谈项目群管控(2)

在产品管理中曾经谈到过组合管理，管道管理和资源管理方面的内容，对于一个大型产品的研发往往涉及到多个研发项目和配套项目，因此往往从一开始就需要考虑资源计划，资源分片和跨项目的资源调配和资源池管理。而对于外部大型项目群，往往涉及到的是不同的合作厂商，那在这种情况下往往很难真正进行跨项目的资源管理，出现的情况往往就是项目有些提前，有些延后，各个项目紧张空闲度完全不同，各个子项目内的资源也很难在项目群级别进行充分利用和最大化。

对于一个大型的项目群，如何保证项目群里面的每个子项目都能够遵循相关的方法，工具，技术，规范和流程是一个相当重要的问题。很多时候回顾这些大项目你会发现，并不是没有组织级的规范和流程约束，而是每个子项目在执行过程中出现偏差，对于组织级不能只制定规范流程而不管最终规范流程的执行和管控。正是基于这个原因， 对于大项目群的管理需要采用进一步的矩阵式结构，纵向和横向要完全结合。纵向关注的是项目本身目标，而横向关注的是跨项目共性的阶段和过程统一。对于大型软件项目群而言，类似需求组，UI/UE组，架构组，平台技术组等都是需要考虑横向贯穿和统一的跨项目协同团队。

对于大项目群而言，PMO往往对于项目成败起到很关键的作用，在这里不是简单的项目章程，规范流程的事情，而更加重要的是风险和管控意识的问题。PMO能否将事情跟踪到落地，各个子项目能否高度的配合PMO整体目标，PMO能否高效的协同各个子项目团队才是最重要的。

关键链管理方法在项目群管理中同样适用。关键链是考虑了缓冲和资源约束而找寻到的项目关键路径。 因此谈关键链则重点始终脱离不了缓冲和资源约束两个重点。在思考大项目群的关键里程碑的时候，必须要思考到各个子项目对应的关键里程碑，并且在各个子项目结束处预留响应的接驳缓冲，在整个大项目群里程碑处预留相应的项目缓冲。同时对接驳缓冲根据子项目各任务间的前置依赖关系进行分析缓冲可能存在消耗的风险点，并制定有针对性的风险应对计划。

项目群中的多重层级结构将直接导致跨项目沟通协同的效率问题，沟通的失真问题。这也是前面提到的需要在纵向结构上面增加横向的跨项目协同联合团队的原因。 一个是加强规范过程的落地，一个是实现高效的沟通和协同。

项目群管理中的两个重点，一个是跨项目的沟通协同问题，一个是跨项目的任务前置依赖问题。大项目范围管理的两个重点，一个是各个子项目项目范围和边界问题，一个是项目间的依赖，协同和集成问题。在项目范围梳理的时候，必须要考虑由于分解为多个子项目后带来的后续项目集成的工作量和难度。

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