[原]说说我们怎么数据驱动企业

说说我们怎么数据驱动企业


一、战略


我们并没有最后才上战略管理软件和信息门户，而是在中期就上线了。我们根据我们战略制定、过程决策管控、事后绩效考核的需要来先制定我们需要收集的信息、报告的报表统计数据、绩效KPI指标计算公式。我们再根据这些我们最高端的企业经营数据信息的需要再来一块块上线我们的业务处理系统。不需要收集的点不收集、不需要管控的点不管控，这样就避免盲目建设业务系统，这样也避免盲目耗费人力输入。


我们老板不听PPT报告、不看EXCEL表格，每次开战略会议就看战略管理软件中的指标情况，让每个高层负责人来解释为什么、有什么措施/需要跨业务链怎么配合。


二、客户


我们有全国客户的明细清单，我们的市场部门有专员专门负责每月更新客户情况、丰满客户信息数据。


我们有很多维度对客户进行细分，如按签约（我方/友商/自己开发/空白），如按购买的软件模块（核心系统/非核心系统/单模块/产品线/整套ERP），如按客户购买的年收入（百万/五十万/十万/五万），如按客户的定制开发规模，如按客户规模（千亿/百亿/十亿），如回款信用等级，如按客户企业类型（央企/地国企/私企/合资企）。每一个细分维度都有专门特定用途，在营销、销售、服务、运维、定制开发的规划、组织配置方面给予很多支撑。


三、研发


我们不倾向于客户问卷调研，也搞客户交流，但主要是依靠需求库/BUG库、系统日志跟踪/应用检查来进行产品改进。


我们有四个软件系统：需求库、BUG库、技术支持库、客服工单库。客户的问题都被记录下来，内部各个部门的员工也可以把自己遇到的需求/BUG/建议登记到这几个库中。 产品经理规划未来产品版本时，会从这些库中进行统计，取出提的最多、优先级最高的需求/BUG/建议，纳入到下一个产品版本规划中。


我们也在我们的应用软件系统中嵌入系统操作日志引擎，会自动记录客户的浏览点击路径、使用频率、使用时长、核心数据增长情况、关键应用点使用情况，以备了解客户的使用习惯、客户的使用广度与深度。


在进行研发时，我们有评审组织、评审方法指标体系、评审流程，根据制度方法，进行评审、测试、确认，不搞拍脑门，不搞领导一人决策。


在研发过程中，我们有两个软件系统：计划管理系统、报告管理系统。进展到什么程度、每个人的每日任务是什么、谁的任务重谁的任务轻谁的任务是前置瓶颈，都能看到。计划变更了多少次、文档被修订变更上传了多少次，也都有统计。


四、流程


我们的流程是全体系流程，既有各岗位/各部门业务协同流程，同时在这个协同流程并行着计划任务报告管控流程、财务预算/成本费用管控流程、风险监控预警审计流程。 不同严重级别不同超时超质超额度的事务都会自动触发不同的流程，自动推送消息到相应级别的负责人。


五、绩效


我们的绩效是360度绩效，硬性的有项目绩效，如进度、质量、返工/变更、投诉。软性的有上下游以及客户打分的响应速度、协作质量、配合态度。对于团队成长贡献的团队总结分享、团队培训、核心难点攻克、模板/工具/工作方法的创新贡献、团队指导也有绩效。这样员工做的每件事都会受到公开公正的评价，不会因为有员工做了团队指导而耽误自身工作却不给绩效评价，我们不能让雷锋吃亏，要显性化价值给予奖励。大量的指标都从各个关联系统中自动取出，上下游根据任务关联来评价该自己评价的那部分。