本文作者系大众点评产品经理@ 七手八脚裸奔地小石头 。
本篇本来打算写如何跟技术进行沟通，其实跟技术的沟通，是贯穿于整个从需求文档到产品上线、产品跟踪、迭代的过程之中的。本篇更多的是讲作者工作半年来，从需求文档到产品上线的过程，也希望与同行朋友多交流。
需求文档看不看
当你辛辛苦苦写出来一堆需求文档，跟UED的同学定好交互、视觉、重构;满以为技术会认真对待，但是你会发现，技术同学基本不会看你准备的一堆东西，基本是按照自己的理解来开发，当开发不下去，第一时间也不是看文档，而是看测试用例，或者直接跟产品沟通;基本文档只是QA同学对着写用例。
刚刚开始工作的时候，对于技术不按照文档开发，是比较着急上火的，经历一段时间后，发现重点就好了。产品的本质是保证产品核心功能的质量，保障用户体验，用户端和商户端的功能不能含糊;运营后台、客服后台之类的，保障功能完整和业务流畅的基础上，可以给技术适当的自由发挥;就算是前台页面，多听听技术的意见，让技术同学参与进来;开发过程中，保持沟通，对于技术提出的问题，最快速度的响应。
什么样的需求要写文档?对于功能性、涉及业务流转，状态切换，边界条件灰常多的需求，流程图、交互、PRD一个都不能少;对于非功能性的需求，提升用户体验的部分，文档可以不准备，准备好原型图，然后在上面标注出重点，交付的时候讲清楚。
todolist与优先级
产品在迭代过程中，不断有新的需求，不断有需求被完成，通过list来管理这些需求，整理的过程也是对产品思考的过程，不停问自己，这个需求用户是谁，解决什么问题，是否必要，以及是否必要现在就做?
list的好处就是，可以尽量多的记录所有需求，虽然有些天生就是被砍的命，但是list一堆需要完成的事情，对整个项目组都会有紧迫感;一句话讲清楚每个需求，标明优先级，负责人，对应的开发，开始时间，完成时间，完成状态，让项目组所有人(包括老板)，都知道我们现在有多少事情在做，已完成来多少，接下来做什么。
需求永远做不完，对于优先级安排，平时工作中最常用的就是四象限法，重要又紧急，重要不紧急，紧急不重要，不紧急也不重要，根据项目实际来做判断。
需求会议
12年都是一周一次迭代，每周都会有下次迭代的需求会议，并不是真正意义上的需求评审，产品驱动的公司，基本就是需求讲解，交付，以及相关时间点确认
需求准备要充分
在需求会议上，面对技术和QA，甚至老大们的挑战，这是正常的，他们会问为啥要这么做，为啥不那么做，甚至直接对你的需求提出挑战：这个东西不靠谱，不可能;拍桌子打板凳的事情也时有发生;唯一避免发生的情况，就是对于需求的准备要充分;不管面对何种挑战，讲清楚数据、用户需要、和竞争对手怎么做的，基本就能说服;一般只要保持平和的心态，不会有大问题。
真有自己无法立即解答的，快速承认错误：不好意思，这个是我没有准备好，会后我再去做详细调研和准备，快速跳过这个问题，继续下面有把握的内容;会后再去完整论证，并把问题描述清楚，邮件给大家;既可以避免冲突，会后大家平和心态来对待，也便于解决。
讲好我的故事
这里应该是讲好用户的故事，为啥叫讲好我的故事，因为产品需要把自己代入到各个角色中;做过几次用户访谈，很多用户描述这样一个场景，我快下班了，拿出点评App搜索附近找吃的;运营说这个这个很烦，我需要这么这么做，其实可以这样就解决了;
客服说，这个信息在这里查，那个信息在另外一个页面，每条记录处理的时间增加多少分钟;
最有意思的是商户端，商户那边有签合同的、店长、负责人、前台、收银，会计，每个人都有可能来用我们的后台，去商户端做访谈的时候，观察他们如何使用点评的产品;
讲需求的时候，先描述用户遇到的困境，绘声绘色，动人心弦;如何做到，代入自己的角色，不要假装用过，而是自己真正使用过程中的痛点，放大再放大，感情方式来打动技术。
描述痛点只是第一步，可以清楚描述，如果这个需求做来，运营效率可以提升多少，节约多少成本，最终转化率预计提高多少，以及ROI(投入产出比)，所有功能点的改进，最后都可以结算为Money，因为钱，会让所有人兴奋，并集中精力来解决问题。
让更多的人参与需求讨论
需求被挑战，会有点不舒服;但是若所有人都表现出对你的需求漠不关心，那才是最难受的。如何让技术更多的参与需求讨论：首先可以挖掘对业务有兴趣的人，多跟他们聊，他们会主动告知他们的想法。一般工作几年的技术比刚刚工作的童鞋更关心;其次让技术有存在感，定时告知他们相关的产品数据，月用户数，月增长量，收入等，根据技术所开发的功能点，细化到此功能带来的数据，以及同比环比数据;最后在Scrum中，计划扑克能够让所有人都参与到需求当中，因为每个人都要评估task的工作量，目前来看，效果还不错。
确定好时间点和相关责任人
Scrum确实是一个好的方式，能够估算出工作量，并且技术自发领取任务，直至每个人工作内容都填充满整个sprint。
在未开始Scrum之前，每周一次需求会议，只是交付好相关需求，由开发主管来指派任务，并定好工作计划表，然后QA同学补充相关测试安排，最后敲定上线时间。
其实不管何种方式，最终的结果导向就是，产品尽快上线，且以最有效、风险最小的方式。
适当地砍需求
产品是不需要懂技术，但是如果能根据需求大致预估工作量，排期更简单;每次我都会提前多准备一些，连交互和重构都准备好，摆出一副不做此需求是誓不罢休的架势;资源充分时，技术童鞋会主动领取需求的，但是当工作都排的比较满的时候，就很难了;所以需求评审时，每个需求的优先级都排的高高的，将用户痛点描述的栩栩如生，如果技术实在抱怨太多，那就象征性地砍掉部分，前提是保证核心必须完成，其实当砍掉一部分，不会一直砍下去，而且心里也会有满足感;其次给技术紧迫感，赶紧完成，后面还有一堆事情呢，即使这次迭代不做，下次迭代也需要完成
产品开发过程中
保持沟通
在产品开发过程中，技术都是非常有责任心的，会帮你考虑边界条件，作为产品积极响应技术提出来的各种疑问，是维系技术与产品之间很有效的方式。虽然有一些问题，可能是技术对需求的理解并没有产品那么深刻，讲清楚就好了，没有必要上纲上线，因为最终大家的目的都是为了产品，另外公司开始实践的Scrum也对整个团队保持沟通，既是要求，更要成为一种习惯。
认真对待测试用例
测试用例，又是一个保证产品质量的利器;刚开始工作的时候，认为测试用例只是QA同学的工作，第一版本App上线做UAT的时候，发现对着需求文档并不能完整验证完所有需求，但是对着测试用例，所有的主流程，辅助流程，边界条件，非功能性需求，清晰明了，感觉太有用了。所以每次都提前完成需求文档交付QA，QA在技术正式进入研发完成用例文档;在过测试用例时，产品同时参与，避免一些需求理解上的偏差，此外技术同学对着case开发，比需求文档描述更清晰，另外技术同学可以参与部分自测;UAT的时候，也是产品的参考。
需求变更与delay
需求变更是永恒的话题，Scrum中一般是不接受需求变更，其实不允许变更的本质不是需求定板不动，而是对产品提出了更好的要求，从需求调研、准备、设计、交付每一步都需要考虑周全和清楚;即使在要求严格的Scrum中，需求真的不能变更么?如果临时线上bug造成用户无法访问，技术同学是不是要停下手中工作，来排查线上故障呢。作为一个产品，不是神，尽量保证所有的需求都是合理且必要，并且将所有的需求准备工作做到位;如果还不能避免，就要影响甚至说服整个团队来拥抱变化。
正确处理需求变更
需求变更已经发生，那就赶紧处理吧。如果是产品没考虑清楚，用户调研或者数据支持出错，果断向团队承认自己的错误，没有人会责怪一个真心诚意道歉的人;并在第一时间交付变更后的需求文档、交互、视觉、重构等，并跟技术沟通如何以最小的代价，完成此次实现;若技术的工作在本次迭代已经安排很满，那考虑需求的紧急程度，适当情况下，可以放到下个迭代去完成。
若是因为行业或者市场变动，产品转型等原因，直接向团队传达变更的原因，以及接下来的产品规划，让所有人都看到一个清晰明确的目标，技术会有疑问和挑战，耐心解答，通过行业数据、竞品等角度去阐述;遇到老板变更需求，那比较简单，因为老板的需求优先级永远是最高的，但是作为跟技术直接沟通的产品，要认真对待老板变更的部分，若老板频繁变更需求，烦的是技术，会不会以后合作留下影响呢。
关于产品delay
不管产品还是技术，没有人愿意看到delay的;面对delay，怎么处理?换个思路：就算delay了，只要用户还能用，服务照样跑，地球还照样转。如果真的导致用户不能访问，整个技术团队肯定加班加点，不吃不喝也会搞好的。一旦出现delay，整个团队一起来排查delay原因，是需求变更，还是资源没到位，还是项目之间的耦合关系，前面小的改动，导致后面项目的延期，做好每次的总结会议，并在下一个迭代中避免此问题。
目前团队中正慢慢引入Scrum敏捷开发，而本篇总结，大部分是基于小瀑布模式的迭代;需要学习的还有很多，一转眼又过了两个月，正式工作已经八个月，需要走的路还有很多，跟随整个team一起成长。