透明度：创业公司的第一生存要素

英文原文： Asana’s Justin Rosenstein on the One Quality Every Startup Needs to Survive

本文来自 First Round Review，他们准备的文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。

Justin Rosenstein 是团队协作应用 Asana 的联合创始人。最近他感到一头雾水，因为公司表现最佳的工程师好像失去了工作的激情，从专心致志变成心不在焉。直觉告诉他，一定出了问题。于是，他主动找到这位工程师，简单直接地询问原因。最初，工程师还毫无头绪，随后，他打开了话匣子：“我不确定我正在做什么，我最近时常问自己，真的适合写软件程序么？”Rosenstein 整个人都惊呆了。

他没有进行稀松平常的鼓舞士气一类的谈话，而是抛出了一串问题－－“要是回到电脑前，你会马上动手写哪一行代码？”程序员说有一堆旧代码等着他收拾。“为什么？” Rosenstein 接着问。得到回答后，他又问“为什么？”...... 终于，程序员说道：“这样网站会更快，用户与同事交流也就更流畅了。” 突破口就在这里了。Rosenstein 紧接着问道：“能帮助更多人实现目标？”他似乎被点醒了，准备好回去继续工作。

“程序员这件小事儿”让 Rosenstein 和 Asana 的领导层意识到他们成功的关键元素：透明度。

Rosenstein 说：“过去十年，人们从科技中榨取效率；而来接下来的十年，则是使用这些科技的人自己提高效率和生产力的十年。在人这一端，‘优化’做的还不够。而创造透明度将是秘诀所在。”

在理想情况下，你走到任何一位同事跟前问下面这几个问题，你都能得到答案：

1. 你现在在做什么？

2. 你确定这是当下最重要的事情么？

3. 在你完事后，你知道谁在后面等着么？

4. 需要支持时，你知道找谁吗？

5. 在大家为之努力的整个产品当中，你的工作扮演着什么角色、起着怎样的作用？

6. 你知道为什么这个产品很重要么？

即便是在最有效率的那些公司当中，上述理想情况也是少之又少。Rosenstein 援引 McKinsey 的数据－－员工平均有 30% 的时间耗费在邮件上，20% 浪费在搜索周围同事已经清楚的信息。

要是人们对忙活的事情、及其在公司中所起作用没有获得真正的透明度，他们就势必会重复劳动、耗费士气，把宝贵的时间用在无用的工作上。Rosenstein 认为，攻克这一难关需要领导者按顺序理清三点：目标透明度，计划透明度，责任透明度。

目标透明度（Clarity of Purpose）

创始人的第一要务，是要阐述清楚每件事情是如何组成、指向公司更大、更高的目标的。唯有此，你才能信任同事能做好每一次决策，从小到大的每一次决策。

“我们会让程序员看到更多更远：如果他们意识到自己的工作会对用户体验产生直接影响，他们便会更加心系用户，慎重抉择。”人们都在谈论每一个螺丝钉样的工作如何影响全局，但这样简单的沟通往往会在逐层传达后消失，也导致了员工的消极情绪。

Kenny Van Zant 负责 Asana 的企业策略，加强“目标透明”是他的关键任务之一。这一点在公司内部无处不见，尤其是在公司集体大会上，每一位员工都被要求汇报自己的项目如何促进整体工作发展。在 Van Zant 看来，当中的鼓舞是出色工作的力量源泉。

每逢周五，团队就会聚集起来，分享自己工作中最令人兴奋的地方。“这是一个好机会，每个人会反思、庆祝、收获，亦或是一边学习，一边了解其他人的工作状态。团队也变得生机勃勃。”

计划透明度（Clarity of Plan）

一旦确定目标，就要马上执行。尽管领导人最重要的任务是鼓舞士气，但选一种有序高效的方式却是最艰难的。

有着 Facebook 联合创始人身份的 Rosenstein 说，有时跟来自大公司和机构的人聊天，他们总提出诸如“为了实现目标，我们还需要做什么？”之类的问题，但没有人能给出答案。

在大公司有着丰富经验的 Van Zant 也对这类问题见怪不怪。“当人们对组织运行不清不楚时，就容易疑惑、紧张。要是某人自认为该自己的做的事被别人做了，这个某人免不了就会感到自己的地盘被侵犯了。翻翻邮件或是在开会时观察一下，你会发现人们总是在问：‘你这周的工作安排是？’”

在 Rosenstein 看来，保障计划透明度有如下方法。你可以认认真真地叫大家一起开会，仔细理一遍为达成目标需要每人做的每一样事情。

或者，你直接组建一个数字化的中央知识库，形式多种多样－－文本文件，Google Docs，或者是 Asana 的团队协作应用。无论采用何种方式，都要保证它不会冗长乏味，动态、可扩充（dynamic and extensible）是关键所在。Van Zant 说，计划不是静止的，也不是官方记录。当想到新主意时，领导者应该时刻加入新东西，才能做到滴水不漏。

Rosenstein 回忆起在 Google 的一次经历。距离产品发布仅剩一天，他们仍然还有 30 件事没做。“这种事情真的会发生，媒体发布日期已经确定，我们没有退路。产品要么一鸣惊人，要么一败涂地。最后，我们不得不熬了个通宵，临时抱佛脚。”明火熄灭，更糟糕的是隐藏的忧患：没有人知道必要的小细节在何时被忽略了，就连 Google 和 Facebook 这种业界大牛也会出现这种问题。

当 Rosenstein 和他的团队反思导致他们连连熬夜的罪魁祸首时发现，是由于达成目标的步骤过于分散。它们零散分布于多不胜数的 to-do 清单，桌子上的便签纸，凌乱的 Google Docs，还有员工的大脑里。没有一个公共的平台，供所有人评论、标注、添加自己的想法，以及标明“必做事项”。而这一点对于“计划透明度”至关重要。

为了鼓舞员工积极反思，Asana 公司打破了传统的季度、年度计划，取而代之以“剧集”形式。如同美剧一样，每一“集”都是为公司的下一“篇章”做准备，从“产品”到“人才招聘”不一而足。每一集都需要一整周时间讨论，一旦达成方案，此后的一集都将围绕它展开，并且后续的会议少之又少。

为了让一“集”的计划富有洞见，会议过程中，Asana 团队拆分成跨功能的委员会（cross-functional committees），每个委员会都将讨论公司或产品的不同部分，从商务拓展到公司价值观，不一而足。每个小团队集合起来，先回顾此前几集所做的工作，再制定更加贴合公司核心价值的新目标，为公司的下一步行动提出建议。所有这些建议最后由领导层调整并 / 或最终通过。

因此，每个员工都有了制定公司决策的参与感，并且不同团队能够吸纳并表达新奇的观点，最重要的是，所有文件都会归档，方便随时获取，随工作推进适时修改。

责任透明度（Clarity of Responsibility）

当权责不明时，关键时刻掉链子发生率就会飙升。“计划透明度”帮助列出任务，但没有“责任透明度”，只能是纸上谈兵。Rosenstein 说，“一个萝卜一个坑，一份工作对应一个责任人。苹果称之为’责任直接到人’模式，亚马逊也有类似管理方法，而它们的核心都是－－一个人独立负责一项事务。”

“没有责任人，不成事；太多责任人，同样不成事。”

你需要一个富有责任感、能把项目一战到底的负责人。不是委托任命，而是获得员工的承诺。作为领导人，你的职责是让人感受到这份承诺的力量。

定好做什么，谁来做，该 deadline 登场了。员工承诺了任务和完结时间，便能够激发动力，促进项目顺利开展。培养了良好的责任文化，即便员工需要他人相助，他们也会挑选该领域的个中好手完成任务。整体效率和积极性都被带动起来。

“你可以提醒别人，轮到你了。”这种指令不仅是自上而下，下级对上级也同样适用，你可以直接为上级制定任务。无论是同事、老板，你都可以理直气壮的说－－这事儿你来做。

在传统模式下，责任是领导层的专有名词。他们承担了每个细小的决定，背上了所有的责任，承受了所有的压力。实际上，领导人可以通过分散信息从而分散压力。如果每个人都能获取信息，责任便能顺利分解。所以，当有人犯了错误，有人没有精力做更多工作，或者产品发布前还需要哪些步骤，就一目了然。每个人都有责任、有义务统领全局。“

当领导层被解放，他们便有更多精力处理其他重要的事：培养员工，为项目提供资源，升级所需工具等。如果领导已经了解你在做什么以及工作进度，你便可以充分利用会议时间探讨自己的反思、抒发对公司未来的愿景等。”

全方位授权（Omni-directional delegation）还有其他积极的效果。员工不再是一个人战斗；他们更容易充分利用自己的学识和能力；底层员工会更贴近决策，找到存在感。基于这一层面，责任透明会促进自治。当员工成为项目的主人，哪怕是分配到项目的一个部分，他们更可能用尽全力做到更好。

为了提升责任透明度，Asana 公司打造了一个 AOR 清单（Areas of Responsibility）。它详细地列出公司内部的运作情况、每一处重点以及相关责任人，从产品安全到福利计划，大大小小领域无一例外。该清单还有额外好处：每当公司有新人入职，他们也会被加入 AOR 清单中。新人可以从这里获得一系列“新人答疑”，无需再花时间向同事问这问那，而是直接融入团队。

Rosenstein 说，为自己公司建立一个 AOR 清单越早越好。刚刚起步时，列表上可能只有 20 件事。但员工会不断发现自己或者公司需要做的，于是便自行添加并主动认领任务。最后，你会发现清单上的事情变成了 50 件、100 件，甚至更多。

同样令人意外的是，许多初创公司创始人还未意识到权责分明的重要性。让思绪纷飞是最简单的，“时间紧、任务重”的思想迫使年轻的公司一心求快，却没有停下来仔细思考“透明度”一事，最终欲速则不达。“即便你只有 5 位员工，你也要开始认真思考透明度的重要性。”

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