Scrum 和项目治理
作为一个开发人员，我很高兴有Scrum，但当我涉及到项目管理中我觉得有若有所失。当我跟我们最有经验的项目经理苏珊肋和塞西莉亚·安德森交谈时，我意识到，我缺少的是项目治理。
用一个句话描述一个Scrum项目就足够——确定项目治理的需要。
贯穿许多冲刺，团队要专注产品backlog的最优先项，以达到项目的目标
我已经通过SCRUM方法强调了一些被预定义常量对待的条款。我认为这是正确的，因为scrum专注开发人员。尽管如此，这些条款需要加以界定，项目治理要怎么做。
冲刺数
项目冲刺的数量和长度是取决于该项目的最后期限，工作量和团队规模。为了能够确定这些，该项目的目标和预算必须设定，交付期限和项目可用的人。
目标，预算和期限应该是项目定义的一部分，这是项目治理过程中所引起的第一件事。
团队
对包括Scrum的任何软件项目，有合适的团队成员的是成功的关键因素。当项目定义了团队的能力要求，根据Scrum团队应该具有完全交叉的能力，在团队中的任何人都可以处理项目中的任何任务。
在现实中，这是很难的情况并需要权衡。这使得团队更具挑战性和重要。在没有完美选择下，需正确的取舍，以尽可能形成好团队。
Scrum本身假设，已经有一个团队。为了在项目开始之前获得合适的资源，是项目治理的任务之一。在忙碌的组织，项目发起人组织中有足够的权力是很重要的，以确保关键人员的可用性。
产品Backlog
产品Backlog，是一个Scrum项目的需求规范，它通过寻找所有用户故事形成，以实现项目的目标。
项目的目标
项目的目标是项目在起初启动的原因。没有明确的目标，它就不是一个项目（虽然也有许多“项目”在那里，甚至缺乏基本目标定义）。
项目的目标是项目定义关键部分，它被定义和决定于项目治理结构之上。
项目治理作为外部反馈循环
一个Scrum项目是迭代的，每个冲刺是一个完整的循环。
项目治理是一个外部的反馈轮回，围绕Scrum循环，并提供Scrum项目的界限。 SCRUM方法预定义常量的所有参数必须被项目管理过程设置。
项目组织
随着项目管理的角色定义，也是时候考虑项目组织。 Scrum的本身有一个非常扁平化的组织，它本质上是与Scrum的主发言人平等的同行团队。
发言人需注意措辞。 Scrum Master是不是团队的经理。 Scrum Master是团队代表。
项目治理组织
Scrum Master作为团队的发言人，他对话的对象是是项目经理。项目经理向督导委员会报告。
督导委员会是项目管理过程中的核心。它是由该项目的赞助商和其他利益相关者组成。项目经理参加指导委员会会议。项目治理模式的重点放在如何定义该项目的大远景。如何达到目标的细节被推迟到项目经理。然后由Scrum接管，并提供一个模型，从开发团队获得最大的生产力。
Scrum和项目治理相结合
Scrum的不能单独处理一个项目的全部复杂性。项目治理本身并不会带来任何东西，除了会议纪要。
我曾经在项目中专注项目治理。它明确按顺序定义所有的计划和会议纪要。从技术上讲，它是一个烂摊子，没有人知道什么时候做什么。我们在年底交付，但该项目是非常接近彻底失败。
我曾经项目里专注Scrum。但该项目未能达到的目标，未能保持预算和未能满足的最后期限。
一个成功的项目需要项目治理和项目管理。 Scrum定义如何执行战术的项目管理。最重要的是战略项目治理是必要的。存在一些不同的项目治理模式。他们设置的项目管理上的限制是不同的，这意味着某些相当适合Scrum，一些却不好。如果项目指导模型（这通常是由一些政策决定）不允许敏捷的过程，那么也许Scrum不适合该项目。
开发者为什么也要关注治理？
我是开发者。我宁愿不关心项目治理，预算，资金和项目的政治问题。我喜欢我的工作重点在开发团队，确保我们提供高质量的软件。
当我不必关心项目治理工作时，我可以花上我整天的时间在团队编码。问题是，当项目治理失败。导致失败的项目治理的是需求变更，短视和不切实际的期望。
作为开发者，我认为这是重要我们认识到项目治理失败信号，因为它将使该项目完全失败。然后责备游戏开始。指责的游戏规则很简单。