个典型的例子，它给电影业带来了很大的冲击。Google TV 要走进每个家庭并达到足够大的市场规模还至少需要三至五年的时间。但亚马逊不同，由于亚马逊自己的 AWS 服务和强大的云端系统，他们能轻而易举的部署大量的流媒体服务器，并给其他已有相应产品的客户提供服务。考虑到亚马逊的 Amazon Prime 服务已经能够提供12000 部电影和电视剧，且亚马逊和越来越多的内容提供商达成了协议，或许努力一段时间之后，它很快就能在在线影视市场占有与 Netflix 相同的份额。

而且，现在有了 Kindle Fire

亚马逊现在有了Kindle Fire ，有了一个靠谱的终端，因此一切都不一样了。它将不再是默默无闻的市场竞争者，而将一跃而成领头羊：它通过软硬结合构成了完整的生态圈。在此之前没有任何一个竞争者者能够拿出这样一个价格合理，而又专门设计为用来进行内容消费的设备。更不要说Kindle Fire 已经在这么短的时间内卖出了上千万台。虽然几乎每个人都拥有电脑，但是微软和索尼的家庭游戏机产品仍能大卖，说明专注某个领域的专用设备仍是受到用户欢迎的。而Kindle Fire 正是这样一个专注于视频内容消费的设备。

与此同时，亚马逊也在技术上进行了革新：以亚马逊强大的云端加速能力为后盾，亚马逊 Silk 浏览器能够给用户带来丝绸般顺滑的网络浏览体验。更妙的是，亚马逊有个优良的传统：旗下产品推陈出新的速度非常快，能够跟上时代的步伐。

毫无疑问，Kindle Fire 必将大卖，而且亚马逊无疑已经在流媒体领域拥有了比苹果更好的资源，下一步就是等待整个生态圈的活化并进一步飞速发展：用户飞速增长并带动对流媒体视频内容的需求，影片制造和分发商获得更多的资本并更快的推出和分发自己的产品，更妙的是他们现在有了一体化的解决方案：没有转码，版权保护，商品存储，物流分发，滞销以及收集用户反馈的烦恼。在未来的一两年中，亚马逊 Kindle Fire 将会像 iPod 改变音乐产业一样改变电影产业。

事实上，亚马逊已经通过近几年的产品证明了，他们有实力给产业带来了新故事。平均 50% 甚至 70% 的畅销书都是电子书，最近热销的电子版《史蒂夫•乔布斯》更进一步凸显了电子书的优势：电子书没有物流递送带来的延迟。

相信这种成功可以复制。

本文部分材料来自 StreamingMedia

#第一现场新起点：诺基亚 Windows Phone 发布会总结。请点击查看。

“去卓越化”：亚马逊重估中国

Sat, 29 Oct 2011 21:46:40 CST

10月27日，亚马逊（NASDAQ：AMZN）正式宣布将其在中国的子公司“卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”，并宣布启动短域名“Z.CN”。

亚马逊中国总裁王汉华强调，这次改名表明亚马逊对中国的长期看好。

目前，亚马逊在中国电子商务市场中所占的份额并不算高，但这家外资电商巨头正在中国悄然投入巨资布局，目前亚马逊已经在中国新建了总面积为40万平米的10大运营中心，并宣称到明年这一面积将扩大一倍。

去掉了“卓越”二字，让这家企业看上去彻底像一家外资公司，但值得追问的是：这样的身份嬗变会让亚马逊摆脱所谓的外资互联网“中国滑铁卢”吗？

改名背后

淘宝商城、京东商城等中国本土B2C企业的增速要明显快于卓越亚马逊

2004年8月19日，亚马逊公司宣布以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，后者成为亚马逊全资子公司，亚马逊借此正式杀入中国，并于2007年将其中国子公司改名为“卓越亚马逊”。

亚马逊是目前全球最大的电子商务公司，其在世界电子商务界的诸多开山之作成为中国电商界争相效仿的对象，不过，在情况特殊的中国互联网市场，国外互联网巨头的表现一向不佳，包括谷歌、雅虎、eBay国外互联网企业都曾经在中国有过不开心的历史。

亚马逊中国遇到的情况和其它外资互联网企业类似。中国管理团队是否能得到足够的放权，往往成为一家国际互联网企业能否在华顺利发展的重要因素。

根据艾瑞咨询的数据，2011年第二季度，亚马逊在中国B2C电子商务市场排名第三，占据2.4%的市场份额，排名前二的分别是淘宝商城（48.5%）和京东商城（18.1%）。从增长速度上来说，淘宝商城、京东商城等中国本土B2C企业要快于卓越亚马逊，如京东商城保持着300%的年增长。

但亚马逊方面宣称，其更加关心长远布局，而不是短期收益，在其中国业务上，亚马逊近期保持了同样的策略。

亚马逊的创始人兼CEO杰夫·贝索斯被认为是一位具有远见的企业家，他和华尔街那段著名的冲突由来已久，他向来不屑华尔街对短期业绩的评价，而总是喜欢“下一盘很大的棋”，无论是从数字出版、Kindle阅读器还是云计算，杰夫·贝索斯都一再证明自己的远见。

亚马逊全球高级副总裁马克·奥尼多（Marc Onetto）接受记者采访时强调，亚马逊在中国会坚持其在美国同样的策略，不会去考虑短期业绩，持续地大规模投入，做他们认为消费者需要的事情。

“我们不在乎竞争对手在干什么。”马克·奥尼多强调，亚马逊在过去向华尔街证明了其有从长远投资中获益的能力，因此并不担心其在中国的持续投入。在过去，亚马逊被认为对中国市场重视不够，中国业务排在北美、欧洲、日本之后，但现在，亚马逊表示将在中国有更多的投入。

发展到今日，中国的B2C电子商务已经日渐成为一个非常烧钱的行业，资金上的持续投入至关重要。包括亚马逊、京东商城、淘宝商城在内的几大主要B2C网站都先后投入巨资兴建物流系统，而在今年年初，京东商城、当当网和亚马逊又砸钱挑起了连续好几轮的网络书店价格战，此举直接导致网络售书的利润跌至冰点。

一位长期关注电子商务的投资银行董事向记者分析道，在资金的持续投入能力上，亚马逊具有优势——目前京东商城的IPO因市场环境恶化而暂缓，后续是否还能像今天这样持续烧钱值得怀疑，而当当网已经上市，需要应对华尔街的财报压力，相比之下，亚马逊中国不用过多担心资金问题。

在过去几年，亚马逊已经在中国投入了几十亿元人民币，马克·奥尼多的表态表明，亚马逊将继续在中国大笔地投入。

这种不计短期收益大笔砸钱的心态，对于中国其他B2C企业来说或许并非好消息，在今年年初由京东商城率先挑起的网络书店价格战当中，亚马逊快速宣布跟进，图书大幅降价，但是已经上市的当当网在这场战斗中，由于财务报表的压力略显被动。

拼物流

“自建物流成功的关键在于大量的订单和高效运作”

在这场电商烧钱军备竞赛中，物流系统的建设成为其中最关键的一环。

10月27日，亚马逊正式宣布其在中国的第十个运营中心——昆山运营中心投入使用。这一占地12万平米的运营中心号称是目前国内电子商务界规模最大的一个，这是亚马逊在中国的第十个运营中心，而十个中心的总运营面积超过40万平米。

亚马逊高级副总裁马克·奥尼多表示，亚马逊将持续在中国兴建更多的运营中心，到明年这一规模还将扩大一倍，成为亚马逊在美国之外的最大物流运营网络。

“你到这里看一下后就会发现，这里和亚马逊在亚利桑那凤凰城及德国、东京的运营中心没多大区别。”向记者介绍道，亚马逊在中国的子公司正在和其全球业务接轨。

在整个物流体系上，亚马逊的核心竞争力是由其自己研发的一套物流信息系统，这些采用亚马逊全条码扫描系统的运营中心，从网上收到订单到发货只需要2个小时时间，在中国运营的这套系统由美国亚马逊移植而来。

由于第三方物流难以满足电子商务企业的全部需求，自建物流成为主流B2C电商企业的共同选择。在这一点上，亚马逊希望其在国外的经验能带给中国业务更多优势。

京东商城于2009年1月在上海建设自己的快递公司总部，同时在北京、上海、广州、成都建设四大配送中心，并计划于2012年投资数亿元在上海建设一个占地30万平米的超大型的配送中心。阿里巴巴也已经于2011年1月宣布将在未来5年内投资200亿-300亿元自建仓储网络，以建立一个物流生态圈。

科尔尼咨询公司在一份研究报告中指出，在中国自建物流所遇到的挑战比想象中要大得多。这份报告指出，自建物流成功的关键在于大量的订单和高效运作，特别是末端派送（通常占物流总成本的50％左右）。例如，如果某一城市的日送货量少于500单，那么部署一支自建送货团队，每件递送成本为人民币15元或以上，这根本无法盈利。不过，如果这个城市的日送货量可以上升到10,000单，那么就可以使每件递送成本降低到人民币2元以下。

“我们在中国遇到的挑战可能比在其他的国家更多，事实上可能比其他国家带来的挑战更大，因为中国是一个非常巨大的国家，中国的人口众多。” 马克·奥尼多表示，现在，亚马逊中国还有许多问题需要解决。

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一封97年的信件：Jeff Bezos所知道的6件事成就了今天的Amazon巨无霸

Thu, 17 Nov 2011 14:27:10 CST

如果你在97年Amazon股票第一次公开交易的时候就买入了的话，那么你现在已经获得了超过12397%的收益。那么Amazon如何能在这10多年里迅速发展成为今天的巨无霸呢？看看97年Jeff Bezos给股东的信件你就知道了。因为他深刻的明白了6件事。

1.面对海量的机遇要取其核心，即便这可能让你耗掉大量资源

许多大公司都已经开始布局线上，而且投入了大量资源来推广认知，销售，增加流量。我们的目的是在追求其他电子商务领域机会的同时要迅速行动巩固并扩展当前的成绩。不过这个战略也不是没有风险的：它需要大量的资源和果断的执行才能挑战大公司。

2.思考长远——5到7年，而不是5到7个月

我们相信成功的最基本衡量方式是我们是否能给股东创造长期的价值，而这一价值将来源于我们巩固和发展当前成绩的能力。市场领导力越强，经济模式才会越强。

我们的决策也一直是基于这样的认知。首要衡量要素就是：客户和收入增长，回头客的比率，品牌认可程度。

3.长期市场份额比短期利润更重要，因为没有长期份额就意味着没有长期利润

我们将继续根据长期市场份额考虑来作决策，而不是短期的利润或者华尔街的反应。

4.犯错可以接受，但是胆小不可以接受

在我们看到很有可能获得市场领导机会的时候，我们会大胆的投资。有些可能会成功，有些可能不会，但是无论是什么情况我们都会学到很有价值的东西。

5.顾客是上帝

从一开始，我们最关注的地方就是给顾客创造最大的价值。我们意识到到现在为止互联网都还是“World Wide Wait”（全世界都在等，意指服务效率低下）。因此我们创造了一个客户不可能在其他地方得到的购书体验。

6.第一个进入大市场

我们很早前就说过，在线书籍销售和电子商务是个巨大的市场，可能会有一些公司获得巨大的成功。我们对已经取得的成绩很满意，同时也对我们未来打算做的更加期待。（你现在可能觉得Amazon进入的市场很大，但是当初人们都只认为这是一个细分市场，而且已经有了行业巨头。但是Bezos却看到了这个市场之大，并且果断的抓住机会发展了起来。）

Amazon真的是一家很优秀而且很有潜力的公司，Jeff Bezos也被许多硅谷媒体看做是最有可能成为乔布斯的科技公司掌门人之一。目前其Android战略才刚刚展开，Kindle Fire就已经大有压制iPad的气势了。接下来就看Bezos如何以硬件为先锋全面完成自己的内容帝国创建。

Via Forbes

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Jeff Bezos：后 PC 时代的强者

Tue, 15 Nov 2011 08:00:38 CST

Jeff Bezos 的能量超过你的想象，对此， Steven Levy 有着切身的体会，他最近完成了对亚马逊 CEO 的一次专访。

后 PC 时代，平板成为各大公司争夺的目标。在这场争夺未来的战争中，苹果公司的 iPad 遥遥领先；Google 的 Android 系统尚未突破；微软的平板系统仍需等待。这时，亚马逊推出了在许多人看来真正能够改变平板市场的设备：Kindle Fire。

依靠低价和内容优势，Kindle Fire 刚一出现就引起极大关注。火爆的开场并非偶然，Bezos 在给 Steven Levy 展示 Kindle Fire 的时候说，“我要给你看的东西，是我们 15 年来不断积累的结果。”

与苹果公司的硬件策略不同，Bezos 的 Kindle Fire 是”媒体服务“，是通向亚马逊云端的移动入口。相比 iPad，Kindle Fire 更加云端化，它的容量只有 8GB，最突出的软件是一个与云端紧密相连的浏览器。下面这幅图对苹果和亚马逊的远景做了一个对比：后 PC 时代 vs 后网络时代

公司需要不断创新

Bezos 认为，亚马逊公司文化一大优势是不断创新。Steven Levy 提到 Eric Schmidt 将亚马逊视为当今科技界的四个骑士之一（Google，苹果，Facebook 和亚马逊）Bezos 认为说法比较靠谱，但是他说不能忽视微软，虽然他们的创新被现有的生意掩盖了。他问 Steven Levy，回头看 1980 年，当时会将谁列入四个骑士？Steven 说是 IBM。

Bezos：对。还有英特尔。但是你可能会算上 Commodore，或者 Atari。总是有些光鲜的东西。一个公司不应该沉迷于光鲜的状态，因为光鲜不会持久。你真正需要的是更坚硬的架构。你需要客户看重你的服务。有一些公司没有走过艰苦的阶段，因此他们没有真正的被试炼。

亚马逊经过了艰苦的阶段，当第一次科技泡沫破灭的时候，公司的股价大幅下跌。

Bezos：如果你回头看 1999 年，很难记住当时的泡沫有多大。那些对于科技和互联网毫无激情的人放弃了医生这样的职业，来互联网淘金。当泡沫破裂的时候，我们中的许多人离去了。他们意识到自己所做的并非真心所愿。一些人被解雇了，一些人自己离开了。那不是快乐的日子。那些你真正喜欢的、超级有价值的人离开了。因此你开始变得皮糙肉厚了。不仅仅是我，而且是所有那些留下来的高管。

提供网络服务始于内部需求

亚马逊的网络服务在业界处于领先的地位，一个电子商务公司，为什么会开始为其它大公司和机构，比如 NASA，Netflix，The New York Times 提供网络服务呢？根据 Bezos 的说法，这源于公司的内部需要。大概 9 年前，公司的应用工程师和网络基础架构工程师们在内部交流上消耗了大量的时间，他们意识到，与其进行极其细节的沟通，不如让数据中心的家伙们给做应用的家伙们提供一套可依靠的工具，一个可依赖的架构。

因此，公司内部开始构建并使用这个架构。随后，他们意识到，任何构建网络应用的人都会需要这个东西，于是他们决定开始销售。

Steven Levy 说，一些年轻的初创公司告诉他，即使 Google 为他们提供免费托管，他们仍愿意使用 Amazon，这是为什么？

Bezos：我们的决心是，构建最好的服务，然后将价格定在客户无法进行对比的水平上，即使他们愿意使用更加差劲的产品。科技公司通常会是高利润，除了亚马逊。我们是唯一低利润的科技公司。

我们对于小的失误非常专注。那是增加花费的地方。因为你所能做的最贵的事情就是犯错误。我们能够保证专注于越来越少的失误，从根本上消灭他们。这降低了消耗，因为事情运作良好。

卖出了多少 Kindle？

Levy：顺便说一句，你卖出了多少 Kindle？

[Bezos 发出了他那著名的、响亮的长笑]

Levy：你甚至没有回答！

Bezos：我知道你也不指望我会说。

构建成功公司的两个方法

Steven Levy 提到，流媒体视频是 Amazon Prime 的一部分，这是一种完全不同的服务，为什么不单独收费？Bezos 说，公司追求的是多客户低利润

Bezos：建立一个成功的公司有两种方法。一种是非常、非常努力的去说服消费者支付高利润。另一种是非常、非常努力的获得可使客户支付低利润的能力。它们都能成功。我们很坚定的站在后一个阵营。这很难——你必须减少失误，并且非常高效。但这同时也是一种观点。我们更愿意有一个非常大的客户基数和低利润，而不是一个更小的用户基数和高利润。

完美的客户体验是不用交流

2 年前，亚马逊收购了 Zappos，那么，亚马逊是否会吸收它的那种幸福客服的文化呢？Bezos 对此给予了否定。

Bezos：不，不，不。我们喜欢他们特殊的文化，但我们不需要在亚马逊有这种文化。我们也喜欢自己的文化。我们对于完美客服体验的版本是，用户不想和我们交谈。每次客户联系我们，我们将这视为一个失误。我已经说了好多好多年，人们应该和他们的朋友交谈，而不是和他们的商家。因此，我们使用客服信息来找到客户联系我们的根源。什么地方出错了？那个人为什么要打电话？为什么他们花费时间和我们交谈而不是和家人交谈？如何解决这个问题？Zappos 采取的是完全不同的方法。你给他们打电话预定 Pizza，他们会给你拿出黄页来。

CEO 的任期

Levy：对于一个 CEO，最合适的任期是多长？

Bezos：各不相同。我喜欢创造，对我来说，现在互联网的变化速度之快甚至超过了 1995 年。很难想象有一个更令人激动的、可以在其中进行创造的竞技场了。因此每天很容易在激动中醒来。

本文素材和图片来自 Wired

积木

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在亚马逊中国购物小心你的人身安全

Sat, 29 Oct 2011 11:57:17 CST

我在2011年10月22日，从亚马逊中国订购两本图书，并支付了费用，选择送货到家。

昨天，也就是2011年10月28日，晚上9点多接到配送人员的电话，要求我到家附近，取货，由于我不是舟山本地人，对这边不熟悉，我拒绝了配送人员提出的方案，要求将我订购的图书，送到家中，配送人员说，如果你不来取，就算你拒收。我对配送人员的答复不满，准备投诉，但是在亚马逊中国网站却找不到任何受理投诉的电话。

例如，关注亚马逊中国和亚马逊中国帮助页面

最后不得已通过网络搜索的方式找到亚马逊中国的一个客服电话4008105666 并且我在接听电话的员工，进行了确认，该号码正是亚马逊中国的客服电话。

进行投诉，要求配送到家，接听电话的员工，无法明确可以将我购买的图书，何时可以配送到家，也无法明确的告知我多长时间之内可以给我明确的答复，给我唯一的感觉，亚马逊中国无法完善的维护客户的利益，且处置投诉的流程和规定几近于胡闹的程度。

转天，2011年10月29日，上午十点二十六分，接到0571-85837582的电话，声称对我昨天的投诉进行一定的解释，并为在电话中明确，电话中反复要求我，到配送人员和我约定的地点取货，是客户应该做出的配合，还反复声称这是合情合理的做法，我对电话中的员工，提出三点，第一，我和亚马逊中国签订了合同，合同内容是送货到家，你们是否在范围合同？对方做出解答：我们要求客户必须配合配送人员的要求。第二，你们提出客户必须配合配送人员的要求，是否和亚马逊中国的配送规定相冲突？对法做出解答：您就配合一下不可以么？第三，我要求亚马逊中国履行合同义务，送货上门。对方做出解答：那你的货物还要么？针对亚马逊中国的一系列无理取闹的做法，我最终选择了，取消订单。

更为夸张的事情是，在2011年10月29日上午十点五十一分，我接到13884301181的电话，这是配送人员的手机号，电话中对我进行人身威胁和谩骂，又在2011年10月29日上午十点五十三分，接到15957060647的电话，对方自称是亚马逊中国的配送人员，声称要弄死我为止。

继续向亚马逊中国的客服电话4008105566进行投诉，接听电话的员工，明确告知，我们无法保护你的人身安全，也无法让负责人接听我的电话，这一系列的问题，只能走他们内部流程，48小时之内给出答复，挂断电话，我拨打110电话报警，并向110警方提供13884301181和15957060647两个手机号，110接听电话的工作人员，让我到居住地的辖区派出所报案。写这篇文字的时候，我已经联系到辖区民警，进行完相关的报案手续。

我在亚马逊中国的网站，找到一个有意思的页面，叫做亚马逊核心价值观里面提到，以客户中心: 客户第一，工作第二。我不知道这一系列的事情，是否和亚马逊的核心价值观相冲突，是否符合国家相关法律规定。

我已经做出采取法律行动的准备，周一去法庭立案，对于亚马逊中国漠视客户利益，内部管理混乱，甚至允许员工对客户进行人身威胁和人身侮辱的事实，依法提起诉讼，我会做出一个公民的努力，维护我自身的合法理由，并应用法律赋予我的权利，保护自己的人身安全。

再次提醒看到这篇blog的同学，在亚马逊中国购物，你很可能要以人身安全为代价。

后续更新，在2011年10月29日，下午一点二十三分接到一个号码为+40(0)810 5666的电话，该工作人员在电话中声称自己是亚马逊中国客户投诉部门良女士，电话中，良女士对我的一系列遭遇表示，目前无法处理，只能把我的投诉升级处理，我提出要求亚马逊中国对此次时间的处理结果，以书面的形式，送达我手中。这位良女士，在电话中拒绝我提出的要求并称，这是她代表亚马逊中国做出的最终答覆，此后又在否认自己可以代表亚马逊中国，表示目前她没有任何权限对我做出答覆。

亚马逊中国内部到底有多混乱，相信看到后续更新的同学自由一个判断。

再次更新，在2011年10月29日，下午一点四十七分，再次接到号码为+40(0)810 5666的电话，依然是是亚马逊中国客户投诉部门良女士，在电话中，良女士说，联系了亚马逊中国的法务部，说周末无法处理我的事情，将会在周一，也就是2011年10月29日下午六点钟之间，做出答覆，此后再次否认自己联络到法务部的事实，我不知道为何良女士再次出现出尔反尔的情况，我不知道良女士这通电话，究竟代表的是良女士自己，还是亚马逊中国法务部门，还是亚马逊中国。

在2011年10月29日，下午二点，又接到号码为+40(0)810 5666的电话，这次换人了，声称是亚马逊中国处理物流和配送的刘凯先生，要求我把投诉重复一遍，他去跟进处理，依然没有得到任何答覆。

Kindle Fire：产品定位和用户期望的差距

Sat, 19 Nov 2011 15:00:03 CST

Kindle Fire 上市后的评测毁誉参半。比如 Instapaper 创始人 Marco Arment 对 Kindle Fire 评价就非常低。

这是一个糟糕的游戏设备、一个糟糕的应用平台、一个糟糕的浏览器、一个糟糕的视频播放器。最让人失望的一点，这是一个糟糕的 Kindle。

如果不是要用它测试 Instapaper，我会去退货。

其实，亚马逊并没有将 Kindle Fire 当做通常概念的平板，而是通向亚马逊云端的入口，一个“媒体设备“，一个升级版的 Kindle ，问题是，亚马逊并无法控制用户对产品的看法，在一些人看来，这就是一个平板设备，当他们使用的时候，他们不会说，“这是一个媒体设备，所以某些方面比平板差是正常的”，他们会说“这个东西很差”。

而做为厂商的亚马逊，也没有刻意降低人们对产品的期望，因为低价高质是保证产品热销的根本。在 Kindle Fire 发布会上，Jeff Bezos 还特意玩了一会儿“水果忍者”，展示设备的游戏功能。但当 Marco Arment 在设备上运行另一款著名游戏“植物大战僵尸”的感受大不相同。

Kindle Fire 优化版植物大战僵尸的每一次“载入”都很慢。你会在每一次交互中真正体会到以 Kindle Fire 的速度让它当不成好的游戏平台。

我几乎认为自己买了错误的版本，普通版在亚马逊应用商店的评分比 Kindle Fire 优化版还要高。

在平板市场，厂商未能威胁到 iPad 的一个重要原因是它们未能在价格上与 iPad 拉开距离。所以当 Kindle Fire 以低于成本价进入市场时，许多人都看到了 PC 市场的再现，有人甚至迫不及待地为 Fire 带上了 “iPad Killer”的帽子。

无论是媒体，还是用户，对于 Kindle Fire 的期望可能都有些偏高。Kindle 的定位是 E Ink 阅读器，人们对它的期望也就是好用的 E Ink 阅读器；但是 Kindle Fire 的定位是一个媒体设备，人们对它的期望却是一个各方面表现良好的平板。

Kindle Fire 的长久成功并不取决于低价，而是在低价内有多少用户能够获得期望的满足，以及亚马逊如何调整策略，填补产品定位和用户期望的差距。

积木

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最新統計：Amazon平板市場第二

Sun, 19 Feb 2012 11:30:54 CST

自iPad推出後，Android平板的選擇愈來愈多，連Amazon也以Kindle Fire參一把腳。跟市場調查構構iSuppli指出，上年第四季平板的總出貨量達2,710萬部，第一是Apple，緊接其後原來是Amazon。

Apple靠iPad仍然穩首平板市場，相信大家亦不會異議，但想不到第二名的不是一眾Android平板，而是Amazon，包括Kindle及Kindle Fire各款平板。據iSuppli資料顯示，前五名平板廠商分別是Apple(57%)、Amazon(14%)、Samsung(8%)、Barnes & Noble(7%)及Asus(2%)，相比起第三季總出貨量只有1,744萬部增加了194%，相信與第四季聖誕節檔期不無關係。不過iPad是由第三季的64%下降至第四季的57%，其份額明顯被Amazon搶佔了不少，還包括自家的iPhone 4S。Amazon靠平價Kindle Fire搶佔了市場，早前亦為大家報道過也令Amazon損失不少，這種「以本傷人」的方法果然有效。

以全年整體來看，平板市場前五名仍然由此五間公司所佔據，Apple同樣以57%佔榜首，但第二名則是Samsung，佔9%，其餘分別是Amazon的6%，Barnes & Noble的7%及Asus的3%，可以見到最後四間公司爭持激烈。Kindle Fire雖然有一個好開始，但低價硬件策略並靠賣電子書去補貼，完全是一項賭注，亦只限於美國本土。

來源： PC World

Amazon与数据导向

Mon, 06 Feb 2012 10:25:08 CST

我对个性化推荐技术的关注，是从 Amazon 开始的，因此，但凡是与 Amazon 个性化推荐相关的内容，我都比较有兴趣。知乎上有一个问题，《为什么 Amazon 的首页很少有促销？》，聚集了不少有益的回答。下面这个是我的回答，

世界的进步靠的是异类，美国线下商场也搞促销，Amazon 也一样可以依靠促销策略。在还没有改变世界之前就真心相信自己可以改变世界的人，要么是傻逼要么是真牛逼。Amazon 的 CEO 是杰夫·贝索斯，换个人不一定这样。keso 说的牛逼推荐算法是结果，长尾理论的兴起也是结果，在别人都不明白怎么回事儿的情况下，贝索斯一直坚持在做，这个是 Amazon 成为推荐系统之王以及可以引领云计算潮流的原因。

另外，大环境及所处的阶段也很重要。开始的时候，其实美国人也不看好 Amazon，亏了那么多年钱，所以相对的竞争不像现在国内电商这么惨烈，凡夫俗子们给了贝索斯足够的时间去建立竞争壁垒。年初的时候，淘宝赞助 resyschina 搞推荐系统大会，和淘宝朋友的交流发现，淘宝不可谓不重视技术。但如果你看看去年光棍节淘宝大促当日的成交金额，你会发现，你投入几百个工程师花很长时间搞出来的东西，在这些面前不值一晒，更何况，竞争对手中还有大票的普通青年一个劲儿地在搞秒杀和限时抢购，你会怎么选择？长远收益在眼前利益与竞争压力之前，没几个人可以扛得住。

最后，回答这个问题，“为什么 Amazon 的首页很少有促销活动”？贝索斯曾经说，“我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱”。Amazon，它和我们不在一个时代。

我没在 Amazon 工作过，上面的回答全凭揣测，说是 YY 也行。。。上周，前 Amazon 推荐引擎小组成员，目前个性化阅读社区无觅网的创始人 @林承仁，“从内部人员的角度补充了两点”：

1. 首页的空间这么有限，每个下面的部门都想把自己做的内容放上去（一旦霸占了首页的一块可能整年的目标就达到了），那么到底该显示哪些内容呢？Amazon 里面有一套机制叫King of The Hill Campaign，粗略的意思就是你们谁都有机会，但谁带来的价值越大展示的机会就越多。放到首页的内容当然也包括促销活动（比如Gold Box等），但其表现往往比推荐引擎差得多。

2. 我们在内部开发推荐引擎的目标是在serendipity（惊喜、发现），不单是让用户买更多的商品，而是让用户发现更多他感兴趣但他不知道的商品。这两者有很大的区别。

结论：为什么Amazon的首页很少有促销活动？ 数据导向。

后续我们在微博上又做了简单的进一步沟通，@林承仁：“Jeff怎么想还真不知道，只是他那种以客户为导向的坚持基本上已经灌输到每个员工心上去了。对长期利益的追求跟坚持到后面都慢慢体现出来了，公司内部有个很出名的 process：start from the customer, work backward…”

另外，关于首页上“促销和推荐”的部分，前当当网技术总监 @wanght1979 也透露了一个情况：“当当图书首页的推荐模块位于第二屏，但点击量是该页面最高的”。

平衡短期利益与长期利益，数据导向，这两点我相信绝大多数管理者都知道，但这些真正的是知易行难。

ResysChina 上有一个 Amazon 专栏，其中有些是 Greg Linden 的《 Early Amazon》系列文章的中文翻译，我起了个头翻译了前两篇，后面还有十几篇没有完成。Greg Linden 这系列文章写得非常精彩，我在这里邀请有盈余的朋友和我一起，把剩下的部分翻译完成。有兴趣的朋友可以把你想翻译的那一篇发个邮件给我 wendell.gu#gmail.com ，我来统一协调。非常感谢！

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Amazon的个性化推荐	Early Amazon: The first week	Early Amazon: Group discounts	卓越亚马逊推荐机制的学习和探讨	YouTube转向Amazon的推荐算法
无觅

确实，Kindle Fire 没有让亚马逊亏钱

Fri, 20 Jan 2012 11:18:14 CST

关于 Kindle Fire“亏/赚”的争论持续了很久；甚至它还没有面世的时候，关于它将履行的“ 价格战”角色也有谈及。

得到普遍认同的观点是：硬件亏损，从软件服务赚回。但这一直只是推测，并无抽样数据支持。RBC（加拿大皇家银行）的分析师 Ross Sandler 做了这项工作，发现虽然 BOM 亏损了 2 美元，但实际上 Amazon 从每台 Kindle Fire 上赚取了 100 多美元。具体数字是： 136 美元。

Sandler 假设每部 Kindle Fire 的生命周期是三年。三年后，Kindle Fire 的毛利率高达 20%，Amazon 可从每台 Kindle Fire 上累计获得 136 美元收入。具体来源是这样的：

电子书。电子书是 Kindle Fire 持有者开销最多的地方，80% 的人在过去 60 天里购买了电子书，58% 的人购买了三本以上电子书。假设每本电子书的平均售价（ASP）是 10 美元，Sandler 估计每人每季度会购买 5 本电子书，每季度向 Amazon 贡献 15 美元收入，一年贡献约 60 美元收入。
App：2/3 的受访者过去 60 天里购买了一款应用，41% 的人购买了三款以上应用。Sandler 估计每人每季度购买 3 款应用，每季度向 Amazon 贡献 9 美元收入，一年贡献约 36 美元收入。
其他来自 Kindle Fire 对 Amazon Prime 和实体物品销售的推动作用，属间接收入。Sandler 估计 Kindle Fire 每年会推动 Amazon 实体物品销售增长，但这个趋势是下降的：第一年推动约 67 美元物品销售，第二年下降到 45 美元，第三年下降到 30 美元。而对 Amazon Prime 服务的推动，则大约是 6.4 美元/年。

除了收入外，Sandler 自然也计算了 Amazon 在硬件、电子书、app、Prime、实体物品销售方面的支出。其中实体物品销售由于 Amazon 由于只是渠道商，从消费者那里并不能直接获得收入（而是从商家那里获利），所以它的累计收入是抵消归零的——实际上，如果算上免费送货，它的支出会更大。收入减去支出，三年累计下来，Amazon 从每台 Kindle Fire 上赚取 136 美元，算上此前 BOM 亏损 2 美元，仍然赚得 134 美元。

Sandler 的样本容量是 216 个 Kindle Fire 持有者。他还根据调查得出这两个结果：

Kindle Fire 最被人们使用的功能不是视频，而是电子书。71% 的人用 Fire 来看书，39% 的人用 Silk 上网，29% 的人用来玩游戏，20% 的人在上网使用 app。只有 13% 的人把 Kindle Fire 当作一个看视频的平板。所以，如背面那个大大的“Kindle”一样，Kindle Fire 终归还是 Kindle 大家族中的一员，背负的是电子书的责任，而非“平板”的角色。
Kindle Fire 的价格优势被高估。在 Sandler 的调查中，47% 的人把 Kindle Fire 当作一个礼物（从这一点看，它确实扩容了平板电脑市场，可以称之为“平板电脑布道者”）；27% 的人选择 Fire 是因为它的功能，20% 的人是因为它低廉的价格。低价因素在购买行为中起的作用低于“功能”，是因为购买者不承认自己是捡便宜货的人么？

长远来看，Kindle Fire 确实没有让 Amazon 亏钱。事实上，通过软件服务的收入，Amazon 赚得更多。

此前有多家数据机构预测 Kindle Fire 单季将卖出 550 万台，RBC 也预测 2011 年第四季度 Kindle Fire 将卖出 300-400 万台。这样，长远来看，Kindle Fire 不再是“卖得越多，亏得越多”的状态；而应该改为“卖得越多，赚得越多”。所以当 Amazon 宣布由于 Kindle Fire 的推动，Kindle 家族在 2011 年 12 月实现单周出货量 100 万台的时候，Amazon 董事会有理由给贝索斯（Jeff Bezos）更多的时间，来关注于长远。

黄龙中

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Kindle Fire 已跑上 Android 4.0 Ice Cream Sandwich [视频]

Tue, 27 Dec 2011 23:25:04 CST

在开发者的不断努力下 Kindle Fire 终于尝到了 Ice Cream Sandwich 的味道，目前在 XDA 论坛已经放出了一个 pre-alpha 版的移植 AOSP ROM。

虽然还只是初步版本，不过看起来运行情况良好，处理器跑这个 ROM 也是比较流畅的，但是从视频中我们仍然看到了该 ROM 存在一些问题。开发者仍在尝试让它运行得更好。

想尝鲜的 Kindle Fire 用户可以到 XDA 论坛下载刷机 Rom 文件（注意刷机风险需要自行承担！）。

继续观看视频：

iOS设备观看地址，原始视频地址。

via phandroid

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放Amazon的成本

Tue, 25 Oct 2011 16:33:54 CST

HS放了一个StackExchange的构架更新，其中说到把服务放在Amazon上的成本是自己购买后的4倍。

我厂也是Amazon的用户，关于我厂为什么用上了Amazon是有一个段子的。话说当年运维部门遇上用户大幅增加的时候一个礼拜都在加班，尽在机房过生活了，人手不够用到老大把自己怀孕的老婆都叫来插网线。后来另一个游戏在上线的时候发现运维部门的资源如此紧张，没办法就硬着头皮试了试Amazon，结果这一试让厂里后来的游戏都放到了Amazon上来了。这是2008年的事了，经过了这几年的成长，现在我厂也要回到自己的数据中心了，甚至已经在Amazon的产品也要回到数据中心了。

似乎从这两个案子来看，Amazon是适合创业公司在初期资源不足，无暇顾及底层支持的一种选择，一旦业务的增长到了一个阶段，可以腾出手来做优化和成本缩减的时候，离开Amazon就是一个合理的选择了。

关于我厂的故事，还是猫说的多

为何伟大的创新会失败？一切皆与生态系统有关

Tue, 06 Mar 2012 22:33:06 CST

《广角镜头：新的创新战略(The Wide Lens: A New Strategy for Innovation)》一书是达特茅斯大学塔克商学院战略教授Ron Adner的最新作品。他认为“要想在更广泛的创新生态系统里取得成功，仅仅管理创新是不够的，你还要能管理好你的创新生态系统。”在书中，Adner说明了看清整个生态系统的难度之大，讲述了许多有启发性的失败的故事，并对如何看清整个生态系统给出了有益的建议。本文译自福布斯，作者简要介绍了Ron Adner的观点和主要的例子(米其林轮胎、好莱坞数字电影的推广、Amazon的Kindle与索尼Reader的对比、以及苹果完善的生态系统管理办法)。

为何许多本该成功的创新最后却惨淡收场？其中有一个重要却被广泛忽略的原因。

这是一个没有人预见到的重大创新惨败的例子。上个世纪90年代米其林公司发明了一款革命性的轮胎，装有传感器，轮胎内部是坚硬的轮子，轮胎被刺穿以后还能继续正常行驶125英里。仪表盘会亮灯提醒轮胎被刺穿，司机就可以另寻时间处理爆胎了。这可以让顾客的生活更加轻松惬意，安全更有保障，并为公司赚上一大笔钱。米其林和固特异结成了强大的联盟，凭借这款产品赢得了全球40%的轮胎市场份额。它还和奔驰公司签订协议，把这款轮胎应用到新车上面，其它汽车厂商如奥迪和本田也同样跟进。然而在2007年前这款产品遭遇惨败，米其林不得不选择放弃。

为什么会这样？因为米其林公司没有直面轮胎的整个生态系统。它忽略了修补轮胎的汽车修理厂，没有把他们也拉进来。为了修补这些轮胎，这些修理厂需要昂贵的全新设备，而他们并没有足够的资金和空间来购置，在可以充分利用它们之前他们就得早早地把设备买下来。他们没有看到购买的必要，米其林却忽视了这一点。

这是《广角镜头：新的创新战略(The Wide Lens: A New Strategy for Innovation)》开篇所讲述的一个故事。该书是达特茅斯大学塔克商学院战略教授Ron Adner的最新作品。他这样写道：

只有自己优秀是不够的。你不再是独立的创新者，你是更广泛的创新生态系统的参与者之一。要想在一个相互联结的世界里取得成功，你就要管理好对其他人的依赖。在你做到之前，你就得认识到并充分理解它。即使最伟大的公司也有可能对这一转变措手不及。

听上去这似乎是不言自明的道理，但Adner说明了看清整个生态系统的难度之大，讲述了许多有启发性的失败的故事，并对如何看清整个生态系统给出了有益的建议。“仅仅管理你的创新是不够的，现在你还必须要能管理好你的创新生态系统。”他写道。

上个世纪90年代末，好莱坞决定把数字电影带进美国影院，在1999年借《星球大战前传I：魅影危机》全面推广数字电影。7年过去了，而全美仅有5%的荧幕在播放数字投影。为什么会这样？因为好莱坞制片公司没有直面影院更换设备所需的成本：平均每块荧幕的软硬件投入高达7万美元。最后好莱坞认识到了这一问题，并找到了办法对影院补贴，数字电影也因此迅速发展了起来。

索尼在2006年推出了Reader电子书，但却没有处理好与整个生态系统的关系。它没有应对好电子书将对作者和出版商带来的经济和法律上的挑战；没有提供足够好的管理数字版权的解决方案；也没有足够的技术去打造一个优秀的在线商店。因此出版商和读者都不买索尼的帐。第二年，Amazon推出了Kindle，并做到了索尼没有做到的东西。Adner写道：“单看设备，Kindle的确不如索尼的Reader，它比Reader更大更重，屏幕效果效果也更差。此外，它还是相当封闭的平台，你只能从Amazon上获取内容。但Amazon为何能凭Kindle这样一款更次的设备取得巨大的成功呢？”

关键的区别在于，Amazon成功与生态系统相协调，让自己的价值主张得到了承认。Amazon并没有简单地强迫出版商支持Kindle，而是在这个生态系统内创造了必要的条件，让加入电子书阵营的出版商能获得比以往更诱人的利益。

Amazon还设计了强有力的数字版权管理系统，在刚开始的时候以低于支付给出版商的价格向读者出售书籍，牺牲利润，建立电子书商店，以399美元销售Kindle。“在组织系统上面，比起索尼，Amazon承担了更大的责任。索尼认为红灯会自己变成绿灯，而Amazon则身先士卒，首当其冲，主动把红灯变成了绿灯，从而为整个行业开辟了新的道路。”

Adner强调，苹果之所以能获得巨大成功，重要原因之一就是它精于生态系统。早于iPod的mp3没有像iPod那样成功，这不仅是因为iPod有极简的风格和易于操作，还因为在宽频技术足够支持iPod所依赖的数据传输之前乔布斯选择了耐心等待。这就是生态系统的开端，接着，乔布斯引入了iTunes音乐商店，把生态系统扩大了。然后他又让iPod与PC兼容，更进一步扩大了生态系统。

iPhone的成功也不仅仅因为它漂亮的外观和对iPod和iTunes的整合；乔布斯“引入了iPod所有的精华元素，还全面引入了每一位iPod用户的整个音乐库、播放列表和专辑封面。iPhone不仅引入了iPod的元素，还引入了iPod的整个历史。乔布斯清楚地知道生态系统的转移意味着什么。”

手机厂商把设备卖给电信运营商，运营商再卖给消费者——乔布斯因而有了一个强大的生态系统，能让运营商争着和他合作：“与苹果合作的运营商不仅能拿到史上最受欢迎的手机，还能排他地与苹果的消费者接触——这是运营商们梦寐以求的客户群。”接着，“iPad在2010年4月推出后，苹果再一次利用它在手机领域的成功，把成功带向了另一个领域——平板。”

你如何才能弄清你创新所在并依赖的生态系统？你如何才能避开四处潜伏的盲点？Adner提出了所谓的“广角镜工具箱(The Wide-Lens Toolbox)”，主要有三个步骤。在书中，他详细说明了在你为新产品开拓新道路时要当心些什么、思考些什么。以下可能是全书最值得宝贵的一点：从原型到测试到正式推出这个平常的进程中存在着可怕的陷阱。这就有赖于从一开始就把每样事情做对。Adner认为更聪明更保险的做法是“‘最小可存活足迹(MVF, minimum viable footprint)’式的上市，随后分阶段扩张。”换句话说，就是要从一开始就有一个完整但有限的生态系统。

请记住这个例子：iPod刚推出时有简单优雅的设计、优秀的软件，随后有了iTunes商店，接着与PC兼容——此时这个生态系统已经足够成熟，为iPhone的推出准备了条件，接着便是iPad。Adner认为，比起别的东西，苹果更注重的是生态系统。

via Forbes

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有关的故事

书商平板价格战延续——Nook 8GB Tablet 曝光

Tue, 21 Feb 2012 04:03:00 CST

过去一年时间里，亚马逊一直在努力降低 Kindle 的价格。其中 E Ink 产品线在广告补贴的帮助下从去年年初的 139 美元（Kindle 3 /WiFi）一路降低到 79 美元（Kindle 4）。而 7 英寸的 Kindle Fire 平板更是以 199 美元的低廉价格横扫低端平板市场，IHS 估计 Kindle Fire 仅在去年年底就售出 390 万台。

但亚马逊在美国的主要竞争对手 B&N 非但没被 Kindle 价格战打垮，反倒迎了上来价格战。 B&N 的产品线没有亚马逊丰富，目前只有一款 E Ink 阅读器 Nook Simple Touch 和两款平板——Nook Tablet 以及上市一年多的 Nook Color。其中 Nook Simple Touch 的售价在 Kindle Touch 上市前夕由 139 美元下调至 99 美元。老机 Nook Color 售价与 Kindle Fire 持平，而 Nook Tablet 则比竞争对手高 50 美元。

相对 Kindle Fire 来说，Nook Tablet 尽管做工平平、内容消费不及亚马逊完备，但它的屏幕显示效果更好、存储空间更大并且能够扩展，可谓各有所长。可惜很多价格敏感用户只认数字。B&N 为此想了不少办法，比如每月 20 美元订一年电子版《纽约时报》送 Nook Simple Touch、每月 10 美元订一年《人物》杂志就能 199 购入 Nook Tablet。

不过这些促销都是短期行为，3 月初就会结束。加上 B&N 数字内容销售不及亚马逊同时也没有 Amazonlocal 那样的团购广告业务可以补贴硬件，降低硬件成本或许是唯一选择。 The Verge昨天晚上曝料称 B&N 已经准备好 8GB 版 Nook Tablet，沃尔玛将在美国当地时间 22 日中午 12:01 开卖：

目前可以肯定“新”型号的内置存储空间由 16GB 缩水至 8GB。当然它的价格应该也会有所调整，可能会和 Kindle Fire 相当。如果 Nook 8GB Tablet 只是缩减板载闪存的话无疑非常划算，因为它本身支持 microSD 扩展，用户只需花百来块人民币买张 16GB 的 TF 卡就能升级到 24GB。 CM7 for Nook Tablet 也已经比较完善，值得爱折腾的人考虑。不过这样一来似乎没法拉开 8GB 版与 16GB 版的差距，或许 B&N 也会在屏幕或者扩展方面有所调整。

目前绝大多数厂商的低价平板在屏幕、内容支持、配置等方面都逊于亚马逊和 B&N 的产品。Kindle Fire 最主要的竞争对手就是 Nook Tablet，希望市值仅有亚马逊百分之一的 B&N 能够继续推出新产品，刺激亚马逊继续降低价格、改进产品。

题图来自 davidking

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eBay VS. Amazon:分散式与集中式电子商务模式

Wed, 15 Feb 2012 21:08:04 CST

众所周知，Amazon与eBay是美国两个最大的电子商务公司。就在我写这篇文章时，Amazon的市值达到了870亿美元，其十二个月的市盈率为139；eBay的市值达到了420亿美元，市盈率13。两个公司都分别与很多不同领域的企业存在竞争关系，比如在平板领域（Kindle vs iPad）、数字媒体领域（Amazon的媒体 vs iTunes）Amazon与苹果就直接竞争着；eBay的Paypal支付平台与其它大量的支付公司都进行着竞争，而其市场交易部门更是与其它P2P企业如Craigslist直接竞争着。但是考虑到电子商务的市场潜力（不包括由线上转为线下部分市场），Amazon和eBay两者最主要的竞争对手是它们彼此。如果要去理解他们的战略变迁（比如说eBay对GSI和Amazon对Zappos的收购行为），那么去研究它们最基础的战略愿景是非常有必要且重要的：eBay希望电子商务更加的分散化发展（更多的分散到GSI/Magento平台伙伴以及卖家们），而Amazon则希望这个市场更加集中（最好是围绕Amazon自身来发展）。

首先，让我们来看看一些背景。在互联网泡沫时期，许多大型线下品牌争论的一个焦点是如何更好的将其业务转移到线上。有的尝试从头做起建立自己的页面，其它则和电子商务技术提供商进行合作。玩具公司Toys ‘R’ Us就与Amazon签订了战略联盟，将自己的电子商务运营完全外包给了Amazon。但是随着时间的迁移，这种战略合作联盟关系正变得越来越紧张：因为Toys ‘R’ Us明显感觉到Amazon正直接的与自己竞争，最终它通过法律诉讼成功的结束了这种联盟关系。

Toys ‘R’ Us与Amazon战略联盟的结束，也标志着GSI的命运迎来了一个转折点。GSI为零售商提供技术支持和市场营销解决方案，它往往采取一些非常具有侵略性但看起来很中立的方法。与Amazon的策略相反，它最吸引人的地方在于不与其合作伙伴竞争（当然其合作伙伴之间会彼此产生竞争关系）。这个策略颇见成效：GSI现在为超过500家的大型企业提供电子商务技术支持，包括Toys ‘R’ Us,Adidas以及像NBA这样的大型体育联盟。

去年，eBay用24亿美元的价格收购了GSI，同时还收购了一家为中小型零售商提供电子商务技术支持的Magento。你可以想象一下现在的eBay：其扁大的头部为为大型企业提供领先电子商务平台的GSI，而长长的尾巴则为为中小型零售商提供方案支持的领导者Magento。

eBay与Amazon真正不同的地方不在于是竞拍还是固定价格（现在eBay的大多数销售也不再是通过竞拍了），而在于eBay它没有库存，并且更倾向于做一个中间的媒介平台，为P2P电子商务提供便利的基础设施服务。这种战略在电子商务越来越分散化发展时容易取胜，因为大多数的交易是通过小卖主向大中型零售商流动。在这种情况，eBay可以通过来自eBay.com的流量赚钱，也可以通过GSI和Magento这两个平台进行收费，还可以通过Paypal这个平台获得交易费。而在一个集中化、中心化的世界，通过规模优势、高效率、先进成熟的技术及统一地购物的便利性，Amazon可以获得比目前9%更多的电子商务市场份额。

一个观察eBay与Amazon这场战争的方法：eBay就像作为平台的Windows或者Android，而Amazon则更像是90年代提供终端到终端解决方案或者如今提供iOS系列设备的苹果。平台倾向于支持更多的差异性。在电子商务这个案例中，这种平台型方案往往还有一个价格优势。TrialPay的CEO曾说：“谁可以在价格方面打败Amazon？答案肯定是在Amazon上卖产品的企业。”像Amazon这种提供终端到终端解决方案企业的优势在于：它拥有更多的便利性和一个更好的用户体验。

我不想在此争论这两个策略孰优孰劣。我的观点很简单：当你了解了这场战争是电子商务分散与集中两种发展模式之争后，那么它们所采取的每一个策略都可以更容易的被理解。

via @Chris Dixon

文章来自 36氪

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贝索斯：阅读器对平板就像徒步鞋对网球鞋

Fri, 03 Aug 2012 18:28:09 CST

前些日子我无意间把用了不到半年的 Kindle Touch 3G“送给了”一位出租车司机。之后我就在犹豫是再买一个新的，还是先用家里放着的几个老 Kindle，等新品出来再换。

Kindle Fire 推出后，时不时有亚马逊将以它代替 E Ink 阅读器的传闻。我相信这是扯淡，但也拿不准以后亚马逊是不是只推出类似 Kindle 4 的超低端 E Ink 产品。

现在看来，等待新品是明智的选择。上周是热门 Kindle 播客 The Kindle Chronicles 开播四周年，节目作者李恩·艾吉瑞里（Len Edgerly）来到亚马逊总部专访了亚马逊创始人、CEO 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）。

贝索斯在采访中谈了自己对书籍、专用阅读器的看法。结合近期出现的其它消息，阅读爱好者开始期待功能完善的新款 E Ink 阅读器。

多媒体不会让海明威更好

采访中贝索斯谈到了自己对纯文字书籍未来的看法。

亚马逊一直在进行未来阅读和未来出版方面的探索，曾于 2010 年推出 Kindle Singles，这些作品将字数控制在一万至三万字左右，比动辄十余万字的传统书籍更为紧凑，也更贴近移动阅读的习惯。 TED Books 就是 Kindle Singles 的首发合作伙伴。

不过贝索斯在采访中表示，自己不认为互动读物或者其它媒体形式有可能替代纯文字书籍。他相信电影、有声书发展至今已经证明延续数千年的纯文字阅读不会被替代。一本好书被改编成电影以后，哪怕这是一部好片，很多人依然会去看书。

贝索斯说 Kindle 设备会有更多交互多媒体内容，但这些不会替代纯文本书籍：

“我相信全文本故事本身就是一种媒体形式，而它将延续下去。打个比方，我不认为加点音频片段会让海明威变得更好。我怀疑有任何多媒体手段能让海明威变得更好。”

网球鞋和徒步鞋

亚马逊 2007 年推出的初代 Kindle 集成了免费 3G 连接。贝索斯认为这项看似很小的功能对 Kindle 的快速崛起帮助良多，就像亚马逊著名的“One-Click”专利。

今天 Wi-Fi 已经比较普及，亚马逊销售的过半 E Ink 机型已经只提供 Wi-Fi。但具贝索斯透露，Kindle Touch 3G 是销售最为火爆的一款。艾吉瑞里追问原因，贝索斯说：

“我怀疑这很可能是因为很多 Kindle 用户是重度阅读者，所以他们需要最好的 Kindle。而且我们发现 Kindle Touch 3G 用户的阅读量增长速度高于其它机型用户。我想这是由于获取书籍更便捷、更容易。你不再需要找 Wi-Fi 热点，在海外也没有额外收费。”

在阅读的语境下，贝索斯将 Kindle Touch 3G 称为最好的 Kindle，而不是 Kindle Fire。之后艾吉瑞里问贝索斯 Kindle 应用和 Kindle Fire 是否有可能替代 E Ink Kindle 阅读器。贝索斯直接给出了否定的回答是：

“对于重度阅读爱好者来说，专有阅读器总有其存在地位。因为专有阅读器总能做得更轻更薄、在阅读问题内容时体验更好，很多人都在乎这一点。设备一旦定位多用途，就无法在单一用途上做到极致。所以我相信尽管 Kindle Fire 等 LCD 平板设备会越变越好，但专用阅读设备，比如我们的 E Ink Kindle 同样会变得越来越好。”

“你可以在徒步旅行时穿网球鞋，但如果你是一个真正的徒步爱好者，可能更想要一双徒步鞋。我相信这两种事物会并存下去。”

新设备的更多迹象

新款 E Ink Kindle 可能很快到来的迹象还包括 A Kindle World blog 的发现。这家 Kindle 博客注意到亚马逊正在调整库存。Kindle 购买页面显示：

Kindle Touch 3G 目前已经无货，我们不知道什么时候补货，或者究竟还会不会补货。

此外亚马逊开始以 47 美元的价格（40% 折扣）出售 Kindle 4。用户需要通过亚马逊 Visa 联名卡购买，但这个折扣力度确实很大，看起来亚马逊在加紧出货，为新产品的到来做准备。

四年前，亚马逊不计成本地激活电子阅读市场。四年后，亚马逊依然坚定支持专用阅读器。重度阅读爱好者的好消息。另外我强烈推荐李恩·艾吉瑞里的博客，这位老先生已经年过六旬，依然坚持每周采访一位电子阅读业内人士、自费参加 WWDC。希望四十年后，我对自己现在做的事也能保有同等热情。

题图来自 kun530

黄俊杰 (Logout)

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亚马逊为智能手机市场带来了什么

Wed, 11 Jul 2012 18:36:49 CST

此前，彭博社消息称Amazon正在开发一款智能手机，而今天纽约时报消息透露Amazon已经付诸行动了。目前正在跟一家亚洲零件供应商测试一款智能手机，而大规模生产可能安排在2012年年底-2013年年初。据悉该手机屏幕在4~5英寸。

随着Amazon产品线延伸至智能手机领域，我们不禁思考Amazon会为智能手机市场带来什么。

先天条件逐渐完善。其实Amazon做手机并不是不可能，已有成熟的平板电脑技术、独立的APP商店，完善的电子书系统以及数字音乐和数字影音设备都给其涉足智能手机领域攒足了资本。

首先，用户会更容易适应在其移动设备上获取信息，也可以充分利用Amazon之前积累的丰厚内容。

其次，手机发售后，Amazon有能力在其设备上盈利，这是其他硬件制造商望尘莫及的。虽然Apple在此领域已经非常成功，但大部分手机制造商并没有售卖手机同时也售卖内容的尝试。还有，Amazon出售其他厂家的手机，对用户需求方面分析比较到位。

此外，Amazon的Kindle 和Kindle Fire已经证明了其硬件设备功能质量方面的可信度，其职能手机仍会吸引一大批Amazon品牌的忠实用户。但是零售服务以及设备售后服务是Amazon不得不考虑的问题，不知道会不会通过传统的手机运营商实现。

Amazon进入手机领域也存在一些漏洞，比如Amazon的Android版本无法直接对接Google的设备。但总的来说，Amazon进入智能手机领域还是值得期待的。

文章来源： All Things

Amazon将发布10寸Kindle和新款7寸Kindle Fire，原Fire降至149美元

Sat, 16 Jun 2012 12:21:57 CST

据台媒DigiTimes报道，Amazon将在今年第三季度发布199美元的新款7寸Kindle Fire，同时将原Kindle Fire价格降至149美元。而在今年年底或明年年初，Amazon还将发布一款10.1寸的Kindle。

新款7寸Kindle的屏幕和具体配置都将比现在的Kindle要好很多，预计会配有分辨率为1280×800的屏幕，主打高端市场。而原Kindle在硬件上可能也会有所变化，但屏幕分辨率仍为1024×600。

如果Amazon的Kindle Fire更新频率也是一年一次的话，预计新Kindle Fire也会在美国的感恩节、Black Friday和Cyber Monday的购物季上再火一把。去年第四季度Kindle Fire销量大约在450万到500万台，但之后2012年第一季度骤降到70到80万台。

由于Amazon并不是靠卖Kindle Fire硬件赚钱，所以新款7寸的Kindle Fire价格应该还会是199美元，而10寸Kindle的价格估计也会比苹果的iPad低一两百美元。

至于之前传闻的8.9寸Kindle Fire，将被Amazon搁置到今年年底到明年年初。而且随着10.1寸Kindle的量产，这款Kindle Fire估计会继续向后延迟，甚至有可能放弃。另外Amazon的6寸背光Kindle电子书也会在今年第三季度发布，一起发布的可能还会有其他版本。

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Amazon Kindle Fire 狂銷! 不到三個月就登上 Android 平板 App 使用率 No.1

Mon, 30 Jan 2012 14:50:57 CST

Android 平板在平板市佔率，從 2010 年的 29% 成長到了 2011 年的 39%，相較一開始被 iPad 壓著打的情勢來看，現在有愈來愈好的趨勢；能有這麼好的數字表現，在 2011 年底上市的 Amazon Kindle Fire 可以說是功不可沒。

根據 Flurry 的最新的統計數據顯示，Amazon Kindle Fire 在整體的 Android 平板市場中，其 App 使用率（完成啟動及退出 App 的流程或是在 App 上停留超過 10 秒）由 2011 年 11 月的 3%，只花了短短三個月的時間，2012 年 1 月的就迅速成長到了 36%，與 Samsung Galaxy Tab 系列並列 Android 平板 App 使用率的第一名。

但依照銷售量來看，Samsung Galaxy Tab 系列目前仍是 Amazon Kindle Fire 的兩倍，不過按照 Amazon Kindle Fire 的銷售熱度來看，超過 Samsung Galaxy Tab 成為 Android 平板市佔率第一只是時間的問題。

你也是平板使用者嗎？你的平板都使用在哪種用途比較多呢？是電子書？影音娛樂？玩遊戲？還是上網呢？和我們分享你的看法吧！

（資料來源： xda-developers）

Amazon的危机！预计Kindle销量将大跌

Sun, 15 Apr 2012 17:00:40 CST

据投资银行Pacific Crest http://www.pacific-crest.com/资深分析师Chad Bartley分析，消费者对Amazon Kindle系列设备的需求“正在减少”。

Chad Bartley在分析中指出，根据一项用户调查，与今年第一季度相比消费者对 Kindle Fire平板电脑的需求稍有减少。由于市场开始饱和，对 Kindle电子阅读器的需求也在变弱。

新一轮调查显示有4.5%的用户表示打算购买Kindle Fire平板电脑，而上个季度这个数字是4.9%。亚马逊的供应量也能显示这个趋势，2月份的配件订单量下降了大约10%，3月份下降了15%，预计第二季度将继续下降。第一季度的预测销售量是220万台，实际销量只有200万台。

虽然Kindle设备的持有率从上次调查的11%上升至13%，但有意在未来12月内购买Kindle电子阅读器的用户比例却从10%降至5%。由于需求持续减弱，Pacific Crest将Kindle电子阅读器的预测销售量从2400万台减少到1230万台，几乎腰斩。

造成这一局面的原因很可能是电子阅读器市场已达到饱和，据统计，Kindle电子阅读器的用户已达2800万。而另据Pew Internet Research的调查，大约41%的读者使用电子阅读器读书，42%用电脑读书，29%用手机，23%用平板电脑，Kindle Fire平板电脑或仍有些许增长空间。

目前的现状对Amazon来说不容乐观。昨天其竞争对手之一Barnes & Noble发布了带GlowLight发光技术的Eink阅读器 NOOK Simple Touch with GlowLight，解决了无光源环境下Eink设备的阅读难题。此前Sony的PRS 700阅读器也搭载过LED灯试图解决这一问题，但其发光不均匀，视觉效果极差，惨遭市场淘汰。Barnes & Noble这次的产品大不一样，均匀的发光媲美普通液晶显示屏，但光的强度比背光柔和许多，相信会受到市场欢迎。

这个技术的物理原理并不复杂，在原Eink屏幕上附一层正反折射率不同的光导薄膜，加LED照明即可。据传Amazon新产品也会有此项功能，结果现在被对手抢先。正值销售业务滑坡之际，偏又遇上对手强力产品，这下Amazon要头疼了。

Amazon本来预计在第三季度推出一系列新产品，包括3款新的Kindle Fire，遇上这些恼人事件，不知计划是否会有所改变。是否会尽快推出新产品，或者给Kindle增加更加振奋人心的功能以挽救市场、阻止销售下降趋势，让我们拭目以待。

图片来源： BI,

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卓越亚马逊启用短域名z.cn，更名为亚马逊中国

Thu, 27 Oct 2011 15:46:03 CST

卓越亚马逊于今日正式启动短域名z.cn，并更名为亚马逊中国。“卓越”二字将淡出人们的视野。同时，卓越今日还启动在中国的昆山运营中心，该中心据称为当前中国规模最大、技术最先进的运营中心，采用自动化包装流水线、先进的订单处理平台及库存管理系统。同时，亚马逊中国在购物流程和物流也做了改进，包括：1，建自己的配送物流“卓配”目前已有16个城市享受免费当日达服务；2，下单前送达日期预估系统；3，搜索结果出现在新窗口中；4，使用信用卡支付无需跳转等。

这一番组合拳，将进一步增强Amazon.cn在国内的竞争力，而且中国区总裁王汉华表示亚马逊将继续坚持采用“降低价格”来获取利润的商业模式，这对消费者来讲无疑是个好消息。

Amazon S3服务存储的文件数达到5660亿，一年内增长将近3倍

Wed, 19 Oct 2011 10:09:08 CST

在今年的一月份，Amazon公布，它的S3云存储服务存储了2620亿份的文件，而今天，在Web 2.0峰会上，Amazon公布了最新的数据，这个数字变成了5660亿，在短短不到一年的时间内，增加了几乎3倍。S3云存储服务的总经理Alyssa Henry告诉我们，Amazon的服务器已经支持200个的Amazon处理中心，而S3服务在过去五年的扩张也得益于Amazon处理中心的内部支持。Amazon的云存储似乎已经是大势所趋。

在众多实用Amazon AWS服务的大公司当中，就有美国最大的美食点评推荐网站Yelp，它在上面存储了1800万用户的资料。Yelp利用AWS自动收集用户寻找的餐馆和商家的资料。Yelp上面所有的数据都存储在S3当中。

Amazon称，一个这样的服务大概花费1300美元每小时，这对于像Yelp这样的有巨大数据处理需求的公司来说，已经是一个很大的成本节约。

通过Amazon的S3数据存储服务，公司可以不用担心数据的存储成本的问题，而更加专注于其他的更加重要的数据处理问题。而Amazon的不断成长，已经远远超过了我们一开始对Amazon的认识。

via TNW

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10个你不得不知的云服务

Sun, 09 Oct 2011 13:35:18 CST

在今天，云计算这个词已经不算新解，这个在几年前出现的新概念在当下已经有非常多成型的商业服务。下面PPT介绍了目前发展比较好的十个云服务提供商，关系型数据库，NoSQL存储，消息队列，日志收集等等。

From DevOps to NoOps: 10 cloud services you should be using

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