几乎每个公司的老总都有“事到临头才发现自己是公司最后一个知道的人”的杯具经历，因此几乎没有例外的，每个公司基本都有所谓的“恳谈会”，或者叫做面谈。基本就是HR，或者行政，对职员进行一对一面谈，试图找出些什么东西来。不过就贝壳自己的经历来看，这种恳谈会的作用非常小。一个公司的所有员工，一年谈一次，能得到一个有用的信息，算是运气不错了。
为什么恳谈行不通呢？因为阶级。恳谈会首先就分了两个阶级——老板和员工。我们知道不是老板的问题，作为恳谈的受益人，他们没道理刻意阻止恳谈的效果。唯一的理由只有一个——职员不愿意告诉老板一些有用的事情，他们说的都是可有可无的废话。其实细细想想也是当然的，因为老板是受益人的话，员工多数就是受害人了。大部分老板感兴趣的事情——心不在焉的员工，心怀鬼胎的管理层——在被老板知道的同时，都会受到惩罚。因此，从心理上说，恳谈会给员工的感觉永远是出卖。
在这种心理的作用下，员工会很快的形成攻守同盟。他们不出卖别人的秘密，同时希望别人也不出卖他们的，即使他们没有秘密。在这种情况下，使用奖励是愚蠢的。被奖励者无疑会成为告密者，然后收到大家的歧视和排挤，迅速的消失。奖励与其说是鼓励恳谈，不如说是让员工坚定的不要开口——即使他们真的想说什么的话。即使是秘密的奖励，实际上也很难实行。如果真的有人做了，这个人你真的敢用么？
恳谈没用，那怎么办？基本是两个办法。一个是让部分员工以员工的身份收集信息，公布这件事情，同时不要公布他们的身份。这是一种古老的思路，其核心是威慑和平衡。员工而言，不知道这些人是否存在，他们会说什么，这会让他们不敢做一些太过明目张胆的事情。
当然，另一种更为有效同时也更为成功的思路是，取消老板和员工阶级。没有了老板和员工阶级，员工自然会说任何他们想说的事情。对公司不利，就是对他们自己不利，这样公司才不可阻挡。然而要达成这点，必须放弃很多东西。首先，作为老板，你再也不是公司的全权管理者。也就是说，你必须通过规则来控制每个人，而不是直接控制。而规则来自你和员工的商讨，而不是你的脑子。
区别？如果你看到一个上班打游戏的家伙，让他滚蛋了。你是对的，然而你是老板。如果你看到一个上班打游戏的家伙，你回去查了查，规则中并没有说不能打游戏。所以你在某个会议上说，我们最好不要这样，然后让员工讨论一下，什么时候可以打游戏，什么时候不可以。什么游戏是可以玩的，什么是不可以的，打游戏有哪些惩罚。那么你就是一个普通管理者。
听起来没有什么好处，而且罗嗦的要命？明明正确的事情，为什么不能直接做？可你知道，这只是把隐藏在台面下的东西端上来而已，管理者从来都不是神——甚至不是国王。你可以直接控制你的员工，也可以强行制定规则，大部分人也不会有反应。然而，当你的政策和现实差异越来越大的时候，你的员工离职率也会居高不下。过高的离职率会带来很多问题，当部门普通员工离职率小于10%每年的情况下，公司基本不会受到任何影响。当部门普通员工离职率超过20%每年的情况下，管理者的执行就会不太流畅，时断时续。当部门员工离职率超过50%每年，或者中级以上管理者每年离职超过10%的时候，公司大量资源会消耗在招聘，培训，交接等问题上，同时事务实行经常卡壳。当部门员工离职率超过100%（不要惊讶，这不是个铁道部的笑话），或者中层管理者离职超过50%每年的时候，公司基本失去功能。因此老外的罢工可不是闹着玩的。
和员工商讨规则，并且连自己也需要遵守规则，这在保证员工利益的同时，也让他们感到参与感。参与感会增加他们归属于这个集体的情感，从而帮助你发现和管理问题——一切都是自发的。更妙的是，即使薪水略低，员工也很少离职。当然，作为双刃剑，你要知道，有的时候员工会联合起来进行薪水谈判。如果双方都是理智的进行谈判的话，我相信对于一个健康的软件公司，这只会让他更健康。当然，更重要的是，你需要自己遵守自己的规则，让规则成为权威。