故事点估算，这真的是问题吗？

用户故事的估算总是不准确的，这是估算的第一要义。正因为此，我们才不能在故事估算上耗费太多时间。估算不应该由个人来进行，团队的 Planning Game 不可缺少。在估算用户故事时，不应该估算时间，而应该估算用户故事的规模。同时，在团队进行估算时，团队应对“Done”的定义达成一致。

我把这称为用户故事估算的四要素。——然而，即便你掌握了估算的要素与原则，掌握了正确的估算方法，就一定能解决故事估算的问题么？

“故事的估算是按照时间来的，这是一个大问题！”我的一名咨询客户有些心急火燎，迫不及待想要我帮助她解决这个麻烦。可在我看来，这根本不是什么问题。即便是按照时间进行估算，只要团队成员足够了解用户故事，并以团队形式开展估算，得出的工作量仍然可行。在“估算总是不准确的”大前提下，我们只需要让计划时间更接近实际工作时间即可。方法有很多，例如可以通过历史数据对估算进行调整，以及事先识别可能存在的风险等多种措施来做到这一点。

但是客户并不这样认为。——好吧，我需要实地调研。

问题是起点，如果你只看表面，绕了一圈，你还是会回到起点；只有深度挖掘背后的起因，你才能走到问题解决的终点。

当我看到用户故事

当我拿到客户编写的用户故事时，我忽然明白问题所在了。用户故事的编写显然是照猫画虎描出来的。用户故事的所有要素它都具备了，然而却只得其形，却未得其神。用户故事如下：

as 一名顾客

I want to 进入商品清单后

So that 进行查询

-

Given 顾客

When 进入商品查询页面

Then 系统执行查询

  用户故事的末尾，则是一大段针对界面操作流程的描述。

“知其然而不知其所以然”，对于许多敏捷实践，我们就这般浑浑噩噩地推行着，以为这是更好的方法，却从未有人去质问“为什么”。当问题暴露时，常常是头痛医头，脚痛医脚，直至病入膏肓，尚且不知病因究竟出在哪儿？

软件开发本身就是一个生态系统，诸多方法与实践其实并不能孤立去看待。这个系统的任何动作与活动，就像是蝴蝶扇动翅膀，飘飏起南美热带森林的季风，殊不知它却掀起了印度洋的飓风。

为什么是用户故事？

在传统的软件开发过程中，我们称需求为功能点，而 Jacobsen 则将需求提炼为用例（Use Case），在 FDD（特性驱动开发）方法中，又将功能点称为 Feature，至于 Scrum，则干瘪瘪地将其命名为 Backlog。但我，更喜欢以用户故事名之。

描述需求就像讲述故事一般的明白晓畅，甚至做到让故事的读者能够身临其境。虽然不要求将软件需求写得像古龙小说般精彩，但最好也要能做到像白居易诗一样童叟可读。其实简单说来，就是要让需求能够让人读得懂，

讲故事需要哪些基本要素？答案是 6W，即 Who、What、Why、When、Where 和 hoW。具备这六个要素，就能讲述出一个活灵活现的故事了。6W 撑起了一个场景。戏台的布景装饰出景色，演员们身着戏服演绎着春秋，演绎着人生百态与喜怒哀愁。

写用户故事当然不能天马行空。要学会取舍。高手当然可以信手拈来，若未深得其中精髓，就该退而求其次，遵循普遍被认可的模式为好，例如 as...I want to ... so that，又例如 given...when...then。

模式或许限制了你的自由发挥，但它的引导价值却可以让你快速上手。但首先你得明白这样的模式背后隐藏的道理。之所以明确提出 as...I want to...so that... 就是希望需求分析师在分析用户故事时，要思考功能的使用者是谁，要做什么，价值又是什么？这恰好对应了 6W 的 Who、What 和 Why。就像拍电影一样，我们总是要从人的角度去讲故事，去观察世界，体察人与人之间的关系。而在最后的制作阶段，则要从整部电影的风格、价值观、故事着手对内容进行裁剪。即使部分拍摄片段唯美而精彩，演员表演也极到位，若与整部电影发生冲突，导演也要忍痛割爱。需求分析师也需要站在用户的角度去体验需求，寻找业务的价值。

Given...When...Then 的驱动力

许多敏捷实践其实是诸多工程师千锤百炼得来的体验。这些体验如智者，一言一行，都别有深意。采用 Given...When...Then 模式，实则代表了接口设计的驱动力。这正是 ATDD 以及 TDD 的惯用手法。

Given 是什么？就像契约式设计一般，它等同于前置条件。从接口角度讲，就是输入数据。当满足这些条件（无论是数据，还是状态）后，就可以执行动作了。When 就是这个动作，其实就是我们需要开发的功能，又或者说，正是我们要驱动出来的接口。至于 Then，就是后置条件，也即是我们所谓的验证。这就很好地与测试结合起来了。

在编写 Given...When...Then 时，我们要注意，只有 Given 与 Then 可以通过 and 连接更多的内容。 When 只能是一句话！

为什么？——让我们回到场景。在编写用户故事时，需要从用户角度出发，驱动出故事发生的场景。如果说故事是整部话剧，场景就应该是话剧的一个相对完整的片段。在用户故事级别，场景应尽可能保持小。就像 SRP（单一职责原则）讲的那样，最好一个场景只做一件事情。一旦发现在编写 When 时，无法用一句话表达，就应该思考，是否需要对该场景进行进一步拆分。

场景又可分为正常场景与异常场景，正如 Use Case 中提出的正常流程与异常流程。例如，以查询来说，正常场景就是查询获得了符合给定条件的记录。异常场景则可能包括两个。第一个是没有符合条件的记录；第二个则是查询过程发生异常，从而导致查询失败。

场景还可分为主要场景与扩展场景，可以对应 Use Case 中的用例与扩展用例。还是以查询为例，主要场景就是查询获得符合给定条件的记录；扩展场景则是查询结果默认以名称进行升序排列，并允许用户对指定字段重新进行排序。

用户故事的 INVEST 原则

当我们按照场景去编写用户故事时，我们会自然而然地去思考故事的拆分。有些场景可能确乎属于同一个故事，但当你发现一个故事包含了太多的场景时，就可以考虑把这些场景分开。例如把正常场景与异常场景分开，把主要场景与扩展场景分开，皆可。那么，我们该怎么对用户故事进行拆分？这就需要运用 INVEST 原则了。

只要了解用户故事，多数人都知道 INVEST 原则，可惜却没能将这个原则用好。如下是 INVEST 原则的说明：

• I——Independent
• N——Negotiable
• V——Valuable
• E——Estimable
• S——Small
• T——Testable

我个人的理解是将这些原则分为几个层次。首先是 Valuable，即判断一个用户故事是否为好的故事，关键在于它是否提供了价值。这个价值指的是业务价值。若一个用户故事没有业务价值，要么需要删掉，要么就说明它不是故事，而应该是任务（Task）。

在满足了V原则后，就需要判断I。I是判断用户故事的独立性。理想的故事拆分应保证故事之间不存在依赖。如果存在依赖，就需要去识别产生依赖的原因。多数情况下，都是由于支撑性功能带来的依赖。例如两个用户故事都需要发送邮件通知客户。若完成了其中一个用户故事，则另一个用户故事就不必重复开发邮件通知功能了。此时，我们可以考虑将邮件通知（可能还包括邮件模板）拆分为单独的故事或任务。我们要尽量地保证用户故事的独立性，只有在无法继续拆分以隔离依赖的情况下，我们才能选择妥协。

接下来再考虑N。我们希望用户故事是描述清楚的，可以促进客户与团队以及团队成员之间的沟通。故事描述最好没有歧义。有时候，为了更好地说明故事，可以引入实例或者 UI 原型。基于这些故事，我们需要更好地与客户协作，明确满足客户的需求。

有了明白晓畅的故事描述，再来判断这个故事是否可测。故事是可测的，就意味着它定义了验收标准。只有通过了验收标准，故事才可以被标记为“Done”。若故事不具备可测试性，则用户故事不过就是平铺直叙的故事描述而已。毕竟，用户故事不是小说。

最后，我们应该合起来看待E和S。因为一个用户故事到底小不小，最直观的判断就是看它能不能被估算。如果很难估算，要么是故事没有描述清楚，要么是这个故事太大。太大的故事总是很难掌控，而功能点的叠加并不只是一加一那么简单。无论何时，分而治之都是软件开发的“不二法门”。

与其说 INVEST 是用户故事的拆分原则，不如说它是衡量一个用户故事好坏的验收准则。

验收条件（Acceptance Criteria）

在提及用户故事的 Testable 原则时，我其实有些意犹未尽。这未尽的内容就是验收条件。很多需求分析师都把它忽略了，又或者散乱地将这些验收条件分散到需求描述中。其实，在传统的制造行业，在软件开发的测试环节，我们一直都遵照着验收条件来办事。但是，对于多数需求分析师而言，他或者她可能更关注用户体验，功能细节，或者业务目标与范围，却往往缺乏逆向的思维去思考验收条件。这也是为什么我们提倡 BA 与 QA 结对编写用户故事的初衷。

验收条件可以说是沟通的“契约”，使得我们的用户故事能够成为一个“闭环”。验收条件意味着“照单验收，立此存照。”

我们可以为用户故事的每个场景编写各自的验收条件，也可以为整个用户故事编写一个整体的验收条件。验收条件必须简单清楚，每条内容都应该是可验证的。例如针对查询功能而言，我们可以写出如下验收条件：

查询结果默认以名称升序排列；

当查询结果超过 20 条时，应进行分页考虑；

分页条数的阈值可以进行设置；

如果没有查询结果，应提示“无满足条件的结果集”。

如果查询失败，应弹出“查询失败”的错误框，并在错误框中给出错误原因。

……

只有编写出好的符合 INVEST 原则的用户故事，才谈得上对用户故事进行估算。估算并不能帮助你提升团队的生产效率，更不能以估算的点作为团队及团队成员的量化指标。估算是天气预报，它唯一的作用就是提醒你明日出行带伞还是不带伞。如果带了伞，却没有雨，你也不必抱怨；如果没带伞，却下了雨，那就慢慢享受雨水的清凉吧。当然，若遇上大雨倾盆，那就找个地儿歇歇吧。你总不能因为天气预报让你饱受了淋漓之苦，而视天气预报为仇寇吧。

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