为何伟大的创新会失败？一切皆与生态系统有关

《广角镜头：新的创新战略(The Wide Lens: A New Strategy for Innovation)》一书是达特茅斯大学塔克商学院战略教授Ron Adner的最新作品。他认为“要想在更广泛的创新生态系统里取得成功，仅仅管理创新是不够的，你还要能管理好你的创新生态系统。”在书中，Adner说明了看清整个生态系统的难度之大，讲述了许多有启发性的失败的故事，并对如何看清整个生态系统给出了有益的建议。本文 译自福布斯，作者简要介绍了Ron Adner的观点和主要的例子(米其林轮胎、好莱坞数字电影的推广、Amazon的Kindle与索尼Reader的对比、以及苹果完善的生态系统管理办法)。

为何许多本该成功的创新最后却惨淡收场？其中有一个重要却被广泛忽略的原因。

这是一个没有人预见到的重大创新惨败的例子。上个世纪90年代米其林公司发明了一款革命性的轮胎，装有传感器，轮胎内部是坚硬的轮子，轮胎被刺穿以后还能继续正常行驶125英里。仪表盘会亮灯提醒轮胎被刺穿，司机就可以另寻时间处理爆胎了。这可以让顾客的生活更加轻松惬意，安全更有保障，并为公司赚上一大笔钱。米其林和固特异结成了强大的联盟，凭借这款产品赢得了全球40%的轮胎市场份额。它还和奔驰公司签订协议，把这款轮胎应用到新车上面，其它汽车厂商如奥迪和本田也同样跟进。然而在2007年前这款产品遭遇惨败，米其林不得不选择放弃。

为什么会这样？因为米其林公司没有直面轮胎的整个生态系统。它忽略了修补轮胎的汽车修理厂，没有把他们也拉进来。为了修补这些轮胎，这些修理厂需要昂贵的全新设备，而他们并没有足够的资金和空间来购置，在可以充分利用它们之前他们就得早早地把设备买下来。他们没有看到购买的必要，米其林却忽视了这一点。

这是 《广角镜头：新的创新战略(The Wide Lens: A New Strategy for Innovation)》开篇所讲述的一个故事。该书是达特茅斯大学塔克商学院战略教授Ron Adner的最新作品。他这样写道：

只有自己优秀是不够的。你不再是独立的创新者，你是更广泛的创新生态系统的参与者之一。要想在一个相互联结的世界里取得成功，你就要管理好对其他人的依赖。在你做到之前，你就得认识到并充分理解它。即使最伟大的公司也有可能对这一转变措手不及。

听上去这似乎是不言自明的道理，但Adner说明了看清整个生态系统的难度之大，讲述了许多有启发性的失败的故事，并对如何看清整个生态系统给出了有益的建议。“仅仅管理你的创新是不够的，现在你还必须要能管理好你的创新生态系统。”他写道。

上个世纪90年代末，好莱坞决定把数字电影带进美国影院，在1999年借《星球大战前传I：魅影危机》全面推广数字电影。7年过去了，而全美仅有5%的荧幕在播放数字投影。为什么会这样？因为好莱坞制片公司没有直面影院更换设备所需的成本：平均每块荧幕的软硬件投入高达7万美元。最后好莱坞认识到了这一问题，并找到了办法对影院补贴，数字电影也因此迅速发展了起来。

索尼在2006年推出了Reader电子书，但却没有处理好与整个生态系统的关系。它没有应对好电子书将对作者和出版商带来的经济和法律上的挑战；没有提供足够好的管理数字版权的解决方案；也没有足够的技术去打造一个优秀的在线商店。因此出版商和读者都不买索尼的帐。第二年，Amazon推出了Kindle，并做到了索尼没有做到的东西。Adner写道：“单看设备，Kindle的确不如索尼的Reader，它比Reader更大更重，屏幕效果效果也更差。此外，它还是相当封闭的平台，你只能从Amazon上获取内容。但Amazon为何能凭Kindle这样一款更次的设备取得巨大的成功呢？”

关键的区别在于，Amazon成功与生态系统相协调，让自己的价值主张得到了承认。Amazon并没有简单地强迫出版商支持Kindle，而是在这个生态系统内创造了必要的条件，让加入电子书阵营的出版商能获得比以往更诱人的利益。

Amazon还设计了强有力的数字版权管理系统，在刚开始的时候以低于支付给出版商的价格向读者出售书籍，牺牲利润，建立电子书商店，以399美元销售Kindle。“在组织系统上面，比起索尼，Amazon承担了更大的责任。索尼认为红灯会自己变成绿灯，而Amazon则身先士卒，首当其冲，主动把红灯变成了绿灯，从而为整个行业开辟了新的道路。”

Adner强调，苹果之所以能获得巨大成功，重要原因之一就是它精于生态系统。早于iPod的mp3没有像iPod那样成功，这不仅是因为iPod有极简的风格和易于操作，还因为在宽频技术足够支持iPod所依赖的数据传输之前乔布斯选择了耐心等待。这就是生态系统的开端，接着，乔布斯引入了iTunes音乐商店，把生态系统扩大了。然后他又让iPod与PC兼容，更进一步扩大了生态系统。

iPhone的成功也不仅仅因为它漂亮的外观和对iPod和iTunes的整合；乔布斯“引入了iPod所有的精华元素，还全面引入了每一位iPod用户的整个音乐库、播放列表和专辑封面。iPhone不仅引入了iPod的元素，还引入了iPod的整个历史。乔布斯清楚地知道生态系统的转移意味着什么。”

手机厂商把设备卖给电信运营商，运营商再卖给消费者——乔布斯因而有了一个强大的生态系统，能让运营商争着和他合作：“与苹果合作的运营商不仅能拿到史上最受欢迎的手机，还能排他地与苹果的消费者接触——这是运营商们梦寐以求的客户群。”接着，“iPad在2010年4月推出后，苹果再一次利用它在手机领域的成功，把成功带向了另一个领域——平板。”

你如何才能弄清你创新所在并依赖的生态系统？你如何才能避开四处潜伏的盲点？Adner提出了所谓的“广角镜工具箱(The Wide-Lens Toolbox)”，主要有三个步骤。在书中，他详细说明了在你为新产品开拓新道路时要当心些什么、思考些什么。以下可能是全书最值得宝贵的一点：从原型到测试到正式推出这个平常的进程中存在着可怕的陷阱。这就有赖于从一开始就把每样事情做对。Adner认为更聪明更保险的做法是“‘最小可存活足迹(MVF, minimum viable footprint)’式的上市，随后分阶段扩张。”换句话说，就是要从一开始就有一个完整但有限的生态系统。

请记住这个例子：iPod刚推出时有简单优雅的设计、优秀的软件，随后有了iTunes商店，接着与PC兼容——此时这个生态系统已经足够成熟，为iPhone的推出准备了条件，接着便是iPad。Adner认为，比起别的东西，苹果更注重的是生态系统。

via Forbes