德国ALDI：成本是“挤”出来的

ALDI是一家的德国超市连锁零售商，创始人是两兄弟。ALDI的店面只有500~700平方米，单店的单品数也只有500个，远远比不上单店单品数量多达20W的沃尔玛。可在2009年福布斯富豪排行榜上，ALDI两兄弟都进入了前十，两兄弟加起来的个人财富超过了比尔盖茨。我们可以透过这家公司，体会到零售的本质。

本质一：物美价廉
ALDI在自由产品的质量把控上非常严格，500个单品的质量跟德国市场卖的一流品牌一样好，这点不同于国内的以价格为主的运营模式。

一个产品的价格构成主要由4部分组成：进货成本；运营成本；税收；股东分红。为了让产品达到物美价廉的真正效果，ALDI在四个环节上都尽量压缩成本。
进货成本：ALDI选址偏僻，把租金降下来，门面装修朴素，降低零售成本。早期ALDI连POS机和货架都没有；
物流成本：商品直接从厂家运走，用各种办法降低物流消耗成本；
运营成本：ALDI是一家很低调的公司，他们不做任何广告推广，包括创始人都不接受任何媒体采访，他觉得广告费用及话费的时间都是在增加产品成本；
退货成本：ALDI的用户买到东西有任何问题都可以给与退货，如果为此设立客服和律师职位，同样也是在增加成本；
员工成本：ALDI的人员非常精简，一般零售店要6个人，ALDI只要3个人，而工资则是一般店面的150%

税收及分红成本：ALDI会采取一些措施来降低这方面的成本，这个可以借鉴的意义不大。

减少股东分红：这个与创始人的价值观有着很大的联系，看上去很见得事，真正施行确实需要很大的魄力。

本质二："用上帝的方式"做管理

ALDI采用的管理方式是基于环境和竞争的无为而治，他们企业是没有年终计划的。他们花更多的精力去统计8千多家店铺的电耗情况。例如一家店铺花费10W电费而另外一家只花费1W电费，他们就要严格要求把店铺电费降到5W。当达到5W的目标后，又将目标设到3W。
在高层的竞争也尤为激烈，ALDI分为南北两块，两兄弟各负责一块，相互比较效率和成果。

本质三：最核心的竞争力
也许是ALDI的不求名利的价值观，反而让两兄弟获得更多的财富，ALDI这种踏实稳重，不高调不张扬的做事风格让ALDI在市场竞争力上越来越有优势。
ALDI的核心竞争力就是企业文化。ALDI除了不投广告，也从来不想上市，他们有着非常朴素的价值观，一直坚持将所有成本降到最低，提高产品质量，真正做到物美价廉的产品。

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