陈年：凡客5年教给自己的那些事

【编者按】：2007年10月18日， 陈年开始了自卓越网和我有网之后的三度创业，成立品牌B2C企业凡客诚品。昨天（2012年10月18日）恰逢凡客成立5周年纪念日，这一天，陈年从早上3：02开始发微博，在总结五年凡客感受时陈年说，“这就是人生，或者说，跌宕起伏乃是人生常态。”

雷锋网从中国企业家网的《陈年：凡客团队“接住了”考验》以及《治病救凡客：从失控到回归力所能及》这两篇文章中选取了其部分口述内容，为您盘点陈年在凡客跌宕五年里的 感悟和得失。

1. 凡客是什么？

在我心目中，它首先是一家品牌公司，其次是一家资源组织公司，再次是一家服务公司，最后是一个技术公司，因为我们都是在互联网上，技术是我们的一个底层。

2. 凡客过去四年的成绩其实是组织资源的结果
我又不搞生产，我也不养设计师，我也不买地，我们的仓都是租的。凡客是一步一步，尤其从07年到10年一个一个产品很耐心的试出来的，组织资源的效果很好，一开始凡客的最初三年，07、08、09是苦于很多东西做不出来。到了10、11变成是货找我们、产品找我们，整个中国制造都在找我们。

3. 互联网产生的用户转换很直接
线下的以路牌广告为主，它起到的是一个品牌推广的作用。互联网产生的用户转换很直接，后来大家都看我们在哪里投广告，你看2011年到处都是互联网的广告，投放不少于五个亿，比路牌多多了。

4. 凡客靠什么挣钱？
表面看凡客卖的T恤、帆面鞋，都是标准件， 毛利很低，其实我们只是有一个明星产品就是我们的VT，毛利打到最低最低的，其他的非明星产品，毛利率都很高，因为我们从工厂直接拿到库房去卖啊，没有中间环节。而且凡客的长期价值表现很好——凡客80%的销售额来自二次购买，这在B2C行业里是没有的。

5. 没有新鲜血液是根本不可能完成的
和我一起做卓越的那一批同事，他们在卓越就很努力，也相当于说是我培养起来的一个干部群体。我把他们带来做凡客，但是凡客组织这么多资源，没有新鲜血液是根本不可能完成的。我们能这么多年在一起创业证明大家的文化是好的，是健康的，成功的。

6. 凡客如何保持创新的精神？
以前我们只有两个产品事业部，它的收入突然从几千万变到了好几个亿，但它还是这么大，它人在增加，但它里面人的权力、特别是一些基础员工的权力就出现膨胀，一个小孩一夜之间就可以下上千万的订单。认识到这个问题以后，我把两个事业部拆为五个事业部，培养五个领军人物，让他们像一个单独的公司一样，把责任全都压在他们身上，此外还成立了三个生产中心。这就等于把我过去的两个部门拆成了八个部门，给他们创业的心态。

7. 关注过程比 关注结果 更重要

我以前聊天时最关注的几个数据是销售额、新用户、老用户重复购买。这些其实是结果，我们今天更加关注的是产品周转、库存周转、售謦、毛利率。如果公司的目标是盈利的话，这些指标作为前提，是我们判断一个产品你能做还是不能做的最主要的依据。这对我来说是很大的变化。这一年来我才学会这些，所以我过去看的数据是错的。

8. 电商企业确实不太适合自建物流
配送公司是这样的，比如说他在北京，他必须做到全覆盖，才能把凡客的所有定单拿到。如果他做不到全覆盖，他肯定有一部分定单交给别人。如果如风达能做到全覆盖，他必须全国的各个地方都到。但是到今天，没有任何一个公司能够做到这样，自己不走过这一遭的话，你不会明白专业的物流公司要求应该很高，我自己的如风达也做得不好。

9. 作为一个品牌最先就应该为规划、设计、下单负责
过去凡客成长特别好的时候，尤其是供不应求的时候，我们是没有这种压力的。但是当你快速扩张，尤其是做了一些你管理不过来的品类的时候，我们才认清了作为一个品牌最先就应该为规划、设计、下单负责，要为最初的那个员工负责。

 10. 凡客以后应该做深、做窄

我们过去就是做宽，增加用户接触点。今天我们认为我们不应该这样，我们没有能力做那么宽，我们做窄，做深。而且实践已经证明，有一些我们做错的品牌，他的增长就是没有预期那么好。但是我们做对的品牌他的增长还是非常好，比如说格子衬衣、卫衣、帆布鞋、今年的T恤，今年T恤价格有调整，但是它的量还是非常大。我们把注意力集中在这些上面，我们获得用户的信任更多、更好了。

附《中国企业家网》 原文《 陈年：凡客团队“接住了”考验》及《 治病救凡客：从失控到回归力所能及》

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无觅