(图文)亚马逊帝国内幕: 从战略到管理全面剖析涌动的巨头Amazon

数字巨人，亚马逊帝国内部 Amazon.com: 街角的数字商店

随着亚马逊刚发布iPad杀手级产品，Kindle Fire平板电脑价格不到iPad一半，亚马逊这个隐形的帝国，正在渐现，也被人称作是第四帝国，其他三个分别是 社交网络Facebook，搜索引擎Google，苹果Apple。然后就是亚马逊Amazon。国外fabernovel公司通过ppt的形式，全面剖析了亚马逊，涌动的帝国，供72页，techfrom分成2部分展示。其中我们在亚马逊的“通天帝国”全揭秘！平板电脑Kindle Fire，云浏览器Silk，云同步WhisperSync和网络购物未来发展趋势到底是什么？或许亚马逊已经知道了！ 已经提到过这个隐形的帝国，可以参考阅读。

你是否知道以下所有公司都属于Amazon

你是否知道Amazon还从事以下业务？

• AmazonBasics: Amazon品牌的电子产品
• AmazonFresh：在西雅图地区销售并运送蔬菜水果
• AmazonStudios：在线社交电影工作室
• Amazon WarehouseDeals：销售折扣翻修商品

你是否知道Amazon是因特网历史中增长最快的公司之一

• 头五年销售收入（单位为10亿美元）

你是否知道Amazon Web Services为以下网站提供支持

你是否知道Amazon巨大无比

• 2011年1季度年增长38%，3倍于电商市场
• 市值900亿美元，2倍于Ebay
• 1亿3千7百万用户，2倍于Groupon
• 3万3千700名员工，15倍于Facebook
• 年收入340亿美金，比Google多16%
• 因特网流量排名16，高于Bing
• 零售品牌排名第1，高于沃尔玛
• 12亿美金，收购Zappos

为什么：一个愿景

• 早在1994年，Jeff Bezos就知道他可以创造一个没有任何实体商业公司所受限制的零售网站
• “你可以创造一个不可能其他任何方式存在在线商店。你可以建立一个真正的提供几乎无限选择的超级市场，而顾客们喜欢这种广阔的选择” – Jeff Bezos

愿景由卓越的执行力和创新力实现

数字引擎：提供强大优势来超过竞争对手的数字杠杆

• 高固定成本和可变成本
• 没有实时数据
• 缓慢创新过程
• 覆盖有限
• 空间有限
• 缓慢库存周转
• 可忽略的可变成本
• 实时优化
• A/B测试以及原型测试
• 没有物理界限，全世界覆盖
• 无限库存和种类
• 不断进步的指标和优化
• Jeff Bezos逐个评估网络带来的优势，并将它们做到极致

数字引擎#1：没有限制

• Amazon如何利用因特网的特有优势培育出一个经典商业模型

没有那么大破坏性的模型：“向顾客销售和运送货物”

• Amazon十分了解传统零售的秘方：低价，大量选择，方便/客户体验
• “我想象不到10年后顾客会说，我非常喜欢Amazon，我希望它的价格可以再高一点” – Jeff Bezos

Jeff Bezos的三个伟大想法

• 数字化使无限库存变得可行
• 数字化提升客户服务
• 数字化允许高利润，低价格

1 – 无限库存

Amazon以书籍开始

• 竞争：市场巨大而且分散。与密集的音乐行业不同，没有竞争者有能力挤出新竞争者。
• 产品：书籍并不需要被准确描述，它是通用并简单的物品。
• 搜索：搜索使得顾客在整个数据库中轻松找书。Amazon持续出现在Google搜索结果页的第一位置。

Amazon需要迅速做大

• 购买力量：做大能够更好与供应商商议折扣。供应商不与我们合作会损失巨大。
• 品牌与信任：信任难获易失。在barnsandnoble.com之前建立起世界级的品牌。
• 成本管理：顾客越多，高固定成本摊销越小。因特网上可变成本可以忽略。
• 着眼长期：“现在的市场份额等于以后的销售收入” – 网景创始人Marc Andreessen

建议数字化供应链

• 从专家处挖人：沃尔玛
• Amazon找来沃尔玛员工：
  –Richard Dalzell为首席信息官
  –Jimmy Wright为首席物流官
• 以上两位在沃尔玛负责：
  –计算机化供应链
  –供应与分校网络
• 沃尔玛98年指控Amazon违反商业秘密法

无限的商品种类

• 绿色为书，音乐，DVD、视频。蓝色为其他
• 97年3类，2010年16类
• 10年来每年增加两类新商品，Amazon占美国电商市场三分之一。

案例：从书籍到音乐(1995-1998)

• 与书籍不同，Amazon并不是第一个网上音乐销售商。但是他们使用同样的方法：
• 低价：某些专辑折扣至30%
• 多选择：13万歌曲，280种分曲风。
• 方便：网上最有效的歌曲搜索(纽约时报评)
• 120天内成为最大的网上音乐销售商
• Amazon于2002年收购CDNow并开始运营他们的网站

建，买，合作：加速发展

• 建：Amazon经常创建新的商品种类。 2011年5月，Amazon发布MyHabit，而VentePrivee是市场领导者。
• 买：在竞争成熟时，Amazon直接收购。2010年5亿4千万美金手收购Quidsi(尿片和肥皂)
• 合作：在某些垂直市场，Amazon像第三方提供技术服务于电商专长。与Toys R Us合作网站。
• 这样的战略使得Amazon拥有大量货物种类。

案例：Amazon为什么在2009年12亿美金收购Zappos？

• Zappos 2009年销售10亿美元，1千1百50万用户，女性顾客占69%。
• 技术：优秀的供应链和物流管理(利用自动机器人和私有软件)
• 协同增效：卓越客服，2010年排名第一(有专门的Twitter客服账号)。独一无二的以顾客为中心的文化，高技术员工。收购千10年占据细分市场，09年97%销售来源于服装和鞋。
• 收购Zappos以后，Amazon试图吸引新客户群(年轻女性)以及获取核心知识。

良性循环

2 – 痴迷于客户服务

• “要害怕我们的顾客，因为他们是最后掏钱的人。我们的竞争者永远不会给我们送钱” – Jeff Bezos

首先为顾客投资

• 如果你创造了一个很好的体验，顾客会口口相传。这是非常强大的。- Jeff Bezos
• 以顾客为中心：我们从顾客开始倒序工作。Amazon所有的决策都是由客户需要驱动，采用从底向上的方法。
• 节俭：Amazon只为客户在意的事花钱。节俭是公司DNA的一部分。Amazon持续削减成本。
• 创新：我认为和其他限制不一样，节俭会鼓励创新。Amazon总是寻找简单的方案来为顾客提供低价格。
• Amazon与顾客间创造了一个信任，沟通，和忠诚的关系。

数据和人驱动的客户服务

• 2009和2011，Amazon的客户服务被评为第一。
• 为什么：
• 1996。如果你在网上让顾客不高兴，他们每个人都可以让6000个朋友知道
• 解决客户问题；发现重发问题；跟踪商户行为
• 电商里，客服是唯一人对人的交互。
• 如何做
• 机器。我们90%的客服是通过电邮而不是电话
• 人。所有员工包括CEO每两年中花两天回答顾客问题和帮助顾客。

以顾客为中心的创新：电子商务比商务简单

• 选择：1995年，客户评价；1997年，推荐与套餐；01年书籍预览；03年书内搜索。
• 订货：97年，一键购买
• 收货：2001年，配送跟踪；2002年免运费
• Amazon是现在很多电商行业最佳实践的创造者。

以客户为中心的创新：做到更好

• 用户体验：和Google一样，Amazon一直创新来改善客户体验，让他们更舒服。一键购物，免运费快递，购物券。
• 个人化商店：一对一营销为顾客定制内容，帮助顾客发现新产品和提供唯一体验。购买历史；购买此商品顾客也购买了。。。
• 信任：详细和安全的购买过程，全程买家保护。Amazon赢得和保持顾客信任。“永远可以从购物车里移除”；“在Amazon购物很安全”。
• Amazon通过满足顾客的各种隐性需求成为他们网上购物的第一选择。

案例：一键订购是最简单的购物方式

• 对话通道：通道的每一步都有丢失潜在顾客并造成放弃购物车的风险。
• 对话优化：Amazon监控每一步来优化转换率。这一策略现已成为行业标准。
• 一键订购：1997年申请专利，2000年许可给苹果。允许跳过购物车，购物只需一步。增加Amazon的转换率。
• 通过一键订购，Amazon将购物过程革命性的改变来提供极端的方便。

国际化：没有界限

• Amazon将美国的模型推广到6个国家：
  –英国 1998
  –德国 1998
  –法国 2000
  –日本 2000
  –加拿大 2002
  –中国 2004
  –意大利 2010

• 每个分公司继续先后增加商品类别。
• 与沃尔玛进入日本和德国的失败相反，Amazon的国际拓展是成功的。
• 图表为Amazon国际国内销售对比。

案例：移动设备使Amazon无处不在

• 在家：完整体验。购物主要渠道。在其他网站上为Amazon做广告。
• 无处不在（甚至是实体店）
  –方便：利用AmazonPriceCheck进行条码扫描比较购物
  –娱乐：用Amazon Windowshop App来以新的方式浏览商品
  –机会：Amazon Payments探索近距离通信技术来发展移动商务
• Amazon创造了整合与无缝的购物体验。

除去税和运费，Amazon的价格比竞争对手便宜得多

Amazon将终结以削本商品招揽顾客的策略

3 – 高利润，最低价格

物流，Amazon的秘方

• “这些东西你在网上看不到，但他们导致更好的购物体验和更低的成本结构。” – Jeff Bezos
• 作为纯电商，Amazon利用其数字优势来优化供应链。
• 顾客-》Amazon实时自动选择最便宜的配送点，并根据其他客户需求随时重新优化。-》Amazon仓库，大销量商品存于所有配送中心，低销量商品少量存于一两个配送中心；Amazon仓库，易于移动的商品使用自动设备储存，广泛使用追踪；第三方卖家，合适的时候，Amazon提供包装让卖家直接配送，卖家采用Amazon同样标准来增加利润

数字化=现金流=低价格

• 商品平均架上实践：Bestbuy 70天，Amazon 33天。
• 利用高正现金流，Amazon能够将利润最大化并且通过价格打倒其他竞争者
• 1996年，B&N签约American Online作为唯一网上销售商
• 1997年，Amazon对热销品降价40%，增加库存至2百5十万。

案例：长尾

• 2000年Amazon发布Marketplace，允许第三方卖家将商品在Amazon与其他商品一起销售。
• 现在Marketplace占Amazon销量33%，拥有全世界2百万卖家。
• 更好的库存管理：Amazon利用第三方卖家 – 热销品存货在Amazon，长尾商品由第三方卖家提供；自我完善，Amazon能够迅速的发现新热销品，因为所有商品都在Amazon平台销售。
• 更低价格：卖家间的竞争以及销售二手商品增强了Amazon的低价战略
• 10年前，专家们说Amazon影响自己的销量一定是疯了。但是这是一种低价提供长尾商品的方法。

财务利润优化

• 1995到2003，Amazon亏损达33亿美元！
• 1997上市；2000年，“我们希望建立一个小型的盈利公司，但是建成的却是一个大型不盈利的公司”；2003年开始盈利。
• Amazon 97年上市，承认只有股票市场才能提供所需的资金支持。
• 不断提高的商业指标使得投资者保持对Amazon的信任，对Amazon的发展功不可没。
• 图为Amazon利润，单位百万美元

数据驱动的公司

• 1997年Amazon创造A/B测试 - “在网上我们可以给一半顾客提供一种体验而为另外一半提供另一种，而快速得到客户如何反应的结 果。”
• 2001年Amazon首次利用软件衡量每个售出商品的成本，结果是Amazon停止销售那些“一点不挣钱”的商品。
• 2000年Jeff Bezos发现包装一个售价25美金的热销椅 子要15分钟，利润很低。他与供货商谈判，让他们同意以25美分将椅子包装好售给Amazon。

共享成本中心

• Amazon.com品牌：Amazon是利用其品牌联盟营销的先锋；Amazon Associate是做到极致的特百惠聚会。
• 配货：卖家使用Amazon配货系统来处理他们的物流；包括储存，包装，送货和客服。
• 计算资源：2006年发布S3(文件储存)和EC2(计算资源)，Amazon利用其在可扩展性和可靠性的专长挣钱。

内包价值链

• 供应商：2005年收购实时打印公司BookSurge(现CreateSpace)，提供封面设计、编 辑，媒体发布设计等。
• 分销：2000年，70%的软件开发涉及分销中心； 2010年，Amazon在52个配送中心基础上增加 13个。
• Amazon.com：永远拥有客户账户；哪怕是第三 方卖家的客户。
• 送货：“我们在中国有自己的自行车送货员”； Amazon Fresh(家庭蔬果)，我们有自己的送货网络。

案例：绕过分销商(1997)

• 1995年Bezos选择西雅图为公司总部。西雅图离俄勒冈州Roseburg六小时车程，美国主要图书分销商Ingram主要分销中心所在地。
• 出版 – 分销 – Amazon – 配送
• 1997年Amazon开始绕过分销商来降低成本
• 与出版商谈判 – Amazon自建库房 – 雇用沃尔玛高层建立配送网络

下一步：数字文化商品市场

• 到2015年，电子书预计增长超过300%，印刷书将回落4.7%
• 2012年美国消费者在在线音乐上的花费将超过传统媒体音乐
• 2011年1季度美国DVD销量直落20%，但在线与订阅服务(包括netflix)增长33%
• 43%的收入来源于媒体，如果Amazon不能统治数字商品市场，公司愿景将岌岌可危。

数字商品进一步提高利润

• 价值链：因为没有中间商，Amazon可以从零售价中 多分一杯羹；创造性毁灭：Amazon将可以像数字提 供商销售更多服务
• 库存：通过实时打印和数字存储，数字商品的库存成本可以忽略不计；Amazon将绕过分销商并鼓励出版商直接与作者合作
• 不用运送：Amazon免费提供某些商品来吸引顾客； Amazon程序商店每天一个免费程序，Cloud Drive免费存储。
• Amazon全球营业利润率还是很低
• Amazon的340亿美元销售和沃尔玛4220亿比起来还是很小，而且沃尔玛现在也是电商中的强劲一旅。

将要统治数字商品？

• Amazon在每个数字市场争取垄断。
• 横轴为市场成熟度，数轴为市场领导程度，远点为 新进入市场。

数字引擎#2：客户账户

• Amazon的主要优势来源于对付款台的控制

信任的关系成为竞争资产

• Amazon的主要挑战是获得客户信任。
• Amazon从其忠实客户群或以，2/3的销售来源于回头客
• “商业简单来说就是找到商品，购买、和送货。电子商务则更关注与网上顾客行为”

图为Amazon客户数(百万)

机会：数字化为支付市场重新洗牌

• 建立进入壁垒：竞争者需要迅速获得顾客账户。进入壁垒已经建立，进入者必须支持现有支付标准。2007年Amazon发布AmazonPayments与Paypal直接竞争
• 支付市场中的定位：2010年全球支付市场销售额6000亿美元(331万亿商品价值)；到2014年移动支付将增长4倍，达到6300亿美金商品价值。

客户忠诚：3个主要途径

• 重复使用：重复使用获取顾客的注意力；Facebook试图利用重复使用来进入其他市场(与华纳兄弟合作在线视频，Facebook credits虚拟货币)
• 无缝整合：垂直整合创造出一个一致的、有吸引力的体验(光晕效应)；可能需要建造自己的硬件(Kindle, iPod)
• 锁定：锁定在阻止顾客离开平台时发生。数字权利管理DRM是顾客极难在另一标准阅读他们的电子书。

Amazon利用所有三个途径

1. 重复使用

• 为什么卖家仍然使用Amazon
  – 不能忽视Amazon 1亿3千7百万顾客
  – 从稳定和优化的科技中盈利
  – 建立像Amazon般的信任品牌要花很长时间
• Amazon怎样增加重复使用
  – 建立生态系统(Kindle和传言中的平板)
  – 储存用户的媒体库(实时视频，Kindle)
  – 每天特价(Amazon视频点播)
  – 不停改变的个人化商店

2. 无缝整合

• Amazon如何整合卖家：
  – 监控用户作出的卖家评价
  – 去除差评卖家，保证质量，保证品牌
  – 提供Amazon配送来进一步提升客户体验
• 用户体验如果垂直整合：
  – 从顾客角度，卖家商品化和隐身化
  – 大多数商品顾客可以享受Prime免费送货和满39元免费送货

3. 锁定

• 如何锁定卖家
  – 如Amazon所说，卖家的客户就是Amazon的客户
  – 第三方卖家不拥有客户账户，所以处于危险地位
  – 卖家通过Amazon销售越多商品，他们就越难自己提供同等的客户体验(建立基础设施，客户服务。。)
• 如何锁定客户
  – 数字内容: Kindle私有格式
  – Prime计划：年费服务提供免费2天送货

宏观：程序商店模型

• 商品化的卖家
• Amazon试图成为发现购买商品的唯一平台
• 多接入点： 联盟网站， 移动应用程序

数字引擎#3：生态系统

• Amazon的最终目的是建立像Google和苹果一样的生态系统来达到数字统治

Kindle生态系统

• 成功就是我们如何违抗简单的类比。
• Kindle是服务，不是设备，它是Amazon的iTunes，获取客户，建立生态系统

专为阅读而生的设备

• 为读者优化：
  – 虽然是个不大的设备，Kindle很大程度上变革了我们的阅读体验
  – Kindle商店3G接入
  – 电子墨水屏不伤眼睛
  – 电池续航一个月
• 平滑设计使读者舒适把持
• Kindle致力提供差异化的功能来提升阅读体验，而不是希望取代印刷书或者iPad

服务，而不是设备

• Kindle的愿景是60秒内可以看到各种语言曾经出版的每一本书
• 为了实现这个愿景，Amazon与出版商进行抗争：
  – 降价，哪怕是暂时亏本销售
  – 增加选择，90万书籍
  – 利用按需打印和自动出版像出版商施压
• 像iTunes一样是一个无缝整个的生态系统。Amazon致力成为一 站消费的目的地：
  – Kindle内置3G芯片
  – 通过Kindle或应用程序访问电子书目录
• 即使Kindle是长期阅读的最佳设备，它更是一个平台而不是一个设备：
  – 一个由移动和桌面应用带来的不需要知道设备的体验
  – 致力于多设备阅读的流畅界面和用户体验

夺取市场的切入点

• 2004：电子书销售忽略不计
• 2007：Amazon 6%书籍销售来源于Kindle
• 2009-2010：每售出100本印刷术，售出115本电子书
• 领先其他零售商：
  – 书籍是Amazon的DNA
  – 为了展示其决心，Amazon需要将数字化优势发挥到极致
  – 数字分销：60秒内得到所有书
  – 价值链：Amazon现在整个零售和分销
• 夺取市场
  – “我们销售电子书已经10年，但是我们需要电子显微镜才能看到销量
  – 三年前我们说：“看，我们所要做的就是创造一个完美的，集成的，流畅的全程用户体验。”
• “另外如果我们能让其他设备也能够购买Kindle书，那就再好不过了”

建立电子书生态系统

• 在到达质变之后，Amazon开始试图建立增加 其覆盖范围的生态系统
• 面向用户
  – 广阔选择
  – 卓越设备
  – 低价格
• 面向作者
  – 更高版权费(35%或75%)
• 用户忠诚
  – 比起买Kindle之前，用户多拥有70%书籍

第四代Kindle

• 即使Amazon面对iPad的强烈竞争，它也绝不在长期阅读体验上让步。
• 彩色屏幕：Mirasol技术提供彩色和视频
• 购物：用户可以订阅书籍种类

云：终极的运送中心

• Amazon Cloud Center：存储你的音乐，视频，照片，文件。在云中租用硬盘。5G免费，以后每G每年1美元。
• Amazon Web Services：
  – EC2：2美分每小时租用虚拟计算机
  – S3：1美分每G租用虚拟硬盘
  – MT：出租大脑(人工化的人工智能)
• 即使AWS是B2B产品，Amazon的云服务最终会面向最终消费者

云计算驱动创新

• 没有云，创业者将不能开发新产品和服务
• 安全：用户需要安全保证
• 可扩展：有效和稳定的增长
• 更便宜：没有起始成本和运营成本
• 灵活：即用即付，可快速扩容
• 可靠：数据储存
• SaaS：为终端用户提供价值
• 云计算使得开发者和公司专注于核心产品和服务

第一步：开发综合B2B产品服务

• 开发者需要稳定、可扩展的，并且实时随需可用的架构
• 当看见这个短期的战术机会时，Amazon在云计算市场成为先动者。
• “这不是销售剩余的容量” – Amazon CTO
• 云计算使Amazon利用其在可靠性和稳定行的专长盈利。这项业务预计将超过其零售业务。
• AWS逐渐变成最成熟的平台，并且成为行业标准
• Amazon 2006年推出AWS，早于Heroku(2007)，Google App Enging(2008)，Windows Azure(2010)

下一步：个人云

• 在数字内容时代，云是基础设施。Amazon在利用其AWS产品来建立云专长。

Amazon长期云战略专注于B2C

1. 云涵盖基础设施(上游)和使用(下游)
   – 云基础架构(Google在云科技的经验)+顾客使用(Apple的数字内容策略)
2. Amazon用两步策略进入市场
   – 无处不在的光纤和wifi接入将使B2C的云市场高速增长
3. Amazon通过开发新设备来触及更多顾客

2020年的Amazon ，4个产品和产品中心

• 展示Amazon未来的四个产品

1.出版平台

2.创业者商店

3.平板电脑

4.通用媒体中心