绩效面谈，扯扯更健康

　　绩效面谈，是改进绩效的最直接、有效的方式。某种程度上，绩效面谈能不能谈好，直接决定了当事人下一个考核周期的表现。所以我对绩效面谈的重视，不亚于对绩效考核方案的设计。为了加强绩效面谈的效用，此次借部门Q2季度考核的机会，深度参与了本期的绩效面谈的工作，并顺势分享一下我对绩效面谈的一点理解。

绩效面谈的逻辑

　　绩效面谈是要改善绩效，而改善绩效最好的方式就是处理影响绩效提升的各种阻力。阻力来自两个地方，一个是环境，另外一个是自身的状态。环境中哪些因素，会成为某个人工作上的阻力，这个事情只有当事人自己最清楚。我们需要通过一个正式的方式，来探询困难和困惑，然后再出手去应对，能够解决的困难当然是尽快解决掉，一时解决不了的困难也要给予解释，请求谅解。有关自身的状态，是指通过影响当事人工作方法，思维方式，心态等，来改善当事人的表现。这里的影响除了技法上的影响外，还有很多心法上的影响，不管是心法还是技法，都要有一个大的前提，就是都要结合当事人的成长诉求来。比如，人家明明想走技术路线，愿意在专业上走远一些，而且喜欢单兵作战，你非要让他管好一堆人，还要强调不要作个人贡献者，这肯定要出问题的。

基于以上逻辑，我设计了个谈话的框架：

1，回顾工作得失，进步在哪里，哪里还可以更好？
2，对自己和组员的未来成长，有什么样的考虑？
3，有没有什么困惑或困难，需要我帮你梳理？
4，Q2季度绩效回顾：逐项分析下
5，Q3季度的KPI/目标确认

框架的说法和做法。

　　首先问工作得失，是要当事人对自己一段时间内的工作评价，当事人自己对于工作的评价非常重要，只有自己对工作状态有一个客观的评价，才有机会基于这样的评价进行改进。先问做得好的方面，让当事人有机会去展示自己优势，建立自信，同时也在开始就建立一个良好的沟通氛围，让后面的谈话可以有效的进行下去。

　　在当事人回答自己的得失的时候，我们要记得不断的进行跟进确认。因为往往当事人描述的比较空洞，我们就要具体的确认一下说做得好的，到底是哪件具体的什么事情。或者某个优良品质在哪些具体的行为上表现出来的，当我们确认出来之后，要紧接着给予肯定。通常当事人在回答这个问题的时候，都是很愉快的，心情很爽。如果当事人实在说不出来，作为直接领导，也可以就自己看到的当事人的进步说出来。总之，这部分就是要把我们对当事人工作中优秀的部分，进行认可。当然，不必为了认可而认可，一定是有理有据的事实。否则，会适得其反，明明当事人自己都觉得糟糕透了，你还含糊的表达认可，这是一种羞辱。

　　当我们了解了这个问题的用意之后，我们就可以有很多种问法了，比如你觉得这个季度你做的最有成就感的几件事情是什么？你对自己这个季度比较满意的是哪些方面？你觉得你这个季度哪些事情做得比较漂亮？你觉得这个季度自己有哪些收获？你觉得这个季度自己的进步在哪里？

　　通常情况下，第一个问题结束之时，当事人的心情是不错的。这个时候，就要问改进空间了，也有很多种问法，比如：刚刚我们回顾你这个季度的收获，那么接下来想和你探讨的是，你有没有什么遗憾呢，觉得哪些事情你可以做得更好的？有没有什么事情，如果让你重新再来一遍，你会换一种做法？你对自己还有没有不太满意的地方？你觉得自己在工作上，还有改进的空间吗，有哪些呢？通常情况下，这个时候，当事人是愿意就自己的一些缺失作分享的，当事人自己说出来的，比我们直接说出来要好很多。我们可以不断的启发引发，让当事人自己去分析自己的不足。当然，如果当事人装疯卖傻，咱们也不能够太客气，有一些人是需要当头棒喝的。

　　在分析工作得失的过程中，我们可以根据情况，随时产生一些任务。比如对于当事人的优势，我们就可以安排他去作分享，作辅导，更好的发挥他的优势。而对于当事人的劣势，我们当然可以尝试形成一些改进方案，比如如归当事人说自己前端技术有缺失，画页面很慢，这个时候完全有机会安排一项具体的学习任务，和当事人协商出任务的跟进方式等，比如以一定的频率汇报学习进展，或者最终要作一次培训都可行。

　　接下来，我们要谈的话题，是当事人的职业未来。前面的得与失，是短期的，而职业未来就是相对长期的东西。我们要帮助当事人规划职业发展，要知道他想要什么。如果不知道自己想要什么，我们就要根据他的特点，给他提建议。如果当事人已经非常明确自己想要什么，那我们就要看一看，在向这个职业目标前进的过程中，他有怎么样的进展，遇到什么样的困惑，还需要怎么样的支持和帮助。

　　所以这个问题的问法可能是：我不知道，你在职业发展上，有怎么样的考虑？你为什么想往管理上发展呢？我知道你的职业目标是做架构师，那么不知道这个季度下来，有怎么样的进展，下一个季度还会作怎么样的努力？

　　另外，我们也要能够接受一些人处于迷茫状态，即当前这个时期，他还是不能够确定自己往哪里走。比如对于工程师来讲，他首先要把自己变成优秀的高级工程师，然后才有机会去选择走管理线，还是技术线。工程师都当不好，哪条线都抓不住。所以他还有时间去考虑这个问题。这个时候，我们就要转而讨论高级工程师的要求是什么，让他自己谈，然后让直接上级也谈谈，尽可能把高级工程师的要求描述清楚。当然，其实从工程师到高级工程师就已经是职业路线的一部分了。

　　还有少数人，其实是很享受现在的工作状态的，他不愿意想未来，他就觉得现在这样子挺好，对于这样子的，我觉得我们也可以坦然的接受，让他继续享受当下，而不是硬是塞给他一个未来。

　　接下来，我们要聊的是工作中碰到的困难和困惑。其实，这个问题放在这里，也是有考虑的。当前面两个部分聊完，我们应该可以为建立起一种感受，那就是领导是想帮助他成长的，是想帮助他解决问题的。在这个时机，来聊困难和困惑，就显得很有诚意。而往往这个问题，对于绩效的影响，是直接的，立竿见影的。

　　可能的问法有：在工作中，有没有什么事情，希望得到我的支持的？有没有什么困难，需要我们来帮你协调的？有没有什么困惑，想听一听我们的意见？就我们工作上，管理上，或者公司各方面，有没有针对什么事情，想了解一下我们对那件事情的看法？或者更直接，如果让你问我几个问题，你想问我们什么？

　　当这些问题发出去之后，我们可能收到实际的困难，这个困难既然会被提出来，往往确实是需要我们在管理层面去推动解决的，比如可能跨部门合作上有障碍，比如硬件采购比较慢。对于能够立即处理解决的困难，当然是立即处理掉就好。而对于暂时还没有办法解决的困难，也要给予解释说明。

　　除了困难之后，还有可能是困惑，即有些事情想不通，这些想不通的事情，自然是我们分享一下我们对这些事情的看法，供他参考，或许某个心结就此打开了。

　　最后一步，我们是要看看KPI了，在KPI这部分，我们要达成两个目的，一个是回顾上个月的指标哪些完成的好，哪些完成的不好，不好是因为什么原因失分的，下次怎么不失分之类；另外一个目的，是要逐项解释一下绩效考核的项目，借绩效面谈的机会，再一次确认一下我们的绩效方案是被大家理解的，被大家理解之后，就有机会收集大家的改善意见，其实有时候当事人最清楚为自己定怎么样的指标更合理。

　　这部分是故意放到最后的，KPI上的东西是冰冷的，在开始的时候就谈这个，会太影响气氛。前面绝大部分时间，其实我们都是围绕着，我们如何能够帮助当事人解决问题，帮助他成长来展开的。最后这部分，其实是考虑公司和部门的诉求，而KPI就是反应这种诉求的指标，一种被普遍采用的，粗暴的健康指标。对于KPI指标，我们更多的是要利用好其积极部分，消除副作用，切不可产生直接依赖，尤其不能够认为KPI不好，就什么都不好了。

　　除了落在纸上的KPI之外，我们也要回顾确认一下，有哪些任务是希望当事人在下一个季度可以完成的，有可能是作一次培训，也有可能是看掉某本书。

　　至此，一个完整的绩效面谈就算结束了。

一点提醒

1，绩效面谈很容易谈成形式主义，之所以成为形式主义的原因是谈完了工作就结束了，后面并没有跟进解决问题，以致大家没什么收获，于是就不想参与，不想谈了。所以，并不是绩效面谈不重要，而是我们有没有能力操作好，有没有认真的跟进处理那些问题。

2，为了落实谈话成果，需要将这些成果总结汇总出来。然后要求各级干部有事没事拿出来看看，针对其中的问题进行跟踪确认。最重要的是要让我们各级干部重视这个事情。重视，要通过具体的形式去表达，可能的形式有：总监（甚至更高阶领导）亲自参与每一个面谈；至少是部门经理总结每个谈话的成果，把面谈纪要发给当事人，抄送给总监；部门形成正式的面谈报告，提炼问题进行处理，同时整体分析谈话共性问题，作为部门阶段工作目标。

3，此次面谈，我和部门经理一起全程参与的，参与的目的是进行一次全面深入的调研与辅导。一方面了解所有员工的情况，其次也是要手把手的辅导干部们的绩效面谈的能力。从现在的情况来看，这种辅导还是很有效果的。具体的操作是，部门经理先示范，谈一位组员，然后项目经理自己上，我和部门经理在面谈过程中会作一些补充，面谈结束之后，我和部门经理再给项目经理作反馈。所有面谈结束之后，我还会单独给部门经理作反馈。总之，就是要把我对绩效面谈的理解以及操作技巧，让更多的人理解掌握，然后最好还能进一步超越。

4，有人觉得绩效面谈很容易，我的理解是或许这是因为他并没见识过好的绩效面谈是怎么做的。有人觉得，绩效面谈实在不应该有这么多框框条条影响发挥，我的理解是最好先掌握一个标准版，然后再去谈发挥。

5，框架是冰冷的，如果仅仅依照框架去完成任务似的过问题，那我建议还是不要浪费大家时间了，当事人也完全可以完成任务似的给你似是而非的回答。要用心去做面谈，关心当事人，重视当事人的感受。就像，销售技巧都是一样的，可是不同的人做出来的感觉也不同。面谈有没有用心，别人完全可以感受到。

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