大规模组织敏捷转型的启示

文/何勉

大规模组织的转型总是困难的。理解困难的根源，采取针对性的策略是成功的关键。本文从上海贝尔（Alcatel-Lucent Shanghai Bell）产品开发组织转型中的经验和教训出发，深入探讨组织敏捷转型过程的启示。

上海贝尔产品开发部门是一个有着近5千研发和管理人员的组织。产品涵盖通信技术的方方面面，跨越有线、无线、传输、企业通信网络、应用软件等领域。2009年上半年，部门开始实施敏捷开发方法的推广以及组织敏捷转型。当前，敏捷开发在各主要业务部门均有程度不同的应用，并开始发挥积极的影响。

敏捷转型是要把一个新的理念、方法传达给各产品开发部门，更重要的是要结合不同部门的特点，合理实施，以更好的实现商务目标。敏捷开发方法就如同一个新的产品，使用者是各个业务部门，目的是通过新的方法更好地达成业务目标。敏捷转型的过程是“以业务目标为导向的敏捷开发方法的营销、推广和实施的过程”。其实质与突破性的高科技产品的推广有着天然的一致性。本文将依据高科技产品推广中被广泛引用的“新技术采用生命周期模型”，结合上海贝尔敏捷转型过程中的经验教训，列举一系列的观察事实，以及这些事实对敏捷转型实施的启示。

生命周期模型与敏捷转型的关系

新技术采用生命周期模型描述了新技术产品的市场渗透过程，也就是图1所示的钟形曲线，图中反映了各个群体对基于新技术的不连续创新做出的特定反应。

图1 新技术采用的生命周期模型

创新者积极追随新技术和产品，着迷于任何根本性的技术改进，对新产品和技术更多是探索的乐趣，被称为“技术狂热者”。

早期采用者会在新产品生命周期的早期接受并采用，善于想象和联系，欣赏新产品的技术优势，并希望通过发挥这一优势，有效地满足业务需求，在市场竞争中获得先机。这一部分人被称为“有远见者”。

早期大众的决策是由实用主义的想法来推动的。他们更在乎周围人对新产品的使用效果和评价，他们在决定采用新技术前会更多的观察和等待，并希望得到公众的参考意见。他们称为“实用主义者”。

后期大众在决定采用新产品前，更在乎是否有既定标准形成，除非有非常完备和标准化的实施方案以及足够的支持，并且看到身边的成熟应用，否则他们是绝不会采用新技术的。这称为“保守主义者”。

落后者对新技术没有兴趣，采用新技术往往是在既有技术完全不能满足需求或是退出市场的不得已选择。这一部分人又被称为“怀疑者”。

新技术和新方法的推广就是沿着这条钟形曲线，从左至右，关注不同阶段人群所形成的市场的特征，保证这个过程的平稳运行和各阶段的顺利推进。各阶段间的推进能否顺利展开的一个重要因素就是前一阶段的成功能否成为下一阶段的参考，为下一阶段提供助推动力。

周期模型中的鸿沟在敏捷转型中的体现

在敏捷开发推广和组织转型过程中找到创新者不是难事。一般而言，每个业务部门都存在技术狂热者，他们着迷于敏捷开发的新理念、新方法并为之鼓舞。技术狂热者又很快会吸引有远见的早期采用者，启动最初的敏捷开发试点，临时的多功能团队成立，敏捷的管理实践得以开展。尽管困难重重，有限的技术实践还是得以试行。然而一些部门经过早期的轰轰烈烈后却没有更多的团队加入，管理和工程实践因此无法更加深入推进，实用主义的早期大众始终未能加入。在早期采用者和早期大众之间存在一条无形的鸿沟。联系到高科技产品的推广，很多好产品在早期的繁荣之后，未能获得早期大众的青睐而销声匿迹。因此，我们得到第一条基于事实的观察以及其启示：

观察1：高科技产品的推广过程中，很多好的产品在早期的繁荣后，又以非常快的速度消失。敏捷开发在组织中的推广同样存在这一现象，即早期的繁荣后，后继乏力。

启示1：不要轻视和忽略存在于有远见的早期采用者和实用主义的前期大众之间的鸿沟。

图2显示了一个经过修正后，更符合现实情况的生命周期模型。提出者是被称为“高科技营销魔法之父”的杰弗里·摩尔，在其著作《跨越鸿沟》中对这一模型有更深入的探讨。这一模型突出了在早期采用者和早期大众之间的鸿沟，并把鸿沟前的市场称为早期市场，鸿沟后的市场称为大众市场。能否顺利地跨越鸿沟，是新产品推广和敏捷转型面临的最重要考验。

图2 早期市场与大众市场间的鸿沟不容忽视

对两类人的心理特征和决策依据的差异分析发现有远见者和实用主义者的这些差异（见表1），造成了信息在这两类人之间不能有效沟通。有远见者认为实用主义者太平庸、缺乏远见和解决问题的魄力；实用主义者则认为有远见者好高骛远、缺乏脚踏实地的精神。结果就是有远见者不能成为实用主义者的引用案例，鸿沟形成。

表1 有远见者与实用主义者的差异

敏捷开发作为一个经验性的过程，需要根据各个组织的不同情况加以定制、调整、适配到不同的组织形态和特征中，不存在普适或可以事先定义的方案，转型期间必然有很多问题需要实践者自己去解决。这时，对于有远见者充满机会和鼓舞人心的方案，在实用主义者却是一个不完备和脱离实际的，这就更加深了鸿沟的宽度。由此我们得到了第二条基于事实的观察以及其启示：

观察2：作为敏捷转型的推动者，有时一个对自己如此显而易见和鼓舞人心的观点，却在花了极大努力的情况下，无法得到别人的认同。

启示2：不要抱怨，要理解人群之间的差异。

人群的差异造成鸿沟存在是个事实。无法评价哪一类人的观点更合理。他们各有特长，组织的健康发展需要这两类人的存在。问题是怎么跨越鸿沟，把敏捷开发从早期的市场成功推向大众市场。正视鸿沟的存在，采取合适的策略跨越鸿沟是唯一的选择。

以恰当的策略把敏捷推向大众市场

杰弗里·摩尔的另一部著作《龙卷风暴》中总结了高科技产品推广中成功跨越鸿沟的范式，并把它总结为“保龄球模型”。

依据保龄球模型，新产品推广面临鸿沟时，首先要专注，并把有限的资源集中投入于细分市场（又称为立足市场），在立足市场完善技术，发展整体产品。其后，利用口碑宣传和相互引用的效应，逐步在关联市场和关联应用领域推广自己的产品，成功跨越鸿沟。

例如，自2002年推出第一款iPod，苹果公司占领一个又一个的立足市场，不断扩展，直至构建了包含终端、内容、应用、娱乐直至周边在内的完美平台。苹果公司始终为用户提供整体产品和服务的体验，为用户提供了从音乐播放、音乐管理到音乐获取的完整解决方案，构成了满足用户音乐体验需求的整体产品。口碑宣传效应，在苹果公司新产品向相邻领域的推广过程中，也发挥了至关重要的作用。

一些成功部门的敏捷转型，保龄球模型同样发挥了重要作用。由此我们得出第三条基于事实的观察及其启示：

观察3：成功跨越鸿沟的新产品推广，普遍拥有共同的模式。这一模式在敏捷转型中同样适用。

启示3：向“实用主义者” 推广新的产品和技术，应该采取与向“有远见者”推广的不同策略。

成功跨越鸿沟，把敏捷开发的理念和实践从早期市场推向大众市场，是组织敏捷转型的最大挑战。正如启示3所指出的，对以“实用主义者”为代表的大众市场，应及时调整，采取与对“有远见者”不同的策略。以下4点是对这一策略的具体说明。

从以技术为导向向以业务目标为导向转移

在新产品推广的早期，以技术为导向，向技术狂热者和有远见者进行推广是一个有效的策略，他们或为新产品的技术先进性所鼓舞，或从产品的技术先进性中看到潜在的机会。而实用主义者，更关注业务本身，为当下的问题所驱使，对技术本身的宣传不再能引起他们的共鸣。敏捷开发背后有很多好的哲学思想和理论依据，但对于实用主义者重要的是和业务的关系。能够引起他们关注的是如何快速有效地响应市场，而不是迭代开发和小版本交付；是如何提高员工的满意度和发挥他们的创造力，而不是构建自组织的团队；是如何降低项目后期的集成和质量风险，而不是完善持续集成环境；是更好的测试覆盖从而提高质量，而不是测试驱动开发技术。为此敏捷开发实施的出发点，也要做相应的调整，放弃酷炫的技术词汇，回到组织当下的问题和痛苦，发掘新的技术如何有效的解决当下所面临的问题和更有效的实现业务目标。

聚焦并把主要资源投于早期立足市场

敏捷开发不同于一个标准的流程方法，可以通过培训和组织自上而下强力贯彻得以执行，它需要针对特定产品和组织的形态去调整和适应。这是需要更多的组织关注、有效的辅导和专家意见，以及基础设施的投入的。早期的投入缺乏，可能会造成两种负面结果：1）肤浅的敏捷实施，对惯例不做根本性的改变，其结果必然是令人失望的。2）在敏捷实施过程中暴露出的问题不能得到及时有效的解决，造成团队和组织的错误认知 —— “敏捷的实施根本不现实”或 “敏捷只是看上去很美，但不适合我们的组织”。

敏捷开发，特别是Scrum的过程框架是简单的，但实施和完善的过程却是极其困难的。成功的敏捷实施，需要来自组织和目标团队的高度承诺，在实施过程中不断发现问题加以解决，才能取得长期效应。停留在肤浅实施和希望通过肤浅的实施带来巨大效应的银弹思维都是不可取的。为避免这一情况的发生，必须认清形势。开始时，集中力量于有限的代表性团队，并且组织本身也要做好改变的准备，只有这样才能：

• 选取更有意愿和承诺做出根本性改变的团队；

• 选取有代表性的团队，并成为向相邻应用领域和部门拓展的前沿；

• 集中力量，给目标团队以更多的辅导和支持，深入实施敏捷实践，探索和完善符合业务特点和组织状态的方案；

• 更多深入改变的同时，有效地控制实施风险，并做到及时的方案调整；

• 投入更多的精力，用以总结相关经验和操作指导，为更大范围的实施积累经验和人员储备。

在立足市场发展整体产品

整体产品是相对一般产品而言，可以定义为“能满足客户需求的少量产品”。新技术刚出现时，往往只是一般产品，与客户的应用需求还有一段差距。为满足用户的特定需求，解决用户的特定问题，还需要和用户一起在实际使用过程中完善产品，将产品整体化。就敏捷转型而言，Scrum开发框架和特定的技术实践，对于组织和团队只能是一般产品。要真正的实施敏捷转型，还需要提供一个可应用的整体产品。

图3给出了组织敏捷转型的整体产品示例。Scrum和技术实践构成了敏捷开发的一般产品，为使产品整体化，在转型的初始阶段和进阶阶段，在一般产品的外围，分别还需要提供相应的产品拓展，构成整体产品。

图3 在一般产品外围，还需提供相应的产品拓展

发挥关联领域的口碑宣传和相互引用的效应

立足市场发展和完善自己的产品后，需要适时把它推向更多关联的市场和应用场景。同样，敏捷转型过程中，初始团队的实践取得一定的效果和经验后，应该及时向关联部门和关联应用领域推广。比如，如果敏捷方法在有线核心网设备开发中得到成功应用，对于无线核心网设备开发（关联市场），或有线核心网的网管开发（关联应用）都是有借鉴意义，并能增强其信心的。采取有效的机制来建立强化潜在的联系和信息共享是非常必要的。公司范围内的宣传和知识共享；教练在辅导中注意去建立不同部门人与人之间的直接联系；建立虚拟社区，以及社区的定期经验分享和探讨活动；建立标兵团队，展示其实施成果，特别是对业务成功的贡献。这些都是发挥口碑宣传和相互引用效应的有效措施。

总结

今天通信行业的技术和市场环境，正在发生重大的变革和转型。网络融合和扁平化趋势加速；全网IP化、宽带化正成为现实；业务需求越发多样和灵活。这要求产品部门更贴近市场，灵活快速响应市场变化，与相关环节有效协同。上海贝尔的敏捷转型刚刚起步，过程也并非一帆风顺。但只要采取正确的策略，在过程中认清目标，不断地学习、反思、调整，敏捷转型一定可以帮助提升公司产品和服务的竞争力，在技术和市场的剧变中，实现真正的业务敏捷。

作者何勉，长期从事电信产品软件开发、产品开发项目管理和软件部门能力建设等工作。敏捷开发管理和工程方法的积极实践者和推广者。现致力于在上海贝尔全公司范围内推广敏捷软件开发。

本文选自《程序员》杂志2010年10期，更多精彩内容敬请关注10期杂志

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