管理风格 - welfear

标签: 管理 welfear | 发表时间:2013-07-28 16:41 | 作者:welfear
出处:
文档名称:管理风格(management style)
文档维护:Xuefeng Chang(welfear@gmail.com)
文档创建:2013.07.28



《门后的秘密》一书提供了极其生动的范例。书中介绍了解决各种实际问题
的方法和一般项目管理的常见做法,在技术层面上给出了足够多的专业建议。


定义:

管理是有目的性的组织,为了生产成果和增强能力。


了解:

了解团队成员,他们的兴趣和优点是什么,他们正在从事什么工作。
团队的任务和团队如何产生价值。
团队与整个组织的关系。


融入:

为每周的会面确定时间。
用不同的方式而相同的形式会谈。
整理时间数据(有起点和终点的项目工作/临时性项目/维护性项目/周期性项目)。
创建/更新可见工作图表。
重复理解细节。
明确团队目标。
传达继续、停止或待定的项目。


管理:

为工作安排优先级。
不要同时分配多项任务。
做好重新制定计划的准备。


建设:

确定共同目标。
为成功定义。
制定行动计划。
跟踪工作进度。

及时给出反馈意见。
不要公开给出反馈意见。
描述事实而非评价。
反馈信息。
倾听对方意见。
保留反馈谈话记录。
反思计划是否可行、发现问题是否及时、是否逃避反馈。


成员:

明确团队任务和目标。
树立个人目标。
将行动分段。
一对一会谈时跟进。


指导:

帮助分析可行的方案。
制定行动计划。
适可而止。


然而管理毕竟不是技术,管理技术只能使事情表面看起来正常,管理效果难以评估。
管理的难点不仅仅是项目本身的问题(控制项目的复杂度),还要面对复杂心理问题。


留人:

管理者需要根据组织需要在个人兴趣和个人能力中找出共同点,将公司和员工的利益
相匹配并使之最大化。这是三个最核心的问题:

1.找到员工想做的事,增强员工对工作的认同感
2.找到员工能做的事,使之明确员工所做工作如何产生价值
3.赋予员工使命感,展示其工作的社会意义

除了兴趣、价值感、使命感这三个最基本也最核心的因素之外,还有四项也十分重要:
PLORHIM: (参考 http://guizishanren.com)

P:下属跟着你,觉得前途无量(Prospect)
L:下属跟着你,学(Learn)到了东西(技能,经验,见识)
O:下属跟着你,得到很多权力和尝试的机会(Opportunity)
R:下属跟着你,觉得自己的价值得到了体现和认可(Recognition)
H:下属跟着你,觉得很开心(Happiness)
I:下属跟着你,觉得从事了一项有意义的伟大事业(Inspiration)
M:下属跟着你,挣到了钱(Money)

不同的人在不同的人生阶段,他的职业诉求也大不相同,直属管理者必须根据实际情况
找到员工最关注的需求。但无论如何下面的列出常见离职原因都是管理者需要时时警惕的
红线:

1.不重视我的表现
2.不守承诺,说话不算话
3.从不表扬我的工作表现
4.不与我沟通
5.不尊重员工
6.留在公司感觉没有前途
7.指令不清晰,立场模棱两可
8.在公司没有发挥的空间
9.想有更好的薪酬与福利
10.用责怪他人来掩盖自己的错误

员工提出离职时的离职原因往往并不真实。如果那时才想到了解离职原因,那绝对是
管理者的失职。


磨合:

在权责利的关系上可能存在即不能参与决定,也不掌握生产资源,但还要对结果负责的
极端。太多的管理者希望推出责任而留下权力和利益。权责利三者基本授予原则是平衡,
然而平衡的标准在每个管理者的心里都不一样。

管理者还要使团队公正、开放和自由。不能只报喜不报忧,不能只表扬不批评,不能只
指责别人不说自己,不能只谈成绩不谈问题。既要允许人才的个性,充分尊重人才,但
又不能没有规矩。既要当断则断,又要善于倾听意见相信团队的力量。


认同:

要获得别人的认同就要减少说否定词开头的话。团队成员之间沟通经常用否定词开头可能
表示,团队沟通严重不足或成员长期得不到肯定。顺畅的沟通会使对方很快回答“是”:

1.保持善意和真诚
2.提出一个挑战
3.找出共同利益
4.讨论对方的兴趣和目标以及方法
5.批评对方之前先自我检讨
6.使他感受到尊重和重要
7.赞美细节
8.推向道德制高点和名誉
9.鼓励,不要抱怨或责怪


绩效:

KPI(http://wiki.mbalib.com/wiki/KPI)根据二八原理衡量绩效的方法。少数关键行为
决定员工的大多数的绩效。

KPI是公司战略的进一步细化和落实。它需要在组织上下达成共识,并定期计算和回顾执行
结果。KPI具有完整性、关键性、衡量性和结果性,设置KPI需要遵守SMART原则:

S代表具体(Specific),指考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
M代表可度量(Measurable),指标是数量化或者行为化的,绩效指标的数据是可获得的;
A代表可实现(Attainable),指标在付出努力的情况下可实现,避免过高或过低的目标;
R代表关联性(Relevant),指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合;
T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

KPI制度会带来若个弊端:
1.不利于团队凝聚力
2.不利于产生符合可持续发展的长期方案
3.追求表面,掩盖问题
4.扼杀创新

KPI制度的本质是契约,而不管约定则要承担风险。每个参与者都是战略环节的一点,并且
最好是可靠的一点。KPI是一把双刃剑,对KPI结果的评估和解读考验管理者的管理智慧。

  


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