成为成功技术领导的十条经验

        如果你带领的团队必须完成某个任务，而任务现在面临困境，你愿意：

        a．优先考虑任务

        b．优先考虑人

        c．平衡人和任务

        d．逃避

        e．上述无一可选择

        上面的问题出自一本管理教科书。简单来说，它代表了领导的常见困境：任务必须在规定的时间内完成，得到确定结果，否则就会发生一些可怕的事情——当然只有你知道。如果你要求每个人都加班或是多做些完成任务所必需的事情，就是把任务置于人之上。如果你与手下人分担任务，容许他们自行决定如何甚至是否完成任务，就是把人置于任务之上。

        个人的成功不需要面对这种困境。个人的成功只与你有关，所以你必然能够平衡任务和自己的需求，尽管你可能没意识到这一点。于是，你与其他人共事就会遇到严重的冲突，而且这种冲突可能很难解决。

        实际上你也可能习惯这种遭遇了，意识不到其实根本没有冲突。果真这样的话，你也不算孤单。许多人，甚至是一些教科书作者，都觉得在人和任务之间存在冲突。这是激励他人的第二大障碍在困扰着他们。

        人们很容易被这个障碍困扰。在这一章，我会分析一些人和任务的关联方式，现在，先回忆一个我必须在截止日期前独自完成的恼人任务。

 

麻烦的任务

        外出一个月之后，我回到家里，见到一大堆邮件。一封信中塞满了投稿给某份管理学杂志的文章；编辑还附了一封信请我来把关。这些文章尝试回答一个问题，哪种领导方式效率更高，任务优先还是人员优先？尽管我对这个问题很感兴趣，但这类文章都很枯燥，所以我根本没动笔，就这样一直拖到截止日的早上。

        那天我起得很早，居然吓到了一只在浴室里游荡的老鼠。当然，它也吓到了我。如果有什么事情比看枯燥的论文更让人厌烦，那一定是捉老鼠了。于是我抱来了一只猫Beverly。我把这任务交给它，自己带着那堆论文，回到妻子的书房。

 

面向任务方式的经验

        第一篇论文的作者更喜欢任务优先。我要做的就是阅读这篇论文。但这任务很难优先完成，我总会分神去想那只老鼠和我个人的安全。我发现自己把一个句子读了又读，就是不明白它的意思。这其中就能总结出一点经验，于是我记下来：

经验1：关涉到生存问题时，必须把人放在第一位，别无选择。

        如果人们担心自己的性命，那么，除非去保卫自身的安全，否则他们什么也干不好。

我遇到的问题之一是缺乏对Beverly的信心。它不去看门，却爬上我的膝盖来寻求安抚。Beverly捉不了老鼠，但是老鼠并不知道这个，所以让它来领导老鼠完全没问题。于是我记下了关于激励的第二条经验：

经验2：如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过威慑来领导，而不需要太强的能力。

        如果任务是阻止老鼠进入房间，Beverly算得上老鼠的称职领导，但是如果任务是训练老鼠演杂技，它就不称职了。

        我把Beverly放到地上，方便它完成任务。继续看文章，精力还是没法集中。为了改变这种状态，我开始分析作者的文风，而不是他的内容。等我意识到自己在做什么，就写下了第三条：

经验3：有强大技术背景的人可以把任何任务都转化为技术任务，以此逃避他们不想做的事情。

        要避免发生这种事情，领导就必须足够敏锐，能够知道这些人正在做什么，并加以阻止。

        我逃避看论文的技术手段就是所谓的“晦涩指数（Fox Index）”。它依据句子的平均长度和略长单词的出现频率，衡量文章的难度。通常认为，晦涩指数在12左右是大多数技术文字的极限，而X的这篇文章无疑超过了30。催眠效果甚至好过两片安眠药、一杯热牛奶，再加上深夜重播的电视剧。

        作者也是领导。作者的任务是引领读者学习作品的主题，所以文风可以看作一种特殊的领导风格。我相信，这篇文章写得如此繁冗，它证明X完全忽视了我们这些读者；这就好像领导只关注任务一样。有了晦涩指数做武器，我决定跟作者拜拜，并且写下另一点笔记：

经验4：不关心人的领导没有可以领导的人，除非手下人别无选择。

        解决问题的行家通常会有选择，而且是很多选择，所以他们不会围在不关心手下的领导周围，任其误导。

 

面向人的方式更好吗？

        作者X是个典型，他把任务放在优先位置，而不关心他的读者。第二篇文章是Y写的，这篇文章更容易读懂，晦涩指数低于8。问题在于，这篇文章没什么内容。为了读者考虑，我不会在这里列出Y的文章片断；为我自己考虑，我也只看了两页就打住了。

        Kenneth Boulding[1]曾说过，世界上有两种人，一种把任何事物都分成两类，另一种人不这么做。Y就是第一类人，典型的两分者。这样，他可以在任何主题上写出好几大卷——其实什么也没说。

        这种“劈叉法（bifurcation）[2]”可能有点性变态，可能就是性变态。我认为这是一种思维混乱，让我恶心。我于是写下另一条：

经验5：如果你不能提供什么实质内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都不会吸引住他们。

        那么，哪种方式更糟糕？X还是Y？我觉得Y更糟糕。我读到X那样的文章，只是反感作者，但读到Y那样的文章，会反感整个话题。X只是让我远离当前的工作，而Y会阻碍我将来的参与。对我来说，对作者、老师、教练或任意一种领导来说，这都是极大的罪孽。

 

温伯格的目标

        我写书，或是写文章，或是在研讨班演讲的时候，会用一个简单的测试衡量自己是否成功：

        结束的时候，他们对主题的关心程度是否下降了？

        如果答案是肯定的，我就没做好。否则我就成功了，而且会非常高兴。这就是温伯格的目标，也就是我要完成的任务。你是否觉得这任务太过低调了？回头想想你自己受过的教育：你学过的课程，读过的书，看过的电影？有多少能达到温伯格的标准？有十分之一吗？从这个答案中，我获得另一个经验：

经验6：面向任务的领导往往高估了自己的成就。

        这一点对所有领导来说都成立，无论他们是教20个人的班，带4个人的运动队，还是规划100万人的生活。

 

计划与未来

        我写这些笔记的时候，老鼠冲出了浴室，从睡着的Beverly面前溜了过去。我忽然想到Robert Burns，他在两百年前遇到了另一只老鼠。他用犁挖出老鼠窝时说了下面的话，就是我们所知的那首诗——《致老鼠》：

        但是，老鼠啊，

        证明深谋远虑可能只是白费气力的，

        不只是你，老鼠和人所定最周详的计划，都往往出错。

        只剩下哀伤与痛苦，因为曾经期望的欢愉。

        领导往往会高估自己工作对社会的正面影响。他们相信，自己的规划能让世界更美好，因而不必担忧领导力对实际执行者的影响。从我的经验来看，工程师和程序员大都感染了这种乐观态度，信息爆炸就是这么来的。然而，规划其实没那么重要，于是我们“只剩下哀伤与痛苦，因为曾经期望的欢愉。”两百年过去了，老鼠和人都没有什么大变化。

        经典的领导力研究所里的环境很少与技术工作的情境有关，与之关系更多的是军队的环境，这种状态下的士兵是愿意为事业献身的。但对程序员或工程师，甚至是教师来说，这都不太现实。从这里出发，得到的一个自然结论就是：

经验7：我们所做的工作，几乎无一真正重要到必须牺牲执行者的未来。

        如果你做这件事情必须要让手下人做出这种牺牲，可能这件事根本不该做。

不容否认，硬币有两面。把人看得比工作重要，可能会影响项目成功的可能性；但是即便在项目被遗忘之后很久，人们还会聚集起来，从事其他的项目，改变其他人的生活。

        这里要说明的是，你也可能不会影响成功的可能性。在常规条件下——譬如生产流水线，人们已经进行了许多关于领导方式的研究。在生产线上，任务优先的做法可能是对的，但是任务/人的两分法对复杂技术工作并不适用。如果事情没按照计划来，只有通过灵活变通来挽救。这一点我已经体验过几百次了：

经验8：如果任务很复杂，就没有哪位领导能够担保计划不会“百密一疏”。

        在复杂环境下，大多数任务优先的领导也必须把人放在首要位置，否则就不可能完成任务。

 

第二大障碍

        看到所有这些经验，我相信，在谈论技术领导力时，回答本章开头问题的最佳答案就是（e）上述无一可选择。如果任务很复杂，无法在人和任务之间做出抉择，那是因为这时候我分不开人和任务。

        只要有任务——即便是单独的任务，就会有人参与。我们不为抽象的利润而工作；我们为某些特定的人创造利润。我们工作并不是为了保卫和平，而是为了让人们能够享受和平生活带来的好处。与任务有关的人可能是我们的客户、经理、选民、董事会，或是暂时看不到的但他们都是活生生的人。

        如果你相信必须在人和任务之间进行选择，就否定或混淆了真正的选择：是选择这群人，还是另外一群人。我们有时候做出这种否定，是因为在两个群体之间做出真正的选择更加困难。比起“我们不能实现你的想法，因为我们的股东不满意分红”，说“我们不能实现你的想法，因为我们不能超出预算”要容易太多了。

        不幸的是，这种混淆阻止了人们正确定义问题，从而降低了他们解决问题的能力。所以，如果你否认工作背后那些人的力量，就永远不能成为大获成功的解决问题的领导。这是另一点，也是最重要的一点经验：

经验9：要成为成功的技术领导，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制。

        任务/人的两分法的信念是做好激励者的第二大障碍，因为它假设，任务和人一样真实，而并非由人来完成。根据这个错误的两分法，你没准偶然能激励他人，但是最终他们会看透的，而你可能还没察觉。一旦他们知道你是在愚弄他们，你就不再是激励者了。

 

领导也是人

        现在我注意到，我已经有足够的经验来自己写篇文章了，所以我决心肯定自己身上的人性，放下那些论文，解决自己的问题。

        我查了查Virginia Satir关于领导的人性的言论。他是对临床医学家说的，但是，你可以把其中的“临床医生”替换为“领导”：

        成长为临床医生是非常不容易的，要完成它，你必须更有人性，更加成熟。我们对待的是人的生命。对我来说，学习成为临床医生并不像成为水管工。水管工通常满足于技巧，临床医生要做的更多。要修好一根水管，你不必爱上它。但是临床医生不同，无论我们掌握什么技巧、哲学或知识，也无论什么我们对其他人做什么，最终都必须回到“我们是人”这一点上来。

        教学的时候，我极力关注的是临床医生的人品。我们的交流对象是其他的人。我们必须能够懂得自己，爱自己，能够看、听、触摸和理解我们看到的东西。我们必须能够创造环境，让自己被看到、被听到、被触摸到，被理解。

        这段话让我理解了这些信件另一头的人，他们正在焦急地等待审阅结果。我决定再一次尝试阅读。

        我重新阅读了编辑的信，其中说明了作者和我都是匿名的，这样审阅就可以做到“准确而公平”。我忽然震惊了，因为这样我就不能看到、听到、触摸到甚至是理解其他人——在所谓把人和任务区分开来的幌子下，彻底地割裂了人与人的关系。任务是什么？在编辑看来就是，我必须要“裁判”论文，决定“胜者”和“败者”。

        这样的匿名审读是建立在人类交往的惩罚/奖励模型之上的。它假设作者都有报复心理，如果我给他们不好的评价，他们就要想法伤害我；它假设我会担心评阅的后果，所以必须匿名才能说实话；而且我保证不了公平，如果知道作者是谁，肯定不会给出真实的评价。

        我迅速认识到，之所以会遇到问题，是因为我不能接受这个问题的惩罚/奖励型定义。我不想继续猫捉老鼠的游戏，于是写了一封信给编辑，告诉他们，这个样子我没法完成任务。我提议，如果作者希望我能给文章帮点忙，最好能与我直接沟通。有两名作者接受了我的建议。他们写出了两篇更好的论文，我则多了两位感激的同事，以及另外一点经验：

经验10：如果你是领导，以平常心对待他人就是你的任务。在此之外，没有其他值得完成的任务。

补充一点：老鼠狡猾地逃走了。

 

思考题

1．你上一次尝试用威慑来领导是什么时候？结果如何？

2．你上一次努力把某个任务转换为更擅长应付的技术任务是什么时候？结果如何？

3．你是否有这样的经历：先把任务看得比人重，然后后悔？或者把人看得比任务重，然后后悔？

4．人们与你共事以后有什么变化？

5．人们为你工作以后有什么变化？

6．你一般逃避怎样的环境？你通常是怎么逃避的？

7．你是否会被与自己行为方式相同的人所激励？

 

文章来源： http://www.infoq.com/cn/articles/tech-leader-10-tips?utm_campaign=infoq_content&utm_source=infoq&utm_medium=feed&utm_term=global