前言

如果你是一新手管理者，或者你是一个刚升职，从带一个几人的小团队到带几十人的团队，或者你空降到一个新公司做技术管理，都可以看一下这六张表格。

要搞定一个新技术团队，主要是四步：

1. 弄清楚有哪些人；
2. 搞清楚有哪些事；
3. 把人和事关联起来；
4. 确定好目标并执行

前三步中我总结了六个表格来梳理这些结构，在这些结构的基础上我们明确团队的目标，并执行下去，将会有一个不错的结果。

1. 弄清楚有哪些人

弄清楚有哪些人的关键点是人才梯队和人才发展计划的表格，确认哪些会有下一步晋升，哪些可能会走，哪些是有问题的，做好 1v1 沟通，先熟悉起来，了解每个人的工作状态，特别是核心骨干。

1.1 成员信息表

成员信息表能帮助你了解你的团队成员的背景，在职时间等，这些信息可以找 HR 或者之前团队的负责人去了解，或者当面沟通的时候了解等。

可以通过透视表的方式使用成员信息表，其可能的用法：

1. 看人才职级占比，是否梯队不合理；
2. 看职场分布，是否多地，沟通成本有多大；
3. 看在职时长，是新人多，还是老人多；
4. 看工作年限，看年轻人多，还是资深的人多；
5. 看职位，各技术工种占比，配比是否合适；
6. 看老家分布，下次出去吃饭点菜心里会有点谱。

1.2 人才梯队表

人才梯队表主要是帮助你理清当前团队的梯队情况，哪些是能带项目的，哪些是只能执行的，以及当有人才流失的时候，哪些同学是可以补位的。

一般人才梯队表如上，也可以有更多级，具体看团队规模，几十人的团队大概三级左右就可以了。 如果是一个研发中心，其人才梯队表组成如下：

• 负责人主要是某一块技术的负责人，是这块的掌控者，不仅要求技术，还要求有较强的管理经验；
• 第一梯队主要是骨干同学，是负责某一块业务的模块负责人，不仅要求技术，还需要有一些项目管理的经验；
• 第二梯队主要是偏执行的同学，负责某一块具体的事务。

1.3 人才发展计划表

人才发展计划表主要是识别出团队中成员的当前状态，以及下一步的发展计划。

人才发展计划表主要是了解团队的成员的具体情况，多和老员工去聊聊，工作接触中多观察，并且可以通过下一级的 Leader 了解一线同学的状态，这个过程中可能会有一些信息的过滤，需要批判的接收信息。

1.4 做好沟通

做事之前先做人，做人之前先熟悉。

对于新同学，先认识一下，让对方知道你是怎样的人，以及了解一下对方是怎样的人，背景如何。可以从 HR 或其它渠道拿到简历等信息。

在破冰后可以多聊一下现在手头的工作内容以及将来团队的情况，目标等。 沟通过程可以适当的记录一些信息，整理到上面的成员信息表和人才发展计划表中。 至少都做一次 1v1 沟通，以及一次全员沟通，全员沟通可以和周例会合到一起。

2. 弄清楚有哪些事

在理清人的同时，也要同时开始了解有哪些事情。

作为技术管理者，多看文档，多看代码，多看表结构。多和原来负责的产品沟通，聊聊天，和原来负责的开发也多勾兑勾兑，在这个过程中把一些信息落成表格。

2.1 业务模块重点问题表

重点问题表主要是提取当前业务的重点问题，并从中找出能早点出成果的破局点。

从以上的表格中找到能快速解决大家工作中的痛点或者业务痛点的问题，尽量以 ROI 较高的方式处理，打破局面，获得一定的信任，当这种小的成功累积多了，你在团队中的口碑也就建立起来了，后续要做一些大的改变也顺理成章。

2.2 RASCI 矩阵表

RASCI 矩阵表主要是澄清项目组成员权利与责任，明确事项，作为项目管理中必要的沟通工具存在。

有了 RASCI 矩阵的表，我们就可以知道业务边界在哪里，出了问题应该找谁，找谁去决策问题，做好了找谁去汇报或通知。

3. 把人和事关联起来

人和事关联，主要是找到事情的是什么，是团队的什么人在负责什么内容，这里重点要关注模块负责人。

3.1 模块负责人及成员表

模块负责人及成员表主要是理清具体某个事项是谁在负责，谁在执行。而模块负责人是一块业务的技术负责人，是一个小的技术 Leader ，负责掌控该业务模块，包括人和技术，是各端 Owner 的后备人才池，这个制度是人才梯队的核心制度之一。

模块负责人的主要职责包括：

1. 参与需求规划并评估模块需求所需人力；
2. 与模块成员对齐迭代需求，分配并拆解需求；
3. 识别和管理模块内的需求，及时暴露风险；
4. 对模块负责，推进并协调模块成员解决问题；
5. 迭代完成后回顾模块内的需求；
6. 关注并引导模块成员成长。

4. 明确团队的目标

这里更多是的向上沟通，和产品，老板多做沟通，了解公司整体目标，业务目标，技术目标等，在这些目标的基础上结合当前团队的现状，和团队成员做一定范围内的讨论，一起制定出团队的目标。

在初步确定目标后，和上级沟通团队目标，并达成一致。

5. 清晰目标和持续跟进

达成共识的目标后，将目标分解向下同步，确保大家对于目标能有清晰的认识。

这里我们会用到 OKR 、KPI 等技术，通过周报将 OKR/KPI 和具体的产品需求，技术需求关联起来，将目标，过程需求，过程进展，业务价值通过周报的逻辑持续的跟进起来，反思一周之中我们所做的内容是否向着我们的目标前进。

同时，建立沟通机制，周报机制，周会逻辑等等。

结语

接手新团队不是一个一蹴而就的过程，需要时间，把工作做实，该聊的天要聊到位，该开会的会要开，该喝的酒不能少。 就像一个又大又重的飞轮，开始的时候很艰难，努力转动一厘米，两厘米，一段时间后，发现转完了一整圈。飞轮开始转动，不停的努力，飞轮又会转完第二圈。继续沿向一个方向努力，3 圈 …… 4 圈 …… 5 圈 …… 6 圈，轮子开始加速，7 圈 …… 8 圈 …… 9 圈 …… 10 圈 …… 轮子有了动量，已经可以开始自己转动了，再坚持就能很快的飞转了。

最后引用冯唐的九字真言「不着急，不害怕，不要脸」，2022，加油吧！

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你好，我是潘锦，超过 10 年的研发管理和技术架构经历，出过书，创过业，带过百人团队，也在腾讯，A 股上市公司呆过一些年头，现在在一家 C 轮的公司负责一些技术方面的管理工作。早年做过 NOI 和 ACM，对前端架构、跨端、后端架构、云原生、DevOps 等技术始终保持着浓厚的兴趣，平时喜欢读书、思考，终身学习实践者，欢迎一起交流学习。微信公众号：架构和远方，博客： www.phppan.com