软件外包，IT咨询和转型

软件外包， IT 咨询和转型

软件外包一般指甲方给出需求，乙方实现的力气活。IT咨询与软件外包很相似，不过通常IT咨询业务的甲方都没有什么成型的方案，只有一个朦胧的想法。“咨询”二字的含义就是需要乙方将甲方这些朦胧的想法形成完整的方案，然后实现之。其实也是力气活。这两个行业主要是出售自己的劳务服务，面临的问题很多。首先是成本问题。应为用户需求差异很大，特别是服务于跨行业的软件服务商，所以基本上复用很困难。积累有限也就无法对成本经行有效控制。然后是销售困难。因为支撑业务定位于软件服务，自然来者不拒。销售行为多依赖于销售人员个人人脉，自然业绩上升乏力。第三是竞争压力大。因为软件服务行业技术含量低，所以从业者多。技术含量在这个行业里也面临着两难。一者没有核心技术就无法提升企业竞争力，另一方面由于用户需求差异较大，企业领导者也不知道做哪方面的技术投资比较好。

所以，粗线条的管理手段越来越难混啊！

我不想再讨论CMMI、ISO9001之类的东西。言之凿凿，实践起来未必符合国人的胃口。

企业的生命线非现金流控制不二。所谓现金流控制，说白了，一是多挣，二是少花，和居家过日子一样。在管理学里，多挣算是营销策略，少花算是成本控制。也就是说软件服务企业要健康发展，而且生机蓬勃，管理是唯一手段。不然就算略有盈利，也不过苟延残喘而已。不过话又说回来了，中国市场广大，也就有足够的资源可以支撑这些苟延残喘的企业活的也有滋有味。本文拙作，各位看官有不同意见者就当小说看吧！

从战略上讲，软件服务企业的转型包括几方面：1、转销售服务为销售产品。2、转来者不拒为服务于行业。3、以发展角度审视企业和公共管理。

出售劳动力的软件服务企业想要找到业绩的爆发点必须转型。由服务支撑转为产品支撑。举例言之，IBM产品繁多，但是其订制软件服务所带来的利润占其全部利润的大半。也就是说IBM是依托自己繁杂的软硬件产品线，展开订制软件服务的。依次战略，软件服务企业的转型就以为着要将买服务转为买产品。展开软件订制服务的时候，应该围绕自己的产品展开销售行为。

针对行业展开服务是销售和产品开发的基础。小而精的团队简直是梦幻团队。但是于中国而言，取精和取多二者只能选其一。取精是时也运也命也的事，要碰。但是取多则是比较好操作的。以百度而言，虽然我对其模式颇为不齿，但是其销售方法还是值得肯定的。所以我觉得比较现实的操作方法是建立一支有数量的销售团队，然后加强管理。管理出效益。至于产品开发，既然确定了行业方向，产品也就不难定位了。就产品的形式而言，我推荐目前火的不得了的“云”技术。对于软件订制服务企业来说，研发投入不是指开发像数据库那样高科技含量的软件，而是对行业特点，用软件阐释管理理念，也就是以不变应万变之理。

以不变应万变的办法就是先从理论高度对行业或者公共服务有个理论体系。怀着改天换地的胸怀在广阔天地大有作为。每一个产品只能解决一方面的问题，多个产品形成的产品线，或者说多个子系统构成的负责的综合系统，才能解决多方面的问题。但是每个产品或者子系统一定是上述理论体系的一个具体体现。当然实际情况和理论多有出入。但是我想各位做定制服务的客官都有一个经验，就是很多情况下，甲方并没有明确的需求。如果完全按着甲方的意思开发，整个开发过程变数穷出，需求越来越多，而且完成开发后，客户反响并不好。原因很简单，整个系统开发过程中没有理论指导，没有灵魂。同一行业的不同客户需求多有不同，但是将之逐层抽象后可见相同者多。比如贸易企业，核心业务无非“进销存”。抽出其相同的地方，剥离其特点就形成了“进销存”管理的核心。这一核心可谓万变不离其踪。

所以，做软件的人也要从行业的高度对服务的公司有全面客观的了解。并且自己对行业有一定的看法，而后实现于软件。这样才不负“IT咨询”的名头。

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