有效管理的启发式方法

原则

1. 偏向于行动和决策，而不是计划和共识。
2. 喜欢 写作胜过会议。
3. 了解您的产品如何在野外使用。例如，加入销售和支持电话。
4. 通过专注于您想要实现的结果来向后工作。
5. 通过提出开放性问题来鼓励所有权。
6. 成为啦啦队长。经常庆祝成功并加强积极的行为。
7. 知道如何区分 可逆和不可逆的决定。
8. 确保每份报告都了解团队、组织和公司的首要任务。
9. 经理之下没有任何任务。即使它不是编码，也要弄脏你的手：
   

一对一

1. 永远不要跳过一对一。这是接收和提供反馈的最佳平台。大多数队友重视它，通常当他们不重视它时，是因为他们没有看到一个表现得很好。
2. 争取每周一对一。
3. 关注5个主题：
   • 可预测性：创建例行程序、设定期望、使变化正常化。
   • 所有权：提供选择，明确所有权，赋予更多责任。
   • 目的：阐明其任务的全局价值和重要性。
   • 进步：创造里程碑，分享胜利，庆祝进步。
   • 归属感：团队文化与管理。
4. 帮助构建每个主题的问题。“在 1-10 的范围内，您如何评价：...”
   • 可预测性：你对你的期望有多清楚？
   • 所有权：您对决策权和方向的满意度？
   • 目的：你的工作对团队有多大影响？
   • 进步：每周进步的感觉？
   • 归属感：你与团队的联系感？
5. 不经常提出的其他问题：
   1. 动机：
      1. 你工作的哪个部分最有趣？
      2. 在这里工作有什么不开心的？
      3. 你每周最大的时间浪费是什么？
   2. 长期目标：
      1. 你想提高什么技能？
      2. 你在寻找什么样的职业道路？
      3. 您会很高兴向公司中的谁学习更多信息？
      4. 您希望更多地参与业务的哪些部分？
   3. 组织意识：
      1. 您不喜欢该产品的哪些方面？
      2. 我们错过的最大机会是什么？
      3. 您认为本季度的三大优先事项是什么？球队的？组织的？
      4. 如果你是 CEO，你会做些什么不同的事情？
   4. 经理的角色：
      1. 我能做些什么来更好地支持你？
      2. 如果你是我，你会改变 1 到 3 件事是什么？
      3. 您如何看待收到的反馈数量？
      4. 我需要反馈。我可以做哪些不同的事情？
      5. 我们可以做些什么来改善我们的协作方式？
   5. 优先事项：
      1. 本周你的首要任务是什么？
      2. 成功会是什么样子？
      3. 什么是障碍？
6. 鼓励您的直接下属提出主题：
   
7. 有关有效的一对一的更多想法，请参阅 从一对一中获得更多。
8. 没有一种最好的管理风格。在您最初的一对一中弄清楚某人希望如何被管理：
   1. 你喜欢你的前任经理什么？你不喜欢什么？
   2. 你喜欢从经理那里看到什么？
9. 报告也是经理的一对一通常更“业务”，重点是战略、团队健康和项目一致性。

辅导

1. 默认为开放式问题：以what、how、who而不是像do、have那样的封闭式问题开始提问，是邀请对话并赋予问题所有权。
   • “你有什么问题？” 比“你有什么问题吗？”更好。
   • “为什么你认为这是正确的做法？” 比“这是个好主意吗？”更好。
   • 回答“到目前为止你的想法是什么？” 当被问到“我该怎么办？”
2. 总结这个人在说什么，这样你们就可以在同一页面上并找出问题所在。
   • “听起来有两个问题，x 和 y。我们应该先关注哪个？”
3. 弄清楚如何使会议富有成效：
   • “下一步是什么？”
   • “我们应该如何追踪这个？”

回馈

1. 要及时，最好在提示事件的同一天提供反馈。
2. 通过提供上下文来获得关于提供反馈和减少神秘感的支持：
   • “你有10分钟吗？” ⛔️
   • “你有 10 分钟的时间来谈谈今天早上的站立会议吗？”
   • “我可以和你分享一些关于我们如何合作的想法吗？”
3. 不要以赞美开头来填充负面反馈；它给出了混合的信号。
4. 即使是积极的反馈，也要具体。
   • “做得好！” ⛔️
   • “我喜欢你为减少服务的内存占用而采取的举措。它鼓励我给你更多的所有权，这样我就可以专注于其他地方。”
5. 关注数据而不是行为：
   • “我注意到你没有解决你最近三个 PR 中的任何评论”
   • “我注意到你没有拿起我让你做的票”
   • “我注意到您的上一个功能版本没有经过任何测试”
   • “你的代码有问题” ⛔️
   • “你总是迟到” ⛔️
6. 谈论为什么这很重要以及它正在影响谁：
   • “我提到它是因为我们作为一个团队工作很重要”
   • “我提到它是因为我分配给你的票对本季度的路线图至关重要”
7. 一起找出解决问题的方法：
   • “你觉得我们的流程怎么样？”
   • “你怎么看？”
8. 就行动计划达成一致：
   • “我们如何确保下次不会错过机票到期日？”
   • “你现在可以采取哪些行动？”
   • “我们的行动项目是什么？”
9. 突出积极模式（记住要具体）。
   • “很高兴看到你教 X 关于 Y，让他们和你一样精通。这是高级工程师的特质。”
10. 重播本能反应以帮助构建对话：
    • “我对你的提议的最初反应是……”
    • “这就是我会做的”比“这是你应该做的”更好
    • “当你做 X 时，我感觉到了 Y”

战略性思考

1. 再多一个人怎么办？
2. 你的团队是如何推动针的？你专注于正确的事情吗？您如何知道您正在构建的功能将使客户受益？
3. 你的产品的使命和宗旨是什么？
4. 你的团队士气如何？你有没有问过他们在这里工作有什么不好玩的？
5. 公司今年的首要任务是什么？三年后公司应该在哪里？
6. 本季度您的“岩石”和“卵石”项目是什么？
7. 您的团队在推动什么公司年度目标？以什么方式推动？
8. 如果你升职了，你的团队中谁会接替你的位置？这个人需要获得什么技能或经验？
9. 你团队的痛点是什么？你怎么能快 2 倍？
10. 没有你，你的团队能运作多少？
11. 如果公司失败了，最可能的原因是什么？
12. 你担心什么 “狗不叫” ？

做出决定

1. 确定决策是 可逆的还是不可逆的。
   • 可逆的决定很容易被改变。示例：更改站立时间、提供指导。
   • 如果不进行大量返工，就无法更改不可逆转的决定。这些决定应该花费更长的时间并记录在案并进行讨论。示例：架构变更、招聘、组织变更、数据模型。
   • Sam Newman的技术决策准则：
   
2. 每当出现分歧时，请关注决策的预期结果，并确保团队了解您的推理。
   • “虽然数据库 X 更好，但我希望我们在一个堆栈上进行标准化，以便更容易维护。”
3. 如果有人不同意一个可逆的决定，请设定一个日期与团队重新讨论该决定。理想情况下，您还有衡量该决策成功与否的指标。
   • “我理解你的担忧。让我们在一个月后重新审视这个问题，看看我们的立场。”
   • “我们现在正在跟踪 X，如果它随着这些变化而有所改善，让我们在下个季度重新审视。”
4. 如果有人不同意不可撤销的决定，请给他们机会陈述他们的观点。无论如何，每个人都应该知道决定最终是你的，团队需要 不同意并完全致力于所做的决定。
5. 记录您的决定，以便您可以参考做出这些决定的原因以及您的团队面临的权衡。

编码

避免在关键路径中编码。来自 慈善专业的 提示：

1. 创作功能？ ⛔️
2. 在有人需要休息时提供随叫随到的服务？ ✅
3. 验尸后潜入最大的项目？ ⛔️
4. 代码审查？ ✅
5. 发现一个令人讨厌但似乎从未成为首要任务的 p2 错误？ ✅
6. 坚持所有提交都必须获得批准？ ⛔️
7. 清理监控检查并编写库来生成覆盖率？ ✅

票务和公关流程

1. 为团队制定贡献指南。
2. PR 应该足够小，可以在一小时内得到适当的审查。
3. 优先考虑 PR 以取消阻止票证。
4. 使用 linting 或代码格式化程序（如 black ）自动处理诸如 style 之类的意见。

沟通

写作

1. 赞成长篇写作提案而不是演示文稿。写作迫使作者思考细节和权衡。
2. 喜欢枚举列表而不是项目符号列表；它们更容易参考。
3. 鼓励亚马逊式的 “6 寻呼机”和“2 寻呼机”。
   
4. 创作音乐。
   
5. 例子：
   1. 是时候建造了
   2. 我们不在这里卖马鞍

电子邮件

1. [Action Required]如果您希望读者采取行动，请在主题前加上前缀。
2. 按以下方式构建您的电子邮件（来自 7 Tips for Better Executive Communication）：
   1. 第一段——不超过两句话。这将是标题和关键信息
   2. 第二段 - 3-7 个项目符号。项目符号越多，行长越短。旨在不换行。
   3. 第三（最后）段——不超过 2-3 个句子，重点关注所需的行动、后续行动和时间表。
3. 在工作时间之外“安排发送”电子邮件，除非它们只是仅供参考或您需要立即回复。

会议

1. 通过鼓励在开会前提出建议来 避免 糟糕的头脑风暴会议。

   “不要将决定推迟到会议上。当场做出决定，通过长篇写作进行沟通，并利用会议进行讨论。” ——埃里克·伯恩哈德森

2. 避免没有固定议程的同步或重复会议。
3. 总是以行动、所有者和时间结束会议，因此很清楚下一步是什么。
4. 对于员工会议，绕过桌子询问报告他们最关心的问题是什么。

   许多经理想参加行政人员会议，因为这让他们感到被需要并让他们知道。我通过设定会议入场费来利用这种愿望：你必须承认至少有一件事情“着火了”。”——本·霍洛维茨

5. 偶尔向与会者询问会议是否富有成效或如何改进是值得的。
6. 在发送邀请之前，问问自己为什么不能通过电子邮件传达此会议。

招聘

如果您可以“招聘强硬”，您就可以“轻松管理”——Sue Tetzlaff，《员工体验》

招聘是经理做出的最重要的决定。

在高级工程师中寻找什么：

1. 所有者。即使不是 100% 的责任，也要对问题负责；明白为什么。
   1. “告诉我你有一次在你的职责范围之外承担了一些重要的事情。为什么它很重要？结果是什么？”
   2. “告诉我你曾经为了长期目标而做出牺牲短期收益的艰难决定的经历。”
2. 处理歧义
   1. “你能告诉我你必须解决一个雄心勃勃的问题的时间吗？为什么这个问题很重要？”
   2. “你能告诉我你在没有完整信息的情况下不得不做出决定的时候吗？当时的情况是什么？你冒了哪些风险？你为什么做出你做出的决定？”
3. 团队球员。很好地接受反馈。
   1. “告诉我你对某件事改变主意的时候。你背后的思考过程是什么？”
   2. “说说你和你的经理意见相左的时候吧。你从这种情况中学到了什么？”
   3. “说说有一次你需要一个抗拒的同伴合作。你做了什么？结果如何？”
   4. “给我一个你收到的艰难或批评反馈的例子。它是什么，你做了什么？”
   5. “如果我要和你的同龄人交谈，他们会对你有什么正面或负面的反馈？”
4. 沟通者。可以表达不同层次的想法。
   1. “什么造就了伟大的工程师？”
   2. “向我描述一些你很熟悉的事情。”
   3. “你在简历中提到了X，给我解释一下，就好像我从来没有遇到过一样？”
5. 老师。喜欢培养其他工程师。对于高级工程师尤其重要。
   1. “告诉我你曾经帮助团队中的某个人成长的经历。”
6. 深潜者。深入挖掘一个级别以了解幕后发生的事情。
   1. “告诉我有一次你试图了解团队中的一个问题，但你必须深入多层才能弄清楚。”
7. 简化。简化问题，而不仅仅是破解事物并增加技术债务。该人是否有构建与购买的心态。
   1. “告诉我一个你用简单解决方案解决的复杂问题。”
8. 传教士。对公司的使命或技术感兴趣。
   1. “向我解释一下你现在的公司做什么以及为什么它很重要。”
   2. “你在[公司]工作有什么兴趣？”

需要注意什么：

1. 在公司短期任职。如果候选人通常在公司呆不到一年，请询问他们为什么。可能有完全正当的理由，或者它可能表明该人难以使用的模式。
   1. 为什么你只在 X 工作了不到 1 年？
2. 技术菜单。仅列出使用的技术而不是解决的问题的简历可能表明人们可能没有考虑全局。也是初级工程师的典型特征。
3. 长简历。超过 2 页可能表明该人难以提炼出重要的内容。话虽如此，长简历可能有文化原因。例如，在一些欧洲国家，鼓励简历要长。

入职

拥有良好的入职流程对于团队的成功至关重要。它确保新成员尽早做出贡献，并融入您的流程和文化。

如果您的新团队成员可以在他们加入的第一天提供错误修复，则入职流程是成功的。

入职材料：

1. 团队使命
   1. 您的团队如何为客户提供帮助？
2. 团队成员
   1. 包括：姓名、角色/职务、电子邮件、slack 用户名、github 用户名
3. 存储库和服务
4. 团队内部如何沟通
   1. 松弛通道
   2. 让自己了解情况
   3. 工作时间内外的通信协议
5. 文档
   1. 代码贡献指南
   2. 公关审查流程
   3. 票务流程
   4. 专业术语
   5. 发布代码
   6. How tos（例如迁移数据库，添加机密）
6. 入门
   1. 安装说明（例如 Docker、postgres）。
   2. 所有预期访问的清单（例如 AWS、PagerDuty）
   3. 在本地运行您的应用程序
   4. 部署您的第一个错误修复
7. 会议。您的新团队成员应该与谁见面？

向上管理

1. 通过共享列出您的项目优先级、时间表和信心水平的文档，确保您和您的经理在同一页面上。
2. 你的经理也需要向上管理。主动向您的经理通报项目时间表的变化，简要回答以下问题：
   1. 新的时间线是什么？
   2. 为什么时间线发生了变化？
   3. 你对新的时间表有多自信？
3. 没有人在乎责备或借口。自己的错误并记录您将采取的纠正措施以减轻它们的影响。

横向管理

1. 通过提出问题而不是解决方案来获得支持。
   1. “对我们来说，做功能 X 的最佳方式是什么？”
   2. “我需要你做 X，这就是方法”⛔️
2. 要求制定时间表，让您的同行对交付日期负责。
3. 如果您不同意某个方法，请记录您的疑虑。拥有审计跟踪可以提高问责制。
4. 创建项目启动和站立，以确保您了解其他团队的状态和优先事项。

宣布改变

1. 变革的例子：升职、改组、重组。
2. 承认改变的困难或机会。
3. 通过使用叙述来解释原因来吸引情绪。
   1. 为什么现在这种变化对公司很重要？
   2. 这种变化对谁有影响？
4. 用事实诉诸逻辑。
   1. 这种变化将实现哪些指标？
5. 将改变社会化以获得支持。
   1. 从受影响最大的人开始。
6. 例子：
   1. Carta 的 covid-19 裁员

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