接續上一篇「Startup 需不需要一開始注意 Scale 的問題？」。這一篇想來聊，Startup 需不需要一開始注意資金的問題？
「廢話，當然需要」。
沒有錢就會倒，這是大家都知道的事。但是如同 Scale 問題一樣，在看過不少網路公司起與落之後，我覺得不少人也沒有把「注意資金」的這件事定義清楚。
（當然，你必須自己親手創過公司或是掌舵過某個事業才能比較深的感受到這件事）
做網路事業是一件很花錢的事。錢燒光了就會倒，所以一般人在籌備和準備運營這個事業時，通常會朝一個方向努力：「募到可以運營幾年不會倒的鉅額資金」。
很多人跑去參加比賽，寫企劃書，從創投籌募一堆資金當子彈用…
「注意資金」在他們眼中的定義在於「募到花不完的錢」。
但是你可以看到的是檯面上成功的公司，沒有多少家公司是這樣的背景。那些現在活下來，也小有成就的網路公司，多的是自己拿自己（或親戚朋友）的錢出來做，瀕臨倒閉之後才起死回生發威大變身的公司。
錢的來源差異為什麼會造成這樣不同的結局？
我發現，這些玩垮的網路公司，幾乎所有的問題點出都在於「燒錢不會痛」。
我必須坦承，目前現在這一個老闆，是我出社會以來跟過最喜歡的老闆。為什麼最喜歡他，並不是他能力最好，給員工福利最好，給的環境和資源最充足。相反的，通通都不是。他是最注重成本效益的老闆。
無論你想提什麼有趣的點子，想擴充什麼設備，跑去提案。他的第一個反應就是拿計算機出來敲打，精算成本與效益。如果在他能夠容忍或可以接受的範圍，這件事才會被 approve。是的，不論大小事…
算預計效益，算人事費用，算設備攤提。如果你沒把握能夠給他一個滿意答案，被冷酷的拒絕掉是很正常的事。但是，只要你的 plan 夠棒，他撥資源也不小氣。（雖然很少人成功要到…）
有些同事甚至形容他到「摳門」的程度。我也不少次因為跟他「討論」什麼東西要不要做，花多少錢值不值得，吵到臉紅脖子粗。幾乎我想做任何事，都要跟他爭個好幾輪才會通過。
但是總歸來說，我卻非常喜歡他這樣的把關態度。
他讓我覺得「花任何錢都很痛」。
觀念雖然很基本，但卻是一般網路從業者很欠缺也很難學到的東西。
在網路業這一行，在大家的口中傳頌最廣但我也覺得最可怕的一個口號就是：「網路成長趨勢是無法預測，消費者是無法捉摸的」。不少不成熟的網路工作者會拿著這個大旗，屢屢隨意拋出「成本很高，實際效益卻很低」的提案。
如果這個公司燒錢一點都不會痛，這種案子就很難被阻擋。
* 花了整整九個月一組人的時間，開發籌備了一個複雜的功能。人事成本花了幾百萬，但是幾乎沒有人要來使用。
* 臨時接了一個可以賺 5 萬的廣告，需要花 RD 部門半個月時間製作，但 RD 部門半個月的成本就是 20 萬。
* 花了五萬塊辦了個活動，灑了很多份獎品出去，結果半個月的活動 PV 不到一萬。
* 雇用了一個月薪三萬的社群企劃，Facebook 粉絲團的粉絲長期以來低於 5000。
若你曾身在網路公司，我打賭這樣的戲碼或多或少一定會發生，甚至常常上演。只是沒有人敢檢討，或者是沒有人願意戳破國王的新衣。
花錢就是要有效益，不管是短期的還是長期的。如果錢對你來說不會痛，你不會檢討這些事，甚至不知道這些事正在發生。
沒有資源限制，還會造成一種心態：採購資源、雇用人員、挑選技術毫不手軟，一開始就先買了一大堆。這也是技術狂熱者的毛病，身為一個「前」技術狂熱者，在以前，我當然喜歡到可以「慷慨」投資新技術，擁有越多技術神人同事的地方上班。不過，現在的我如果再看到新創公司有類似的招聘廣告，我反而會產生疑惑。
一般而言，因為新技術意味著「沒那麼穩定」，「需要大量時間學習適應」。公司要如何負擔這樣的成本支出？採用新技術是否會造成完工時間的大幅延長？
再來是大幅聘用人手的問題：不少新創事業，一開始就想華麗的盛大開場，便會將人手聘足。但事實上，一開始是沒有那麼多事情可以做的。
大家常見的解決方法，就是「生事情來做」（絕對不是砍人），開始無中生有生一堆不管是不是「必要」的活來做。有聽過「帕金森定律」定律嗎？
帕金森認為
「在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間，如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。」
「組織內每個人都會覺得自己很忙，忙到做不完。做不完就要再找人做，組織就會膨脹，組織人員不斷膨脹，人員越來越忙，可是組織效率越來越低。」
公司利潤會活生生的就被「冗員」和「冗事」蝕穿。更可怕的是，礙於養家活口壓力，雖然大家心理都明白，但沒人會承認自己是「冗員」每天都在做「冗事」。
"deadline" 的定義是：「跨過這條線，你就死定了」。
但是，在網路業中，最常見到的鬧劇是：在沒有那麼大的資源壓力下，扣上一頂「工程進度無法控制」的大帽子，"deadline" 被擦掉重寫，一延再延。
比如說「一個產品的研發上線」。
什麼時候知道「自己會 dead」，很難掌握。一般來說，只要自己不會痛，就不會警覺到自己要 "dead" 了。
很多 project fail 的原因都肇因這樣的 waterfall 模式：為產品上線和 profit，設定一個很遠的日期目標，開始執行。第一階段時間快到了，但是東西還沒生出來，但也不怎樣痛，就往後拖。然後越拖到後面越有壓力了，但因為前期太隨性，導致後期很難收尾，於是就草草結案上線。
受限於這個產品隨性的 quality，成果毫無意外的也會遠低於預期，成為 Epic Fail。
需不需要一開始注意資金的問題？當然需要。只不過我的想法偏向「注意資金」的定義是「嚴格注意資金的運用」，而不是「去募到一堆錢然後亂花」。
錢太多，十之八九會讓公司在一開始就滋養出一堆奇怪的病症。
當然，你又會問：我還是需要錢，那麼我可不可以募了很多錢，再用最近很紅的「Lean Startup」裡面教的觀念節省我的開支，儘快上線，時常 Pivot。
我個人對這樣的事是感到很奇怪的，而且 Lean Startup 由創投（Eric Ries）來教又是更詭異的一件事。
創投的存在基本上就是投注給你「很多資金」。而仔細回想，其實只要你很缺錢，自然就會很 Lean，所謂 Lean Startup 只是當你很缺錢時會自動產生的一連串決策成果。你會變得很 Agile，很注重投資效益，很注重 Pivot，很注重 deadline，因為不重視就會直接死。
拿了很多錢又怎樣 Lean 呢？我也想不通。
Lean 不代表一定會做出正確的產品，也不代表一定成功。但是玩垮的公司多半初衷是因為避免失敗，跑去去弄了很多錢，卻產生更多奇怪的後果，現在想想真讓人哭笑不得。
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肚子餓了，先寫到這裡，我的想法也不一定正確，歡迎大家討論指教。