伟大的领袖是如何激励行动的？

最近，很多企业都在筹备开展年中工作会议，不少客户也联系小编推荐合适的领导力，执行力，团队管理和建设的内训课程。

看来大家对于管理层如何提高领导力和执行力还是非常的重视。今天，小编和大家分享TED经典演讲—— 《伟大的领导者如何激励行动》。

为什么苹果可以取得独一无二的巨大成功？

20世纪初有很多优秀的研究团队，为什么是名不见经传的莱特兄弟研制出了载人飞机？

不仅仅只有马丁·路德·金在民权运动之前受到了歧视，美国也不止他一个演说家，为什么是他领导了民权运动？

演讲者西蒙·斯涅克，被誉为领导力哲学第一人，他在演讲中提出了这些伟大的领导者和组织在影响他人时，都不约而同地遵循了一个原则： Golden Circle黄金圈法则。这个演讲，一直高居TED被观看次数最多的前三之列，其影响力非同一般。

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当别人以出乎意料的方式取得成功，你会怎么看？

比如说，为什么苹果公司创新能力这么强？仔细想想，他们就只是一家电脑公司，跟其他公司有着相似的渠道，能接触到同样优秀的人才，同样的代理商、顾问和媒体。那为什么苹果格外出色？

同样的，为什么是由马丁·路德·金（Martin Luther King）来领导民权运动？那时的美国，不只有他一个人饱受歧视，他也绝不是那个时代唯一的伟大演说家。为什么会是他？

又为什么是莱特兄弟（Wright Brothers）造出了载人飞机？跟他们相比，当时的其他团队似乎更有资源和能力，但这些团队却没能成功。

一定还有一些什么别的因素在起作用。

大概三年半之前，我有了一个新发现，这个发现完全改变了我对这个世界如何运作的看法，甚至从根本上改变了我的工作生活方式。

我发现，世界上所有伟大的令人振奋的领袖和组织，他们思考、行动、交流沟通的方式都完全一样。我称它为「 黄金圈（The Golden Circle）法则」。

圆圈最中央指的是「为什么做」？

再外面一层指的是「怎么做」？

最外面一层指的是「做什么」？

这个简单的模型就能解释为什么一些组织和领导者，能够在别人不能的地方激发出灵感和潜力。

什么意思呢？地球上的每个人，每个组织都明白自己在做什么（What）。其中一些知道该怎么做（How），你可以称之为是你的独特价值。但是，只有很少的人和组织明白自己为什么做（Why）。

有的人可能会说，当然是「为了利润」。利润只是一个结果，永远只能是一个结果。「为什么做」指的是：你的目的是什么？你这样做的原因是什么？你怀着什么样的信念？

那些成功的组织和领导者，他们的思考方式是由内向外的，从「为什么做」到「怎么做」再到「做什么」，而普通人恰恰相反，甚至只能停留在「做什么」这一层。

比如说，假设苹果公司跟其他公司一样，那他们的市场营销信息就会是这样的：「我们做最棒的电脑，设计精美，使用简单，界面友好。你想买一台吗？」

听起来没什么意思吧？但这就是我们大多数人的交流方式，也是大多数市场推广的方式。我们说我们的职业是干什么的，我们说我们是如何的与众不同，或者我们怎么比其他人更好，然后我们就期待着一些别人的反应，比如购买，比如投票。但是，这些推销语听起来一点意思也没有。

在现实中，苹果公司是这么说的：「我们做的每一件事情，都是为了突破和创新。我们坚信应该以不同的方式思考。我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美，使用简单和界面友好。我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑。你想买一台吗？」

感觉完全不一样，对吧？你已经准备从我这里买一台了。我所做的，只是将传递信息的顺序颠倒一下而已。 事实已经向我们证明，人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。

这就解释了为什么那么多消费者愿意买苹果电脑。但是你发现没有，有件事情很奇怪，明明苹果是家电脑公司，我们却很乐意买苹果的 MP3 播放器和手机。

如果换作其他电脑公司，比如戴尔，他们也推出过 MP3 播放器和平板电脑，质量也非常好，但我们无法想象去戴尔买 MP3，对吧？

这就进一步证明了，人们买的不是你做的产品，人们买的是你的信念。做公司的目标不是要跟所有需要你的产品的人做生意，而是跟与你有着相同理念的人做生意。

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我说的这些没有一个是我自己的观点。这些观点都能从生物学里面找到根源。当你俯视看大脑的横截面，你会发现人类大脑实际上分成三个主要部分，而这三个主要部分和「黄金圈」匹配得非常好。

我们的大脑皮层（Neocortex），负责我们所有的理性和逻辑的思考和语言功能，对应着「是什么」这个圆环；边缘系统（Limbic brains）负责我们所有的情感，比如信任和忠诚，也负责所有的行为和决策，但没有语言功能。

换句话说，当我们以由外向内的方式和他人交流的时候，他们可以理解我们表达的各种复杂信息，比如特色、优缺点、事实和图表。但是，这不足以激发他们的行动。

可如果我们以由内向外的方式交流，这个时候， 我们是在同他们大脑中控制行为的那一部分直接对话，然后他们会自行合理化我们所说的事情，这就是那些「发自内心的决定」的来源。

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你一定有过这样的体验，有时候我们看到一些数据图表，会说：「我知道这些数据和图表是什么意思，但就是感觉不对。」为什么我们会用这个动词，「感觉」不对？

因为控制决策的那一部分大脑并不支配语言，我们只好说「我不知道为什么，就是感觉不对。」

所以，如果你自己都不知道自己为什么干你正在做的事情，那么你怎么可能赢他人的支持呢？更重要的是，你怎么让他人对你忠诚并且成为你团队的一分子呢？

我们的目标不仅仅是将我们有的东西卖给需要它们的人，而是将东西卖给跟我们有共同信念的人。 我们的目标不仅仅是雇佣那些需要一份工作的人，而是雇佣那些同我们有共同信念的人。

如果你雇佣某人只是因为他能做这份工作，他们就只是为你开的工资而工作；但是如果你雇佣跟你有共同信念的人，他们会为你付出热血和汗水。

这一点，没有比莱特兄弟的故事更恰当的例子了。

大多数人都没听说过塞缪尔·兰利（Samuel Langley）这个人。20 世纪初期，研发飞行器的热潮就像当今的互联网热潮，每个人都在尝试。而塞缪尔·兰利拥有所有公认的成功要素。

什么意思呢？即便是现在，你问别人「为什么你的产品或者公司失败了？」人们往往会用同样的三个理由来回答你：缺乏资金，用人不善，形势不好。

国防部给了塞缪尔·兰利 5 万美金作为研制飞行器的资金。所以说，资金不是问题；他在哈佛大学工作过，也在史密森尼学会工作过，人脉极其广泛。

因此，他雇佣了用资金能吸引到的最优秀的人才；当时的市场形势相当有利。纽约时报对他做跟踪报道，每个人都支持他。但是为什么你们连听都没听说过他呢？

与此同时，几百公里之外的俄亥俄州代顿市有一对兄弟，奥维尔·莱特（OrvilleWright）和维尔伯·莱特（Wilbur Wright），他们俩没有任何我们认为的成功的要素。

他们没有钱；他们用自行车店的收入来追求他们的梦想；莱特兄弟的团队中没有一个人上过大学，就连兄弟俩也没有，更别说知名媒体追踪报道了。

但不同的是，莱特兄弟追求的是一种信念。 他们相信，如果他们能研制出飞行器，将会改变全世界的发展进程。

塞缪尔·兰利就不同了，他想要发财，他想要成名。他追求的是最终结果，是变得富有。你想，那些怀有和莱特兄弟一样梦想的人跟他们一起热血朝天地奋斗着；另一边的人则是为了工资而工作。

最后，在 1903 年 12 月 17 日，莱特兄弟成功起飞，但当时没有任何其他人在场目睹。我们是在几天后才知道的。后来的事情进一步证实了兰利动机不纯，他在莱特兄弟成功的当天就辞职了。

他本来应该可以说：「这真是一项伟大的发明，我可以改进你们的技术。」但是他没有，因为他不是第一个制造出飞机的人，他就不会变得富有，他也不会变得有名，所以他辞职了。

还是那句话： 人们买的不是你的产品；而是你的信念。如果你讲述你的信念，你将吸引那些跟你拥有同样信念的人。

为什么吸引那些跟你拥有同样信念的人非常重要呢？创新的传播有一个规律，在我们的社会中：

最先愿意尝试新事物的人很少，大概有 2.5% ，这些人是「革新者（Innovators）」；

然后还会有一批愿意接受新事物的人，比例大概是 13.5% ，这些人是「早期的少数采纳者（Early Adopters）」；

随着市场接受度越来越高，名气越来越大，接下来会迎来「早期接受的大众（EarlyMajority）」，这个比例大概是 34% ；

再往后，是「后期接受的大众（Late Majority）」和最后行动的那批人（Laggards）。

虽然我们在不同的时候会处在这个曲线上不同的位置，但是创新的传播规律告诉我们， 如果你想在大众市场上获得成功，或者要大众接纳一个点子，你得等到获得 15%～18% 的市场接受度这个转折点才行，在那之后市场才真正打开。

我经常喜欢问一家公司：「你的新生意市场接受度是多少？」他们会很自豪地告诉我：「大概能有10% 吧。」是呀，你有可能就在 10% 这个数字上过不去了。

任何一家公司都能让10% 的顾客「意会（get it）」到我们的用心。可问题是： 你怎样在开展新业务之前就区分出来那些能够意会的人，和那些不能意会的人？

这就是问题所在，你必须迅速地找到那些能够「意会」的人，跨越这道鸿沟。

换句话说，你要尽可能快地找到你的「革新者」和「早期的少数采纳者」。

要知道，那些「早期接受的大众」不会轻易尝试新事物，除非有些人已经先尝试过了。而「革新者」和「早期的少数采纳者」偏偏喜欢大胆的尝试，因为他们更凭直觉做事情。

这些人是会在 iPhone 上市的头几天排队等六个小时来购买的人，哪怕一周后就可以在店里买到；这些人是会在平板电视刚推出时花 4 万美金买一台的人，哪怕当时的技术还不成熟。

他们并不是因为技术的先进而买那些产品，而是为了他们自己。因为他们想成为最早体验新产品的人。 他们买的不是你的产品，买的是你的信念。你做出来的产品和服务只是证明了你的信念。

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为了证实创新传播规律，我再给你举一个失败的例子和一个成功的例子。

首先讲这个失败的例子。刚刚我们说，成功的要素是充足的资金，优秀的人才和良好的市场形势。那么，是不是如果有这些你就应该获得成功？

蒂沃（TiVo）机顶盒在八、九年前推出，直到今天（注：演讲时为 2015 年），它们一直是市场上质量最好的产品，这没有任何争议。这家公司资金充足，市场形势也大好。「蒂沃」甚至都变成了一个日常用的动词。比如「我要把视频蒂沃到我的录像机里面」。

但蒂沃是个商业上的失败案例，他们没有赚到一分钱。他们上市时，股票价格大约在 30 美元到 40 美元，然后就直线下跌，成交价格从没超过 10 美元。在我的印象中，它的交易价格从来没有超过 6 美元，除了几次小的震荡之外。

因为你会发现，蒂沃公司每次推出新产品的时候，他们只是告诉我们他们的产品是什么，他们说：「我们的产品可以把电视节目暂停，跳过广告，回放电视节目，还能记住你的观看习惯，你甚至都不用刻意设置它。」

那么挑剔的顾客就会说：「我们不相信你，我们不需要这样的东西，我们也不喜欢这样的东西。你在唬人。」

可假如蒂沃这么说：「如果你想掌控生活的方方面面，朋友，那么就试试我们的产品吧。它可以暂停直播节目，跳过广告，回放直播节目，还能记下你的观看习惯。」听起来是不是好多了？还是那句话，人们买的不是你的产品；人们买的是你的信念。

下面我再讲一个成功的例子。

1963 年的夏天，25 万人聚集在华盛顿特区聆听马丁·路德·金博士的演讲。那个时候，既没办法发邀请函，也没可能在网上查看日期。怎么会有 25 万人参加呢？

而且，马丁·路德·金也不是美国唯一的伟大演说家，也不是美国唯一一位在民权法案实施前遭受歧视的人。实际上，他的一些想法甚至不正确。

但是他有个天赋。他没有到处宣扬美国需要改变什么方面，他只是到处告诉别人他所相信的：「我相信。我相信。我相信。」他总是这么跟别人说。

而那些和他怀有同样信念的人受了他的启发，他们也开始将自己的信念告诉别人。有些人建立起一些组织机构，将这些话传给更多的人。你看，就这样，25万人在那天，那个时候，聚集在一起听他演讲。

有多少人是为了听「他」演说而去的呢？一个都没有。他们是为了他们自己而去的。

是他们对于美国的信念支持着他们坐8个小时的大巴，站在华盛顿八月中旬的烈日下；是他们所相信的信念，而不是黑人跟白人之间的斗争。有25%的听众是白人。

马丁·路德·金相信，世界上有两种律法，一种是上天制定的，一种是世人制定的。直到世人制定的法律和上天制定的律法相符合，我们才真正生活在公正的世界里。民权运动只是碰巧帮他将信念付诸于现实的一件事情。

我们跟随他，不是为了他，而是为了我们自己。他的演讲题目是「我有一个梦想」，而不是「我有一个方案」。

听听现在的政治家们提出的计划，一点劲也没有。官员和领袖是两种人，官员只是占据在有权力的位置上，但是只有具有领袖特质的人才能激励我们。

无论他们是个人还是组织，我们都追随真正的领袖，不是因为我们必须这样做，而是因为我们愿意。我们跟随具有领袖能力的人，不是为他们，而是为我们自己。

也只有那些从「为什么做」这个圆圈出发的人才有能力激励周围的人，或者找到能够激励他们的人。

世界再大，也要出发，

梦想再小，也要表达。

勇敢向前一步，你的世界将大不相同！