2011年10月18日，中国电子商务大会暨电子商务博览会在北京国家会议中心隆重召开，本次会议以“电子商务：城市影响力经济新动力”为主题，以论坛会议和展览的形式展示中国电子商务在经过十年磨砺后，以科技创新为核心，以产业链融合为支撑，以开放的心态发展电子商务的丰硕成果。
论坛会议针对2011年电子商务行业新模式及新热点进行展望、权威政策法规发布和解读、分析和研讨B2C、B2B各细分领域的创新发展、电子商务产业链融合、电子商务人才培训和应用等问题。大会云集国内外众多电商产业专家及行业精英，共享思维碰撞、脑力激荡、成果分享的饕餮盛宴。
以下是好乐买总裁李树斌在会上发表题为“10亿，突破技术瓶颈”的演讲实录：
（图为好乐买总裁 李树斌）
李树斌：大家好，很高兴给我这样一个机会与大家探讨一些电子商务方面的话题。我本人做了12年的工程师，很不幸投入到了电子商务行业，工程师本来应该是做类似于纯互联网行业开发的，结果跑到传统行业来。我第一次讲关于技术方面的话题，大家更关注电子商务方面的营销、模式、融资，我第一次参加会议讲的是技术方面的话题。但是今天我看到这个话题是有点尴尬的，因为这两个逻辑有点问题，不是说你到了10亿就突破了技术瓶颈，也不是好乐买突破了技术瓶颈，因为随着规模的扩大，技术瓶颈在扩大。
我简单介绍一下好乐买，好乐买公司是成立于2007年8月份，我们是在互联网上专门销售鞋子的公司，现在大概有200个主流品牌，有100个SPO。我们今年预计销售额有300万双鞋子，我记得07年销售才几百双。在全国有7个仓储中心，分布在沈阳、北京、郑州、长沙 、广州、上海、成都，今年的Q4，在这个月的15号有了自己的一个物流公司，已经开始在北上广深实现了部分配送，估计今年年底可以实现全面的配送。
这个标题是关于亚马逊，找一个大树好举例子，因为在中国我实在找不出一个以技术为驱动的案例，但是中国都是以亚马逊为榜样，所以看看亚马逊是怎么做的，再看看我们中国怎么做的。
这张图有人见过，Facebook、Google、 Apple亚马逊是在生活里面无处不在的公司。亚马逊是全世界第一个提出云计算和实施云计算 的公司，而且为无数商户提供这样的服务。全世界最大在线数字视听也是属于亚马逊的。这只是亚马逊一小部分业务，其实亚马逊整个技术体系系统很复杂。亚马逊是1994年成立，2010年销售额242亿美元，到目前为止它保持40%的年增长率，一个成立17年的公司到目前为止还能保证40%的增长率，这可以说是互联网史上增长最快的公司之一，它的收入远远高于Google。
亚马逊是一家什么样的公司？毫无疑问 ，亚马逊是一家零售公司，17年来亚马逊基本拓展人们生活中所有需要的品类 ，家电、图书、数码 、家居、服装等等，它无时不在。亚马逊是一家数据公司，亚马逊所有的研发和营销的策略都基于它用户行为数据观测与分析，亚马逊还可以预测，说服没有在线上运营业务的公司在网上开店，为他们指导未来一段时间产品会产生比较旺盛的需求。亚马逊有40多个数学博士，每天干的工作就是研究用户的行为。亚马逊是一家技术公司，亚马逊几乎没有外包的项目，除了物流这样的第三方服务之外，它在技术方面基本上都是自主研发的，亚马逊的仓储物流 体系用很少的人做出高效的物流体系。像我们公司有500人，大概有一半的人在仓库里面。这样一个零售公司居然是连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业100强榜首。亚马逊从第一天开始就定义为自己是一家科技公司，这是我从来没有想到的事情。
这句话是我昨天想的，就是到底电子商务的本质是什么，我总结的是，“电子商务是用技术和数据驱动的零售体系”，首先它应该是零售体系，它的定语是用技术数据驱动，以前我们想过用产品驱动，用用户需求驱动，我个人认为电子商务应该用技术和数据驱动，因为零售的本质应该是低价、多选择和便利性，如果没有技术和数据驱动性低价根本做不到。多选择，一个正常百货商场里面很少有超过1万种商品，但是亚马逊里有上百万种商品，只有技术的极大提高才可以应付 这样多的商品。便利性就更不用说了，如果没有技术不可能实现的。
技术的核心作用到底是什么？技术应该是通过规模化之后的标准化提高效率，没有规模化的话技术提高不了任何作用。我建议初创的公司技术上不见得要很高，只要做一个漂亮的图片、漂亮的展示也可以，一天发个十单八单的需要个强大的IT体系吗？可能不需要。所以技术应该是通过规模化、标准化提高效率。我举个例子，我们的仓库从来没有这样一个问题，就是打开页面之后，拿一个商品扫描一下出订单，以前有订单需要下拉一下，没有一个仓库员抱怨下拉一次，现在他们都抱怨能不能直接跳出来到发货按钮那去。5000单相当于2个人就干下拉工作，在5000以下不觉得这是个问题，但是5000以上就觉得天天干的工作就是下拉菜单。所以只要规模化之后，任何一个细节处理不当都可能造成你整个效率的降低。规模越大对于技术体系越依赖，技术提升效率的作用越明显。一天超过1千单或者5千单以上的话，技术体系的提升作用极其明显。
除了上面的总结之外，其实下面还有几个分的总结：第一，用户的行为分析，用户的行为分析靠人肉分析不出来，所以必须用技术的手段来做。第二，优化货品的供应链（决策支持和监控预警）。我一直定义我们公司第一个核心是采购 ，一定要把货买好，货一旦买回来强调的应该是技术，因为货买回来已经退不掉了，那我怎么应该控制哪些货应该提前促销，哪些货应该留着到明年再卖，这个时候技术的作用就体现出来了，比如我们公司会有一个预警后台，先安排商品，只要商品入库之后15天就预测这个商品是不是我要的。比如商品的数据维持15天，只要上线15天我就能够知道这个商品多少天能够售完。售得太快是不行的，因为我补货很难，那它应该给我提高毛利。卖得慢的产品，虽然也能够提毛利，但是90天如果卖不掉的话我的供应链和资金链会发现问题，所以应该在15天就告诉我这个商品卖得很快，而在15天时候我们就应该降价，而不是在90天的时候降价。所以我们应该做到15天之后预测这个商品的售卖期。所以商品预警的这个机制是技术比较集中的体系。
还有一项是惊喜化流程控制，比如我们第一个仓库是在我们公司里面，我们刚创业时候公司有大概10几平米放1千多件商品，这时候我们不需要流程控制。但现在我们北京一个仓库是12000多平米，如果流程控制不好一天只能取几双鞋。但是你可以设计走一条最短的线取出来，他的效率会大大提高。仓库员任何一个行为是我系统告诉他的最短路径，告诉他的指令 ，只要按照这个走效率一定是最高的，所以这只是特别小的一个例子。另外一个例子可以举包装的例子，包装的时候需要缠胶带，交代的缠法各种各样，可以来回缠三圈，也可以查一圈，每天超过1万单的时候每次采购 交代要采购 上万卷，批一次胶带的费用是几万块钱。那到底胶带缠得对不对？有的力气大就多缠几圈，有的人力气小就少缠几圈。实际上胶带的缠法也是要控制的，如果第一个人包得盒子能够运输的话那第二个人的缠法是有问题的。如果你不控制的话，你就不知道你的员工环节是否行为得当。所以通过系统监控的方法可以精细化的控制流程。最后一个是提高的营销精度，是你所有营销都要有精确 的统计，知道广告 放在哪里更合适。
下面我讲一下要建立什么样的信息技术架构。这张图总结一下是小前台 ，大后台，前台 是一个网页，后台是一个巨大的管理系统。这是我列举比较重要的一些系统，前台部分是展示，电子商务的前台 最重要的特点是分类、推荐和搜索。我想重点讲一下推荐，比如说大家买东西是列表页面，比如假设你去买鞋，点耐克是600页，据我测算，第一页浏览的数量是第二页的4倍点击量，从第2页开始到最后一页，每隔一页下降30%，所以第一页放什么产品至关重要，因为第二页机率只有第一页的25%。那么有的时候想是不是第一页卖最好的产品，但是这也不对，因为我最好卖的产品老是缺货，所以第一行卖最好卖的产品对我销售的帮助不是特别大。那么我去考核第一页商品的库存量，尺码是否齐全，然后是不是应季，然后毛利率，如果商品毛利率低我决定不会放在前面。所以第一页商品我们考虑很多种，一定要卖出去毛利率最多，对我的贡献最大。
那么这样做是不是就足够了？我想肯定不够。我们从10月开始就卖得不是特别好，买靴子是什么人？都是黑龙江或者再往北边的人。现在黑龙江已经快到冬天了，据说有一阵已经到零下三四度了，但是北京属于秋天 ，可能上海以南还属于夏天。那么首页上应该全放冬天的鞋或者冬天的鞋？那么要根据不同的地域给他不同的首页，比如黑龙江第一页应该是靴子，再往南方是夏天穿的鞋，这样放对我效率帮助最大。所以任何一个细节处理都有可能提高公司的毛利率等等等等。所以简单的看好像前台展示的是东西，但是它包含很多技术方面的特点。
关于业务管理，我们以前根本没有什么管理系统，但是200单之后如果没有一个闭环的系统根本处理不大，比如客户要退换，要求换货的时候需要怎么样的处理，我们的客服都记不住，到现在为止很多客户的特殊需求我们客服也记不住，说明跟仓库和库存是断层的。所以闭环处理也是影响用户特别大的一个因素。最下面有一个是控制层，业务层还包含商品管理、内容管理、服务管理、业务报表、营销管理、客户CRM、订单管理等等。我想说得最多是业务层的事情，因为早期可能需要业务层的一些功能，比如订单管理、商品的管理即可，然后内容管理仅仅是让你的编辑随便挂一些东西，让设计师设计一些图片。控制层的东西包括商品预测和预警，今年所有货品95%是期货制的，今年要预测明年卖多少货，预测各类鞋占多少，女鞋占多少，耐克占多少，阿迪达斯占多少，羽毛鞋采购多少，这些所有的采购比例都是预测的。所有这些采购预测数据系统会给出一个相对来说比较明确的标准，如果这样细化几乎不会采购错。所以我们的买手只需要在这个大框架下做一些微调就可以了。
还有一个是仓储管理，我刚才讲了几个细节，比如说我们仓库的铺工路线，铺工包装的过程，仓储管理的效率，就是商品检索，我们现在商品检索的方式是随机摆放，任何一个货架上的鞋都是随即拜访的，然后通过一个扫描系统能够精确 计算 出来每一件货在什么地方，我们仓库里放接近100万双鞋，所有的鞋都是分散 管理的，这个鞋可能分布在A货架上也可能在B货架上，系统能够精确 的知道每个鞋在哪个货架上。这边只要有一个包装系统，我见过亚马逊的包装系统，特别的先进，机器抓过来之后那边出来的是成品包裹，里面夹带一个赠品等等系统都会帮你打好。包装鞋的硬纸盒包装不了，中国是暴力运输，必须要硬纸壳，所以我要求那个公司给我们公司定制一套能够包装纸盒的系统，这样就可以极大的提高我们仓库的管理效率。刚才说的随机摆放听起来很简单，但是好的技术师可以用最好的办法、最少的成本实现看起来比较高难度 的事情，所以技术不是越贵的技术越好，是最适当的技术最好。
财务管理下面有六项，采购、商品预测、决策支持、仓储 、配送、财务管理，我们配送管理系统刚刚上线，15号才开始有自己的物流公司，所以我没办法总结出一些经验，只是摸索 。财务我以前没学过，后来我们让投资公司帮我做了模型，这个东西特别简单，只要输入我的成本，每个月增长的幅度基本能够测出来资金使用效率、风险控制点在哪里，不是每次财务告诉我的。我特别我们的技术团队给我做一套系统，能够根据我每个月的销售情况自动给我一现报表，告诉我的资金是怎么样使用的，这样采购会不会断，如果这样销售的话这个销售幅度、销售速度是不是能够支持采购的量。所以以前财务可能要集中加班三五天告诉我这个报表对不对，那现在我希望有这样一套系统，系统只要跟我业务系统对接 ，就可以看到我财务状况是不是健康，未来财务状况是不是也会健康。所以财务管理不仅仅是有一套的买财务软件那么简单，应该根据业务系统对接 好之后预测，这是我财务管理系统未来一段时间希望要的东西。现在我给大家讲出来，我觉得这个东西每个公司应该是需要的。
下面说几个我的感受。昨天跟大家讨论了面临的困难，有的说是管理问题，有的说是营销问题，其实我认为目前所有规模化公司面临的最大难题 是技术跟系统问题。我曾经去过很多电商公司，大家希望我去他们公司提一些意见，但是我去完以后很惊讶，就是一个看起来规模化很好的公司但它的技术落后的让我惊讶，而且技术人员素质也不太理想。几乎所有公司抱怨最大的是技术部门，技术部门都是被投诉的部门，所以现在制约大家规模的公司里面面临最大的挑战都是技术和系统问题。为什么会造成这样的问题？对于业务逻辑深刻理解的技术人才极度匮乏。大家知道技术工程师的薪水这两年比广告营销费大大增加。所以第三点是技术系统不能一蹴而就，没有一个公司的技术系统可以在一夜间搭成，在创业 阶段有一套强大技术系统的公司是不切实际的。所以公司要有这样一个准备，但是也不是说另外一个公司技术好，然后你可以通过一天或者一个月的时间把它复制起来，必须要有强大的人才储备 ，通过长时间的摸索 和探讨才能建立起比较适合的技术系统。我的最后一句话是没有最好的系统，只有最合适的系统。刘爽以前经常给我讲一些他研究过的，但后来他自己创业去了，他跟我讲，他讲他创业时候最大的行为是不管多差的系统只要能够提高效率都是最好的系统。所有不以提高效率、不以降低成本为目的的技术都是耍流氓。
我今天讲的东西并没有解决所谓的技术瓶颈的问题，因为现在技术瓶颈不是突破了，而是加剧了，所以今天我没办法用这么短时间讲怎么突破的概念，我只能讲技术应该是电子商务里面最核心的驱动 力，大家不要忽视技术，只要技术才是解决公司核心问题最原始的驱动力。
主持人：留步，我们给大家留三个提问的机会。
提问1：我曾经在中国企业家上看到过您一片文章，所以很感兴趣好乐买 ，我发现在好乐买有一个很方便的方法，就是先去淘宝搜好乐买 的优惠券，然后这样就很方便。我不明白的是京东在淘宝网都有优惠券，但是在淘宝上比较难搜到，但是好乐买 几乎是什么时候搜什么时候都有，这是咱们公司数据设计的营销策略，还是价格有点高的体现？
李树斌：相对来讲我们优惠券的发放已经在收缩 了，我们经常会做一些促销活动，当然这跟公司的毛利有关系，有些产品厂商控制的价格体系是非常严格的，比如不能明确打折扣 ，但是能够做优惠券的促销，这张优惠券是可以买任何商品的，因为我在原始商品上已经把这个价格赚起来了。所以由于价格保护我们发优惠券，然后被用户在淘宝上卖，并不是我们在淘宝上做的营销手段。
提问2：今天您谈的是一个技术上的问题，我想请教您一下，如果我们这个公司的老板他不懂技术，怎么样去选拔适合我们这个电商平台的技术人才，然后留住他们，对他们的工作进行一个有效的评估？谢谢。
李树斌：你说你让你的老板评估技术人员的工作肯定是不能评估的，如果这样的话我只能劝你的老板找一个比较懂技术的合伙人，然后让他管这件事情，否则我没办法说服你的老板找一个懂技术的部门经理，而且监督他的工作太难了，外行不懂内行，我建议他找一个懂技术的人，而且充分的信任他，让他组建这个技术团队，不能亲自领的。
提问3：李总您好，我是北京商报的记者。有一个问题是现在北京比如说打折季的时候，有一些鞋比网上便宜，虽然不多，但是不是个例，加上电子商务的鞋不能试穿，那咱们怎么面对这个问题？传统的商家会做一些低价的活动，怎么解决这个问题？
李树斌：电子商务是一个面向全国市场的，你说的某个店品只是面对 局部市场，不能以面对 局部市场概念看整个全国。我们60%的顾客来自三线城市，有的商品他们是买不到，而不是方便不方便的问题。他说我能不能买上面标价的150%买这个鞋，我说我们真的没有了，不是不卖给你，他就是喜欢这个款式，但是他就是买不到。
不能试穿的问题是卖鞋遇到最大的一个困境 ，几乎所有卖鞋的公司都被别人藐视为这个鞋不能试穿，合适就穿，不合适就换，这个可以部分解决这样的问题。用我们的物流可以提供很多个性化的服务，比如同时送几双鞋，而且保证态度特别好，这是我们自己建物流方面的一个原因，就是服务的因素。