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文｜庄帅
经营线下实体店和电商的最大不同，需要先算清楚“单店模型”，在这个基础上才能将人、财、物及管理模型匹配后测算得出“连锁模型”，然后规模化扩张。
本文将结合《招商证券：如何在社区生鲜经营和投资中避雷》报告涉及的部分内容，以及我在沃尔玛超市、东方家园家居建材超市、王府井百货的近十年的线下连锁实体店总部的从业经历，和近几年对新零售企业的观察和研究，详细拆解和分析了实体零售的单店模型和连锁模型。
实体店的销售额与周边的人口数有非常大的关系，这是一个决定性的因子。我在沃尔玛超市接触选址业务组交流的时候，他们在选址会花很长时间考察店周围的人口数，这个人口数和实体店面积会有关联。
像沃尔玛超市这种2万平米左右的大店，一般会参考国家人口统计数据的基础上，自己再人工统计和测算5公里直径范围内的人口数。除了现有成熟社区、写字楼、工厂等住宅之外，还会评估未来3到5年新增房地产的人口数。
实体店本身的营业费用较为固定，主要是通过提升销售额（坪效）与毛利率实现毛利额的提升，从而实现单店盈利。
与传统超市相比，专业的生鲜零售店面积较小，使得单位面积人工与租金水平较高，而且品类较为单一，这就更需要更高的坪效与毛利率水平来支撑门店盈利。
另外由于消费者购买生鲜商品还会受到距离的影响，这是许多位于社区的专业生鲜零售店的优势。
经营逻辑和策略上，社区生鲜店应该利用离消费者更近的优势，充分满足消费者对生鲜的需求，带动周边居民渗透率与复购率提升，以实现更高坪效。
但由于经营面积和品类的限制，使得社区生鲜店在“一站式购齐”和价格上不一定有传统超市的价格优势。这使得商业模式创新比技术创新更重要，例如钱大妈的“不卖隔夜肉”的降价促销模式。
大卖场以充足的营业面积与丰富的商品为基础，充分满足了消费者好、多、省三大传统需求，带来了高客流。
高客流带来高销售、高周转(低损耗)，提升了门店销售额与毛利率，使门店实现盈利。大卖场运营逻辑形成闭环。
社区生鲜店经营面积相对有限，无法同时充分实现商品丰富与高周转。商品丰富与商品新鲜(带来销售额)、低损耗(高毛利率)三者形成不可能三角，提升了门店盈利难度。
为满足消费者需求，社区生鲜店往往选择优先满足商品丰富与商品新鲜，因此往往会出现较高损耗。
显然毛利率对于线下实体店的持续经营有着决定性的作用，“单店模型”的测算中，除周边人口数这个关键因素之外，毛利率需要单独进行详细核算和评估。
这里给出的只是简单的算式，通常情况下要和采购高管和门店经营高管共同进行详细的测算，尽可能将更多的成本因素加进来。
“单店模型”建立之后，就可以开第一家店试运营并根据实际数据持续调整各项因子和参数，在提升坪效和毛利率达到最佳值之后，开始设计“连锁模型”。
“连锁模型”是线下实体店的核心竞争力，涉及到的具体问题是：区域or全国、直营or加盟及对应的采购规模能力、仓配体系和管理能力。
一般来说，基于中国复杂的人文环境，稳健的做法都是从区域开始的； 直营和加盟则按照3:7或2:8的比例进行布局，一方面减轻资金压力，一方面提升自身的经营能力和标准化，帮助加盟商提升盈利能力，形成良性循环。
根据《招商证券：如何在社区生鲜经营和投资中避雷》的报告分析，这是因为虽然具备全国扩张能力的公司更具备成长性，但难度较高：
1、运营成本加大，对物流供应链要求增高，且原本仓库覆盖半径有限，扩张需加大对仓 储建设、物流建设的投入。 2、地区性消费习惯差异、收入差异、生活质量差异等将导致无法精准营销，原本可行的 运营方案在异地扩张时不适用。（套用我经常问的一个问题可以很简单地理解这个部分的难度：70年来，中国只有两个城市全面普及了普通话，请问是哪两个？） 3、区域性竞争者不同，会出现扩张地区的市场已被地头蛇抢占的现象，很难在布局形 成后再分得一杯羹。
至于直营和加盟模式的优劣势对比，都清楚加盟模式资产轻，投入小，运营风险较小，而自营模式相对重，投入大，运营风险较大。
加盟模式对加盟商管控力度小，基本上属于松散管理，管理难度大；自营模式都是自己招聘和发工资考核的员工，更易管理也便于快速调整。
加盟模式门店扩张速度快于自营模式，压力在于要不断保证加盟门店能够盈利，加盟商具备较好的投资回报。容易出现短视的经营理念和行为，不利于公司长期战略的实施。
钱大妈采用完全加盟模式，加盟商的投入主要包括加盟费、品牌使用费、门店装修费、设备采购费用等，80平小店总投资费用在30万左右。
钱大妈总部则为加盟商提供商品资源、品牌管理、运营技术等多项支持。
大部分的加盟模式都和钱大妈类似，这也是许多人认为实体店加盟是另外一种“割韭菜”的投资模式。
如果没有足够的毛利率和坪效支撑，100%的加盟模式确实有“割韭菜”的嫌疑。为了避免被割，建议加盟商先通过前文提到的“单店模型”进行详细测算。
供应链能力主要取决于单品采购规模与整体采销体系，其中单品采购规模主要取决于销售规模。
采销体系的直采价格一般来说都要低于其他渠道；其次是商品的分级能力，毕竟商品品质有高低层级之分，若只采品质好的商品价格并不便宜，因此必须在采购体系中建立商品分级采购和处理的能力。
以永辉超市为例，其采购模式主要分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式，生鲜直采比例超过70%。
永辉在全国24个省区设置18个采购办公室，统一向种养殖户或生鲜基地直接采购。
全国统采品类特点是大批量、易保存，如苹果、香蕉，全国统采有利于集中上游订单，提升议价能力，以提高品类丰富度与性价比。
区域采购适用于叶菜等不适宜长距离运输的品类，商品具有本地化种植、本地化运营及本地化消费的特性，在永辉门店布局密集、单品采购量大的区域同样具备规模优势。
在2011年，永辉就已经形成了形成全国统采+区域直采的格局，搭建立起能够快速扩张的供应链“连锁模型”。
实体店的总部需要统一采购发挥规模优势，提升议价权。但由于一些品类（如生鲜）的流通半径小，区域化明显，这时候部分品类需要给予区域和门店一定自主采购权力。
其次是以生鲜为核心品类的许多超市和社区店本身的标准化程度较低，这时候还需要标准化的管理以提升商品和服务品质的稳定性，让员工在采购与零售过程中均需具备较强的主观能动性与灵活性，所以在“连锁模型”中公司管理能力犹为重要。
与电商的总部集权的“强管理”不同，许多本土化的实体零售商大多采用“合伙人制度”作为基础的制度，不断提升管理能力。
经过深入的研究和分析，大部分的实体零售合伙人制度主要通过三个平台实现：
通常一家门店店长投入10-40万元不等，副店长、小店长投入2-10万元不等。但是出资比例一般不会超过单店的40%，同时合伙人享有的是分红权而不是股权。
所有实施合伙人制度的实体零售商都需要建立在高度标准化的基础上，这些标准化总结起来就是“五定”，涉及企业的定位、商品的定价和采购数量、门店和员工的数量、货架标准、品类数量等。
标准化体系+合伙人制度实现实体店的标准化和灵活经营并存，才能适应零售行业激烈的竞争、人才和资金密集型的需求。
通过对实体零售单店模型和连锁模型的研究和分析，希望能更深入理解实体零售经营的难点，更理性地以创新的商业模式和新技术共同提升中国实体零售业的经营水平和竞争优势。
