王小兰：企业管理的三个层次

i黑马：自1984年创办时代集团公司，王小兰已经陪伴它走过30个年头。在中关村两万多家企业中，创办了30年的企业而且还能够活着的、能够在工商部门登记簿上找到的有23家，为人所熟知的就只有3家，就是联想、四通和时代。
    
在王小兰从事企业管理工作30年的职业生涯中，她认为企业管理其实包括三个层次：第一个层次就是治理结构；第二个层次是从经营层面来讲；第三类才是具体的人财物、产供销、HR管理技术的那些问题。

在黑马营的课堂上，时代集团总裁王小兰主要围绕了治理层面和经营层面展开讲解，因为她觉得最后一个层面更多的是经验的积累。
 

企业管理的治理层面   

对于民营企业和市场化的按照股份制的公司或者是合伙制的纯市场化的企业来讲，它存在治理层面的问题。而王小兰认为“ 治理层面的问题更多的表现是用股权的方式来表达谁说了算的一种问题。股可能是最贵的东西，也可能被认为是最便宜的东西。”但是到最后，每一个企业的经营者都会发现“股”是最贵的东西。因为只要比别人少了1%，那么你所说的就都不作数了。作为这样一种东西，经营者该怎么把握？比尔·盖茨对微软的持股不到5%，任正非对华为持股不到2%，但是他们都对自己的企业有绝对的控制，这不是所有人能够做到的。

王小兰认为任正非也好、乔布斯也好，就是只占了1%的股，他们还能够掌握这个公司，说明他们这个支点的撬动力是最大的。每个人在只掌握公司1%股份的时候，都希望自己还是企业的精神领袖，希望自己还是企业的一把手，而之前释放的99%，是为了吸引更多的人才，来完成更大的事业。要达到这样的目的，经营者就需要研究如何从100到1。换句话说你有几次研究的机会？第一个机会是：你要不要丧失你的绝对控股权。第二个机会：如果你将来卖给上市公司，20%以上是并掉，29%以下是不并掉，你要考虑用什么方式来解决你想要的或者你不想要的东西。

王小兰强调，“ 经营者要考虑的是怎么一个最贵的东西不到万不得已的时候不让它出去，自己老握着”。当然，经营者也不能老握着股份一直到死，所以这个分寸很难把握，这也是企业经营者经常要做的选择题。而把股份出让到什么程度这也是需要经营者考量的。

黑马营导师王小兰说：“我们现在还没有那么多的股权文化，大家还不太习惯用股来表达他的决策的东西。”

比如说在董事会上开会，大家数票数，任何一件事都按票数算。其实我们还是习惯于把股份和股权这两个东西分开，股份叫分红，至于在董事长办公会上开会，谁横谁就说了算，也根本不考虑股。谁敢吵、谁雄辩就听他的，或者谁分管什么事谁就说了算。大家还不太习惯于完全用董事会的方法去表达，没有股权文化背景，人治和股分开，在经营上还是人治的方式，只有在分红上才想到股。

所以，针对这样的情况，王小兰为学员们提出一条原则“ 能不股就不股，能虚拟就虚拟”。他既然要分红权，你可以给他30%的分红权，到年底挣了100，你拿走30，能虚拟就虚拟。大多数人下海办的都是集体所有制公司，这类企业一分家肯定是斗争，没有一个公司在分股的问题上能分得那么好。

总的来讲，应该看到第一，大家要的是虚拟的收益权；第二，但凡你给了股，就不可逆，因为工商登记要变更。分奖金的时候，今年没经验，明年可以调节，但是股不能因为没经验而瞎分，一旦分了，就是受法律保护的。所以，怎么分、如何分，没有一个公式，非常难，就是你自己的感觉。经营者要的永远是控制权，其他人要的永远是分红权。

现在上市公司有了优先股的概念，这样就能部分解决这个问题。根据最近中国证监会官方公布的一则消息，优先股是不稀释决策权的，相当于债权，但是当公司资不抵债的时候，他这部分又返回来，相当于他有一定的发言权和股权。其他的情况可以理解成是债权。

企业管理的经营层面
 

黑马营导师王小兰认为这个层面的问题都是组织架构怎么设计的问题，比如说直销好还是经销好，比如说矩阵式的好还是宝塔式的好，比如说三个副总各管一摊我抓总事务好，还是三个副总都不作数只听我命令好。她为学员将组织架构设计提炼为两个词：集权和分权。对于一个企业来说，永远集权是不可能的。企业刚起步的时候，集权会帮助企业更快速稳定地成长，但是当企业发展到一定程度，就必须要分权。

集权必然带来的弊病就是只有经营者一个人有积极性，必然会带来官僚主义，会带来大家没有积极性，大家不知道怎么发挥自己的能力。分权带来的结果是会让经营者觉得公司的管理很乱。好处就是每个人都有积极性了，每天不用别人上班布置工作，自己就能自觉努力找事儿做。所以，王小兰强调：“集权和分权的问题需要想透， 分权是趋势，集权是需要。”

为什么说分权是趋势？大家都有“我说了算”的欲望，都想把握自己的话语权，所以分权是趋势。

集权是什么？集权是需要。就是该集权的时候集权，该分权的时候分权。王小兰告诫黑马营学员“ 不能永远分权，也不能永远你一人说了算，就在这个螺旋式上升过程当中慢慢的收收放放，放放收收”。就像大家说的，原来是直销，后来是直销和经销，下一步可能还要改变，做很多种调整，其实这些调整都是对利益的再分配和对权利的再分配。这种再分配的主动权在你手上，不分配那是你的问题，但是必须要掌握着主动权。

实事求是地说，治理层面、运营层面和技术层面，这三个层面之间既联系又有区别。什么样的治理结构跟之后产生的问题是有关系的。但是又相互区别。换言之，你有好的治理结构，也未必人财物、产供销水平就高。另外就是三个东西的运动规律不完全一样。

为在黑马营的讲课做总结的时候，王小兰这样说：“我觉得作为作为一个创业成功的企业，真的英雄都不是白给的。能够成为像柳传志这样让人敬仰的企业领袖，真的不是白给的。柳传志定战略、建班子、带队伍那9个字其实没别的，还是知易行难的事，完全靠实践。我觉得 如果你选择创办企业作为自己的职业，那么你将永远下不了台，永远退不了休，从某种意义上说，你永远是要走在路上。”