实战探讨:电商如何落地?

标签: 电子商务 零售 互联网 王健林 马云 | 发表时间:2013-04-06 18:40 | 作者:荣振环
出处:http://www.bukop.com

去年年底央视年度经济人物评选时,王健林和马云的一个赌局吸引了很多人的关注,也引来了电商与传统业态喜忧参半的大思考。

电商喜在其发展速度惊人,未来几乎所有商业都是电商,电商已经融入人们生活的方方面面。传统业态喜的是,并不是所有电商都赚钱,2012年沉沦的电商比比皆是,而懂得率先E化和转型的传统商业将顺应消费者的习惯,通过网络平台赢得更多客源。

然而有喜必有忧。传统业态备受电商冲击,难免要思考,到底传统业态怎么活,是否应全部入网;电商则更担心什么时候能够赚钱,临界点在哪里,何时才能结束赔本赚吆喝的日子。

无论是喜是忧,一个不争的事实是,电商来了,而且势不可挡。但王健林为何敢下亿元赌注,尽管其承认这只是一个玩笑,但我更相信这位商业大佬看到了电商的另一面,落不了地的电商,也许在将来就是“有电无商”。

电商为什么要落地

本来电子商务曾被看作是威胁传统商业的头号劲敌,传统企业也被描绘成“不做电商就等死,不会做电商是找死”。一直以来,传统商业“纷纷触电”的声音不绝于耳,但网络零售商开设实体店或者向传统业态延伸的却占非常小的比重。

然而目前,这一趋势正在改变。许多电商正在发展线下业务,开始落地进程。笔者认为这种趋势的抬头有两个主要原因。

1 )垂涎更大的市场

尽管电商蓬勃发展,但不可否认的是,电商所占的份额仍然不到10%,即使在领跑的美国,目前仍有超过80%的交易是通过线下进行的。互联网带来了巨大的机会,但传统商业仍是不可忽略的市场。未来要让更多人从线下走向线上仍是电商们矢志不渝的使命。电商落地则能够从地面的顾客族群中收获更多新顾客群体,催生出更大的线上消费市场。

2 )营造更好的体验

对电子商务网站而言,用户体验是一个完整的过程,其中包含了众多环节。从最初的页面浏览、购物车、订单生成和支付,到线下的订单追踪、物流配送直至售后服务等等。这些步骤虽然可以在很短的一天至几天内完成,但其中每一个环节都能影响用户的购物体验。这是一个乘法游戏,任何环节为零或为负值都会让一切努力付诸东流。

体验,已经成为电商必须重视的关键。马云曾多次强调,电商是一种生活方式的变革,这也是他信心满满预言“电商基本取代传统商业”的原因。但既然是一种生活方式,也就预示着它不仅仅是买卖的结果,整个购物的过程以及各种细节的体验也是生活方式的一部分。而电商的体验除了线上,更涉及到线下的物流、实物体验、售后等诸多环节,这也是电商的短板,如果不能够做到优化,不仅难以网罗更多线下客源,更有可能因体验不佳而丧失现有用户群体。

所以,面对线下市场空间的拉力,以及顾客体验需求的推力,这就要求电商必须适当落地,否则就是丢市场、丢顾客。

落地的策略和途径

那么,电商究竟如何落地?

目前电商落地主要有三种。第一种是自建营业网点,即开实体店。比如美国时尚眼镜厂商Warby Parker开设了一家名为SoHo的展厅,还将一辆校车改造成了流动商店,以此形成实体店和“流动实体店”的联动,让顾客能够得到便捷的体验,也从线下市场开展跑马圈地,赢得更多顾客。

第二种是整合其他渠道。这种渠道合作有两种途径,一种是与实体店合作。比如新浪家居电商与集美家居合作,在集美家居大红门店1号馆建立“集美·新浪家居电商体验馆”。通过提供与集美有错位的品牌或产品,实现了线下可以享受网购价格,线上也可以享受实体店服务的双重体验和保障。另外一种是开展异业联盟。比如京东商城就有很多售后维修网点是整合过来的,本身还做其他业务,但是兼职提供维修服务。

第三种就是沿着价值链渗透。电商自建仓储物流一度成为风潮,不仅亚马逊、京东、淘宝、当当、凡客、苏宁等电商巨头纷纷投巨资布局,一些规模稍小的电商,基于未来市场的预测以及仓储物流成为竞争焦点的判断也纷纷发力,提前布局自建物流仓储。

电商落地的成效和难点

上述落地策略,都有电商试水,有些已经取得先发优势,比如钻石小鸟因实体店的作用反倒强化了其“鼠标+水泥”的独特商业模式;苏宁易购借助其实体网络打造线上平台,形成了线上线下联动优势;京东因建立完善的物流体系,使得其获得更多竞争优势。但这并不意味着所有电商都适合这些落地策略。

我们分别来看这三种策略:

第一种,自建实体店。并不是所有电商都适合建设实体店。电商本身的核心优势就是减少中间环节的低成本优势,而实体店本身是与低成本相违背的。所以一般的产品不需要也没有必要建立实体店。对于体验性极为强烈的产品,通过实体店有助于产品的销售,那不妨建立体验中心以弥补线上体验欠缺的弱势。比如钻石小鸟,钻石是高价值产品,需要实物体验,通过建立实体店能够强化体验建立信赖感。

第二种,整合其他渠道,这个无需自建终端,借力整合即可。表面上看似成本小,其实里面隐含了许多隐性成本。首先,合作是建立在双方达成一致目标的基础上,这种一致性的目标不好达成,即使达成了,对双方的管理默契以及制度体系、落地执行能力要求极高,有许多环节难以真正掌控,这就会导致一旦某一个环节出问题,伤及的是自身品牌体验的价值。所以,这种落地策略,对于自身具备线下渠道的大型集团企业,或者从传统业务延伸到电商领域的企业是非常有优势的。当前,万达电商积极招兵买马,其目的就是要通过线下渠道的优势,快速建立健全自身的电商平台,然后打造线上线下综合体,形成消费闭环。对于这些传统电商,从可以自我管控的角度,其完成自身的整合,还是具备比较优势的。

第三种,价值链渗透策略,这种策略的关键在于聚焦最有价值环节。为什么众多电商企业纷纷使其物流独立,就是因为这块领域随着市场的进一步发展会成为兵家的必争之地。因为当前我国通用仓库总体上处于供不应求的状态。而供求矛盾在一些物流中心城市尤其显著,如北京、上海、深圳,仓库空置率极低且近年来租金快速上涨,而电子商务企业目前的增长和竞争都进入白热化阶段,物流正是其竞争的关键环节之一,提前布局物流体系才有可能在此轮竞争中不被淘汰出局。但是,自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戏,这需要大量资本支撑。对于一些资本富裕的大鳄,以及在垂直领域处于领先地位的品牌,为了营造更好的用户体验,同时谋局于更远的未来,自建物流是当仁不让的首选。但对更多电商企业而言,缺乏资本,盲目跟风自建物流,很容易让不赚钱的电商雪上加霜。

综上所述,电商落地的难点可以总结为,自建渠道成本高,整合落地难管理,渗透延展很费钱。

电商落地需转变思维

那么,面对落地难点,电商究竟该如何突破?怎么能够避免高昂的运营成本、复杂的管理难题以及对资本的过度依赖?

笔者认为其中的关键在于传统商业与电子商务的有机融合,线上与线下的合作共赢。电商从业者不能抱着杀死传统企业、取代传统商业的态度,所以笔者并太赞成马云提到的“基本取代”,而倾向于认同王健林所讲的“都能活”。但是“都能活”的关键在于二者思维方式的转变。

1) 传统零售是电商的有益补充

电商应该意识到传统商业能够为自身提供的机会,不要把他们单纯看作对手,而要看作自身不足的有益补充。比如笔者曾经建议某电商与线下某商场合作,在商场闲置的场地建立临时性的体验专区,用周期性的体验去网罗线下的顾客资源,同时也把自身的顾客资源指向性地引到商场,二者合力实现顾客的倍增。

这就是以合作的视角看商业。基于这种意识,才能避免“心中有敌,处处是敌”,从而做到“心中无敌,则无敌于天下”,随处都有合作的机会,也就可以轻而易举落地。由此,我们看到,万达为什么热衷于做电商,除了受到电商蓬勃发展的态势影响,更重要的是,万达广场统领的线下消费商圈和资源,有太多潜力可挖,与其让别人整合,还不如自己整合自己。一旦形成线上线下相融合的消费闭环,就能够爆发更大的市场能量。

2 )电商是传统业态的新机会

同样,传统业态也是如此,当年日本规模最大的连锁商店的7-11也是备受互联网的冲击,一度将电商视为其最大的威胁。但是,很快他们转变了思维,电商的浪潮已经来临,并且谁也阻止不了,索性不如拥抱变化,积极转型。

于是7-11借助其遍布日本的分销网络以及完善的物流能力,为自己增设了一项功能,即为B2C电子商务提供物流配送。先是索尼等7家大公司与 7-11宣布成立电子商务交易新公司,之后各个连锁商店纷纷效仿。如今,在日本,7-11便利店利用其营销网络优势和信息技术优势,已经成为部分B2C电子商务公司的交货地点,消费者在网上轻点鼠标后,就可以就近选择一家7-11便利店取走货物。连锁店已经成为担当B2C物流配送的主力军。

基于这种双向意识,无论是电商还是传统零售业,关注的焦点不应该是谁取代谁,而应是如何整合线上线下资源,相互吸引和展开合作。通过信息技术改造传统行业,提升效率和价值;通过传统行业提供便利,增强体验和信赖,实现有机融合,创造共赢发展格局。到那时,发展局面也许不是马云预言的“基本取代”,也不是王健林预言的“都能活”,而会是“活得都很好”。

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