京东体检报告：猛男or伪娘

京东在忙什么?

鲁振旺(资深电子商务观察员)：京东的业务主要有三块：3C家电、日用百货、POP平台。3C在总体销售额中占接近60%，大小家电大约有20%，日用百货是最弱的。

3C产品线上的产品，像笔记本、手机等，价格透明度非常高，厂家定价，流通环节也比较透明，毛利率只有三四3、4个点，属于战略性品类。

京东是靠3C起家的，有一定的用户沉淀优势。3C品类最全，在3C上的全国物流布局也很强。这是它的优势。

在家电方面，小家电毛利率一般在5-7个点，大家电一般在6-10个点。京东在大小家电方面，很多商品都没有跟厂商直接合作，是通过第三方拿过来的货。即便直接拿到货的话，由于规模有限，议价能力也很弱。

京东百货主要以图书、化妆品、母婴用品、食品饮料为主。这些产品属于比较标准的产品，毛利率很低。京东图书大概十一二11、12个点的毛利，奶粉的毛利可能不到十10个点。高毛利的百货主要以非标准品为主，但这类产品不适合集中采购，适合开放平台。

POP平台要依托于大物流格局，分拣配送一次性完成，才有希望做起来。京东的物流还是以租赁式为主，是比较分散的小仓库，需要多仓分拣，物流成本降不下来，平台效率提高不了，对商家缺乏足够的吸引力，那么就很难通过这个平台赚到钱。

总体来说，京东自营业务的毛利都很低，而整个费用率在12%左右，一直是亏损的状态。

黄若(华平资本投资人)：京东做百货会对毛利状况有所改善。但是百货也有制约因素。，第一，百货的配送费用比3C数码要高。一个几十块钱的拖把，运费要19块钱。第二，百货库存很大，有囤积。所以做百货，不能仅仅看到它毛利高。整体来说，线下百货的毛利在35%左右，线上因为追求低价，估计可以做到15%左右。

平台和B2C的商业逻辑不太一样，你很难想象一家公司可以同时做平台和B2C。平台更多强调是前端的东西，比如页面的展示、跟用户的互动等，而B2C更多强调后端，采购、进货、配送等等。这两者DNA不太一样。我没有见到特别成功的将两者糅合在一起的企业。

李成东(独立电商分析师)：京东在模仿亚马逊，这是市场决定的，必须如此。亚马逊收入的10%来自于平台业务，48亿美元。倒推过来，其实亚马逊很多其它业务是亏损的。京东就是在模仿亚马逊的模式，没什么创新的。不靠零售赚钱，而是靠平台。

京东V苏宁，谁更有实力?

谁钱多?

鲁振旺(资深电子商务观察员)：京东现在被传言，两个月来一直在寻找投资，去年融到了11亿美金，60多亿人民币，从投资行为看，净亏损和物流投入基本上是并行的，规模越大，物流越大，亏损越大。到今年年底，我相信它的自有资金会用完。

左英杰(北京新七天科技有限公司创始人兼CEO)：今年6月份香港分析师会议的数据，京东应付帐期天数是38、存货周转是35天。京东的现金流一定是可以周转过来的，经营是可以持续的。如果企业的经营是不可持续的，这些VC都是很精明的人，早就脱身走了。

李成东(独立电商分析师)：京东不缺钱，京东财务的人跟我说的。

刘步尘(夸父企业管理咨询机构首席顾问)：苏宁一年有将近七八个亿的利润，母体挣钱，可以给苏宁易购输血。今年张近东还融到了不少钱。

谁的仓储物流体系更好?

刘步尘(夸父企业管理咨询机构首席顾问)：苏宁有比较成熟的仓储配送体系，每个省都有仓库，仓库分布均匀，并且店面和仓库都下沉到地级市，在配送的深度和幅度上都比京东更强一些。

京东现在只能在个别城市建仓库，大部分地方都没有仓库。刘强东说话不靠谱，我们也不知道他到底有几个仓库。他一直说要在上海建一个亚洲最大的仓库，但有人去调查，发现那块地还长着草呢。

苏宁在后台系统支持方面不是太大的问题，现在系统有了成熟的模式，苏宁的起点高，不能因为进入得晚，就认为其系统不好。

京东虽然没有店铺费用，但物流成本为6.6个点，一单的物流成本超过20块钱。这和淘宝、当当这种通过落地配的形式服务的公司相比还是偏高，当当一单14块多。有人说电商的成本比实体店要低，这是个误解。大连锁电商开实体店基本上是不花钱的。物业费用都来自供应商。总体算下来，电商成本要远远高于实体店成本。实体店把成本都转嫁给供应商了。

鲁振旺(资深电子商务观察员)：苏宁的物流格局是分散性的，全国90多个仓，虽然有中心仓和分仓的概念，但还是以分散性的物流格局为主，几十万的SKU很难放进去。这与开放平台所需要的物流格局不匹配。

另外，苏宁是个比较传统的公司，虽然号称要做亚马逊，但其技术体系离需求是非常远的。所以其开放平台只能作为战略性的储备业务，可以满足用户更多的需求，但是很难作为一个大的业态去发展。

谁跟供应商关系好?

刘步尘(夸父企业管理咨询机构首席顾问)：大连锁的营业收入都在千亿以上，销售收入越大，采购价格越便宜，并且这些大连锁和供应商是一二十年的合作关系，形成了相对来说比较成熟的合作模式。

京东一方面采购量比较少，采购价格肯定比较高。另一方面，与供应商的合作肯定也不如苏美那么密切。

左英杰(北京新七天科技有限公司创始人兼CEO)：苏宁、国美和厂商的关系不是经销关系，而是代销关系。

经销模式的特点是把供销两端做了社会化分工，前端做零售的人，承载所有零售周转的压力。

苏宁、国美则是代销关系，相当于个Shopping Mall，不存在销售的问题。销售人员、商品都是厂家的，价格也是厂家定的。它就是提供个销售场地和宣传功能，

国美苏宁的玩法是这样：进货时，定价权不在自己手上，你问国美苏宁每款产品的价格，他们都不知道。大部分谈判集中于活动和合同，今年你给我多少返点，具体产品卖多少钱我不管。场地费给我多少，促销费给我多少。

这种模式在西方发达国家早已被淘汰。

代销模式造成了社会分工的不明确，厂家本来应该做产品开发、技术创新，但不得不介入一线零售;而做零售的，又不好好做零售，要把自己该付的责任推给厂家。

基本上所有的电子商务都是经销模式，到账期就结账。买货就是一笔笔买，没有什么返利和进场费。货买进来，我卖多少钱我来做主。

这样的话，以进货价进货后，经销商有控制终端零售价格曲线的权利。产品销售在成长期时，会卖高一点，在成熟期时赚取最大的利润，在衰退期降价甩货。这跟厂家产品的生命周期是一致的。

苏宁在家电这块和京东是不同等级的企业，捏死京东是很容易的事情。为什么还能吵吵着打价格战呢?为什么京东还有货卖?因为供应商是支持京东的。

为了避免线上冲击线下，供应商专门生产了一批电子商务特供机。京东和新七天的80%都在销售特供机，20%在销售共线产品(线上线下相同的产品)。而苏宁国美80%都在销售共线产品。

京东苏宁为什么没打起来?按道理说不可能打不起来，如果两家的货源都是一样的，那肯定会打起来。因为总有一个会降价。

最终的评论是两家谁都没有降价。因为两家卖的是完全不一样的东西。

供应商希望天猫和京东胜。因为这二者被打死了，苏宁、国美又会垄断渠道，但京东、天猫打死苏宁、国美的可能性很小，最后的结果是四分天下，甚至五分天下、六分天下。对供应商来说，鸡蛋不放在一个篮子里，是最大的满足。

规模效益靠不靠谱?

左英杰(北京新七天科技有限公司创始人兼CEO)：电商客户获取成本非常高。快消品行业获取一个新顾客大概需要几十块钱，家电方面，库巴大概是一个人400块钱，新七天是200块钱。这并不是因为我们做得好，是因为我们投入少。

京东在这个阶段，在家电上的获取成本比库巴和我们都低，因为已经有口碑了。你会发现在电子商务领域，第一名很舒服，后面的企业如果想跟第一名PK的话，一定会比较惨。这就是为什么去年库巴亏了两个亿的原因。并且你亏了还没什么效果，消费者不过是看你便宜来占个便宜而已。

规模足够大了之后，顾客获取成本会降低，供应商那边采购的优势会增加。

黄若(华平资本投资人)：现在规模效益是块遮羞布，老是拿规模效益来说事。

数码产品的毛利是5%，从几百亿的采购量到几千亿，毛利率可能从5个点变成6个点，但不可能从5个点变成10个点。如果一家公司现在的毛利率是5%，而费用率是10%以上，那么是不会有什么规模效益的。

今天你的销售额是100亿不盈利，那么明天做到1000亿是否盈利?请告诉我今天不盈利的费用有哪些，这些费用当你做1000亿的时候还在不在?如果还在，做10000亿也不解决问题。

现在中国电子商务不盈利主要是两个费用。一是顾客营销费用。从目前来看，获取一位顾客的成本在100块钱左右。如果花了100块钱把顾客吸引来了，而且他还留下来了，那么可以说随着规模的增大，成本在逐渐往下降。但在目前的电商中，我们看不到这一点。绝大部分电商的顾客跨年度重复购买率在30%、40%，所以得不断花钱去捞人。

第二个费用是物流配送费用，因为绝大部分公司都免邮费。一个5公斤以内的包裹，运费平均是12-15块钱。这个费用也下不去。这跟规模多大没关系。

鲁振旺(华平资本投资人)：物流成本包含了仓储、干线、配送成本。这三个因素都有降的可能。比如配送成本，由于促销频繁，京东的订单存在高峰与波谷，促销高峰期，订单量是平常的三倍左右。现在的配送队伍既不能按照峰值来设置——这样势必造成大量配送人员的闲置，也不能按照低谷来配置——这样会造成人手不够。只能按照订单量的中间值来配备配送人员。这样也会产生人员的冗余。

POP平台如果发展起来，就会形成一个自足的概念，对用户产生很强的粘性，这种粘性具有持续性的销售行为，不会受价格战影响，一定程度上能中和配送人员的问题。

未来：奇迹还是丑闻

黄若(华平资本投资人)：过去电商的十年是失败的十年。淘宝以外的几万家公司，整体来说是失败的。第一，不盈利。第二，看不到盈利的空间。第三，这些企业都是抄来抄去，没有自己与众不同的东西。

接下来电商面对的环境会比较严峻，这种严峻主要因为电商主要靠输血，但不会再有那么多人给这个行业输血了。很多公司如果没有新的资本进来就活不下去了。

过去十年，大概有几百家公司投资电子商务，现在基本上没有一家公司成功退出来。这些人还会一如既往一直傻傻地往里面投吗?人家相信你一次、两次、三次，还会再相信你吗?做人不是这个道理。

鲁振旺(华平资本投资人)：现在京东的业务太分散了，四处出击，每一块业务都要跟竞争对手竞争，每一块业务都在亏损，需要投入。京东自身体系又不是很完善，这个亏损属于在各个不成熟的模式里亏损。

京东最大的需求是资金，以及资金背后的物流和技术的升级，再后面是某一块业务的突破。大而不强是很危险的状况。

可能的突破点是在守住3C的情况下，尽可能把家电做起来。家电由于品类有限，对物流的依赖度不大，容易整合物流资源，比较容易做起来。

现在融资的难度和风险都在增大。明年的环境肯定比今年还要恶劣。过去依靠概念可以融到资的电商，现在都拿不到钱了。

李成东(独立电商分析师)：现在来看，京东死不了，活下来就有希望。

左英杰(北京新七天科技有限公司创始人兼CEO)：我非常看好京东，我觉得它一定会有上市的一天。如果有一天苏宁把京东干掉了，把天猫干掉了，你觉得供应商会开心吗?消费者会开心吗?上下游两端都不开心，这件事怎么会成功呢?

这是线上对线下的战争，不是京东对苏宁的战争。

改变不是因为企业想怎么样，而是消费者的选择。如果消费者主要是我们父母那一代人或者六七十年代的人，那么京东没戏。但现在80后、90后甚至00后这一群人，你会发现，线下不死谁死?

不是说线下店一定会死掉，它也有要承载的作用，但不应像现在这么承载。一个十字路口开5家电器连锁，有这个必要吗?这个租金都转嫁到供应商头上。是增加了供应链的成本，也是社会成本的浪费。一个家电连锁企业，北京公司星期六一天的营业额是112万，100多个店，112万，连租金都不够。这不是浪费是什么?问题在于，家电连锁的渠道模式，在当年取代百货的时候，是一种新兴的经济的渠道，现在电子商务取代家电连锁，也是由于后者的不经济。

落后的渠道被先进的渠道取代，这是更替的原则。而更替的根本来自于消费者。

我认为京东就是未来的亚马逊。现在那些说要把京东干掉的人，得掂量掂量自己的实力。

八卦刘强东

鲁振旺(华平资本投资人)：刘强东的个性决定了京东的模式。他是个有野心也很盲目的人。融资很容易，突然拿到11亿美金让他觉得自己可以做一切。

左英杰(北京新七天科技有限公司创始人兼CEO)：传统企业的老大，绝对不会像刘强东这么张扬。刘强东是连西红柿都可以炒作的人。为什么这样来玩?是因为年轻的消费人群变得越来越有个性，不愿意墨守陈规，他们欣赏更有个性的企业和企业领导人。传统企业领导者，跟消费者有代沟。

黄若(华平资本投资人)：为什么电商亏损那么厉害，短时间也看不到盈利的希望，还有人在做?。因为这是拿的别人的钱。对很多电商创业者来说，拿别人的钱做自己的名声，没有什么不好。

刘步尘(夸父企业管理咨询机构首席顾问)：把刘强东和张近东比较，那刘强东绝对是个毛头小伙子，容易头脑发热，嘴很大，什么都敢说。张近东则是个成熟的人。

PK台

关于投资方：

刘步尘(夸父企业管理咨询机构首席顾问)：刘强东想靠绑架资本方的方式不断获得资金注入。

左英杰：有人说刘强东绑架资本方，我看资本方是愿意被绑架。

关于资金：

鲁振旺(华平资本投资人)：京东到今年年底自有资金会用光。

左英杰：京东的现金流是转得动的，经营是可以持续的。

关于供应商：

刘步尘：京东与供应商的关系，比苏宁、国美要弱很多。

左英杰：供应商是支持京东的。

关于规模优势：

黄若(华平资本投资人)：规模优势是块遮羞布。

左英杰：有了规模之后，客户获取成本和采购成本都会降下来。