小米是互联网公司吗？雷军的理想与小米的现实

“小米是一家互联网公司吗？”

尽管早在创业之初雷军就宣讲过自己的答案，但此后 8 年，小米这家公司却从未逃离由上述论题所引发的自我折磨。

“小米是一定以手机、智能硬件和 IoT 平台为核心的互联网公司。” 小米的 IPO 招股书中，“互联网公司”的身份界定之前被附加了多达 3 个定语。其中后两个，正是在经历了 2015 年“U型”低谷后，小米为自己拓展出的新商业机会。

雷军一度觉得这个新版本的“小米创世纪”应该能将它的估值推上 1000 亿美元。但至少在今年 7 月上市时，资本市场只认可了其中的 450 亿美元——连一半都不到，10 月末，公司市值更是一度跌至约 325 亿美元。

2018 年 7 月 9 日小米集团在港交所完成上市敲钟仪式。

小米急需向投资人证明自己在商业变现能力上拥有足够大的想象空间，以及可观的利润率。

距离 7 月 9 日在港交所完成上市敲钟 133 天之后，11 月 19 日，小米集团公布 2018 年第三季度财报。其手机收入虽然占比仍然高达 68%，但较 2017 年的 70.30% 已持续下降——2015 年，这个数字还有 80.4%。

此消彼长，手机收入占比缩小的同时，营收结构中不断增长的是来自“互联网服务”和“IoT（Internet of things，物联网）及生活消费产品”的收入。两者对小米总营收的贡献已分别达到 9.2% 和 22.1%。

过去几年，由于 MIUI 系统过多、也过早地承载了落地“互联网服务变现”这一重要使命，MIUI 团队的工程师们不得不直接面对分拆到他们每个人头上的业绩任务，用户体验与变现之间的矛盾冲突一度变得很尖锐。

好在，由小米投资的 200 多家生态链公司所生产的、特别是通过小米零售渠道销售的非“米家”标签的硬件，正在积极帮助小米至少在中短期内可以卸载掉一部分 MIUI 身上的变现压力——它们并不需要严格遵守雷军定下的“硬件综合净利率不得超过5%”规矩，而仅仅是被要求在产品定价上明显低于同行同类商品的利润率，只要价格有竞争力、产品观与小米大体保持一致就行。

业界已有共识——智能手机市场已经步入存量市场，而小米生态链公司推出的智能硬件，不仅能贡献可观的硬件收入，还会不断提供小米渴望的“互联网用户”，它们甚至能跨跃 MIUI 所属的安卓系统，为小米赢得大量 iOS 用户。而持续扩大“IoT 及生活消费产品”销量的重任，则交给了小米所谓的新零售战略。

但是，面对越来越复杂的业务结构，这家年轻公司在管理的挑战上也在持续加码，雷军宣讲的互联网理想，与小米面对的变现现实之间，距离似乎也在被不断拉长。

# MIUI：变现、变现、变现#

就在小米宣布公司史上最重要的一次架构大调整之后的两周，“米粉”张勇从小米离职了。准确说，他是在“脱粉”之后做出这个决定的。

他在 2016 年年初入职小米，那是这家公司 8 年历史中最灰暗的时刻。但张勇当时有一个很乐观的判断：这是对一家优秀公司“入市抄底”的机会。

那段时间，小米内部正处在一场高层人事斗争的末期。作为这场斗争的终局，2016 年 5 月下旬雷军发布了一封有关人事任免的内部信，称“小米科技联合创始人、副总裁周光平将出任小米首席科学家”。周光平的新职务被描述为“负责手机技术前沿领域研究”，相当务虚。而过去他带领多年的小米手机研发和供应链两大业务线，改由雷军亲自主抓。

周光平的失势，源于 2015 年春天就开始发酵的“小米 5 事件”。小米 5 是小米的第 5 代手机，原计划在 2015 年 6 月上市，但直到次年 2 月手机才从工厂出货。原因是向周光平汇报的小米手机供应链副总裁郭俊差不多把小米的供应商都得罪了，整整半年内，小米商城上显示有 10 款手机，但只有一两款有货。这是小米在手机这项绝对核心业务上陷入一连串厄运的起点。

“很多人当时都不相信（公司）会从（小米）5 之后翻身。”张勇对《第一财经周刊》说。但他更没有想到的是，小米用两年多时间完成的翻身之旅，最终也成了自己的“脱粉”之旅。

身处小米公司内部，张勇才渐渐明白，雷军每天宣讲的“理想”和“模式创新”，经历层层传导，与他这样一个身处 MIUI 部门的基层产品经理每天所要面对的现实压力，原来可以变成一种不可调和的矛盾关系。

2015 年 8 月和 2016 年 6 月先后发布的两个系统版本——MIUI7、MIUI8——都被称作“ADUI”，意思是它是一个广告系统，而不是用户交互系统。

这两款系统除了会在用户没有定制的情况下强制推送广告，还会在用户打开一些应用时，以浮标的形式推荐另外一些或相关或不相关的新应用，效果就像很多互联网网页上都有的那种广告浮窗，你想要关闭它，可能连关闭入口都找不到。一些用户感觉自己的手机变得像“暖宝宝”，怀疑是电池出了问题，其实是系统加载内容过多。

外界也开始有人给小米贴上“巨婴公司”的标签，意思是先长手脚、后长大脑，并因成长过快而没来得及形成价值观。滴滴出行和今日头条后来也被认为是这种类型的公司。

这个词用在雷军身上可能不太合适。他将近 50 岁，曾先后把 4 家公司操作上市。那些公司能称为优秀，算不上卓越。他曾在多个场合表示，小米是他有生之年创立的最后一家公司。即便不是出于创造一个国民品牌、推动新一轮工业革命的社会理想，他也非常需要一个价值 1000 亿美元的公司来证明自己。

雷军面对的问题不是公司没有价值观，而是期望太高，高到他自己都会在无法达成的时候，无意识地制造侥幸，将一些激进做法合理化。“他有一次在发布会上说我们以这么低的价格卖手机，用户肯定愿意让我们在系统上赚点钱，如果有一天我们快倒闭了，也会有米粉来给我们捐助的。”张勇说。

MIUI 的广告位曾在雷军的这种无动于衷下越加越多。一名小米公关部人士对《第一财经周刊》表示，公司从来没有给 MIUI 部门制定过具体的 KPI，更不要说将变现能力跟部门员工的薪水挂钩。但张勇说，那些数字会被写进 OKR（Objectives and Key Results）里，成为一种隐性鼓励，“所谓的 OKR 其实就可以理解成 KPI，有时候开会老板们一着急自己也会脱口而出‘KPI’……”

“工程师的使命不再是只想做出一款纯粹的产品，更不用说有任何精力支撑他们打磨出一款在用户价值上跳出小米系统、足以服务全网用户的成功应用。”张勇对公司的热情在消失。包括他自己在内，MIUI 的工程师们后来常挂在嘴边的一个词叫“大盘数据”——时刻要记住小米手机用户的真实特征和对应的用户需求——最终他们手中不断迭代的产品，在内容选择上越来越“今日头条化”，为的是换取更高的用户黏性和更大的流量。这些努力最后的价值就是转换为更多的广告收入。

小米请数据调研公司尼尔森完成过一份定制化的用户体验报告。当这份报告摆到雷军的办公桌上时，他意识到了问题的严重性。

雷军花了不小的代价挽回用户的信心。他要求接下来的 MIUI9 要解决的核心任务，就是让用户重新体会到小米手机“快如闪电”。为此，“（广告）能砍的都先砍了，不能砍的给广告位设置手动开关”。

在 2016 年 10 月小米 Note 2 手机发布会上，瞒着大多数的小米员工，雷军在发布会的结尾处突然提前发布了小米第一款全面屏概念手机——小米 MIX。

2018 年 10 月，小米 MIX 3 的新品发布会选择在北京故宫博物馆里举行。MIX 系列手机正在帮助小米渐渐拉升它的手机平均售价。

小米对这款手机的研发已经花了两年时间，它使用陶瓷机身，为无线充电和 5G 时代的到来做好了准备，更重要的是，小米成为当时全球第一个做出 17:9 屏幕的手机公司。用雷军的话说，MIX 的问世是小米“不计成本开发”的结果，而第一批 MIX 手机量产的时候，良品率还不到 10%，意味着每台手机的背后相当于有 10 台手机的成本。

张勇亲历了这一幕，那一刻的确让他找回了一点当初成为“米粉”时的心情，“就是那种真的让你永远年轻、永远热泪盈眶的感觉。当时在台下看完 Note 2 的介绍时还先骂了一顿，后来 PPT 一闪，我的天啊。”张勇知道，在周光平被劝退之后，雷军亲自带着小米手机团队一路苦撑，就是为了这一刻的到来——“为了让所有的米粉看到那个曾经遇佛杀佛、一心只追求技术的小米回来了。”

MIX 的发布对小米团队士气是一次重要鼓舞。

2017 年 6 月，重新变清爽的手机系统 MIUI9 发布时，也再次增强了一点张勇对公司的信心。但是那个根本性的矛盾并没有被解决，“MIUI10 这个版本中，该回来的广告位又都回来了”，MIUI 部门代表的互联网服务迄今仍是小米公司实现整体盈利的最大指望——虽然收入占比不高，但它的毛利率目前可以超过 60%，而智能手机的毛利率只有6％ 至8% 左右，IoT 与生活消费产品的毛利率同样也不高，在 10% 左右。

这个诱惑隐含在雷军 2010 年提出的那套“薄利多销”的商业模式之中：先做大硬件用户规模，再从互联网服务层面获得更多利润。

事实证明，这套模式有点理想主义。

#小米新零售：销量、销量、销量#

自从小米决定开始到线下开店，它的第一步就是改造升级之前只承担售后服务功能的小米之家。

一家位于香港的小米之家，顾客在排队结账。

雷军曾公开表示，2016 年才真正动手改造小米之家其实是“动手晚了”。2016 年年末，重新被赋予零售功能的“小米之家”店铺数只有 51 家。然后只用了两年时间，店铺数量就扩张至 499 家——差不多是无印良品的两倍，后者 2008 年就开始在中国开店了。

为了进一步完成向更低线市场的下沉，小米之家这种店铺模式之外，小米又陆续在 2016 年启动了“小米授权体验店”和“小米小店”两个形式的店铺。这三种店铺之间的关系是，越接近县城和乡镇，后两种店铺的模样与小米之家旗舰店的差别越大。

在最新的三季报，小米主动提及了自己在新零售业务中的一次“大跃进”——它在 90 天时间内新开 740 家“授权体验店”，令这种业态的线下店总数增至 1100 家，覆盖到全国 563 个县城，未来这个数字应该还要至少再翻一倍。

比较微妙的是，“小米小店”这种提法，后期在小米的公关传播中渐渐失踪，它的迭代命名是“小米专营店”或者“直供点”，这类店铺的数量目前已经超过 3.7 万家，它们的任务是将小米的渠道网络进一步下沉到全国的数万乡镇。

2018 年 10 月 1 月，在湖北省武汉市，位于当地最著名的商业街楚河汉街的小米之家旗舰店开业了。这个有着 3 层楼、迄今为止全国面积最大的旗舰店内，销售着手机、电脑、电饭锅、电动牙刷甚至毛巾等全品类商品，除手机外的最小库存量单位（SKU）加起来超过 700 个。再说这只是一家手机店，已经完全不合适了，它看起来像个宜家——店内连样板房都有。

雷军对线下店的理想模型是无印良品：品类结构多元、商品设计和陈列方式走极简风、选址倾向于购物中心，以及销售模式上，他也希望像无印良品那样“砍掉中间商”、亲自经营店铺。

这些做法都与传统的手机线下分销模式不同。以主要在线下获取市场份额的公司 OPPO 和 vivo 为例，两家公司奉行的都是从“国代”到“省代”再到“县代”的三级代理模式，“有时候层级还会更多”，一位 vivo 离职员工对《第一财经周刊》说，那些代理商通常会把店铺开在手机品牌聚集的街上，店内商品基本都是手机。

多元化的商品结构和选址策略，让小米之家看起来的确比 OPPO 或 vivo 的线下店铺更能吸引人流，但它的市场覆盖程度有限。小米原本寄希望于通过这种模式下沉到更多网购习惯弱的三四线市场，不过根据它刚刚发布的第三季度财报，小米在中国内地的 499 个小米之家，主要分布于一二线城市。而根据小米公关部随后向《第一财经周刊》提供的消息，接下来，小米不会再增加这种店型的数量了。

这让小米之家的实际数量只实现了雷军当初目标的一半。而 2017 年 2 月在亚布力论坛上，雷军曾提出要在“3 年内开到 1000 家小米之家”。目前已经开业的很大一部分小米之家其实是由加盟商投资的。小米官方从未透露过这种模式与完全自营的小米之家的比例情况，但第一手机界研究院院长孙燕飚告诉《第一财经周刊》，小米只在一些城市保留了少数的样板店自营，其他的都是由加盟商出资，小米再派团队进驻经营。根据他提供的数据，每个加盟商都要花上至少 100 万元，才能加盟一个店铺。

“小米小店”项目最早在 2016 年立项时，小米期待能加入这一事业的是它的上亿米粉。小米小店对加盟商设定了一条极低的门槛，甚至一个没有任何积蓄、没有门店的大学生都能开出一家小米小店。但后来真正加入这门生意的人，并不是小米的“理想人选”，或者说并不是米粉。

距离武汉市区 40 公里的新洲区，本身是一个常驻人口只有 20 万人左右的县城，生活在那里的谢文东是第一批接触到小米小店的加盟商。之前他在当地的步行街已经拥有一间 80 平方米左右的店铺，主销乐视电视，考虑到引进小米产品说不定可以为门店带来新客流，他便注册申请了一家小米小店试试。

开店过程比较顺利，谢文东介绍说，“就是扫一个二维码，有几十道考题，看看你对品牌的理念是否认同，考到 80 分以上就算通过了，特别简单。”之后他就收到了账号，用于登陆小米小店的网页后台进货。

谢文东一开始选了 80 多款商品，但至今他店里仍在卖的只有小爱音箱、几台小米电视，以及毛巾、彩虹电池和签字笔等不怎么占用空间的总计 20 多款产品。这些产品能为他带来客流，但“站在我们商人以追求最大化利润角度看，真的太不赚钱了”。谢文东说，他对比的是曾经经营过的乐视产品，以及街对面有着 30% 毛利空间的 OPPO 和 vivo。

与其他手机品牌直接按照二级或者三级渠道价格拿货的模式不同，小米线下店采用返利的拿货模式——谢文东先按照后台的价格全款拿货，拿货价即线上当时标注的零售指导价，等商品销售出去后，才能在下个月拿到“收益”。他向记者展示了小米小店的后台操作系统，随意点击一台零售价为 999 元的手机，会跳出弹窗告诉商家收益为 180 元，以 999 元的价格卖出一台电饭煲的收益则为 149 元。看起来这个“返点”并不算低，但谢文东仍喊着不赚钱——问题出在小米对小店没有“保价”策略。

“一台手机我卖 999 元，但同时京东做活动可能只卖 699 元。我自己只能主动降价卖。所以就算小米返给我 180 元，最后我们其实根本不挣钱。”谢文东说。同时，这位小米小店的加盟商对小米在低线城市的渗透也不看好——在新洲这个人均月收入 2000 元的县城，想让一个家庭接受 IoT 之类的新鲜事物，目前仍是一件不现实的事。他的顾客中，一些人会因为新鲜好玩而购买 299 元的小爱音箱，但一两个月后它们就成了家里的闲置品。

小米想靠米粉卖手机的想法不错，毕竟只有懂小米、相信小米品牌理念的人才能更好地通过口碑营销完成商品的销售，但谢文东并不是这样的米粉。有时候为了生意考虑，他还会“操作”得更开，比如等京东降价的时候从京东拿货，或者在淘宝上开店，把店里的库存卖给远在江浙一带的客户，那里的一些房地产商最喜欢从他手里拿货，既可以开发票，也可以谈价格。后来，小米官方也有意淡化了对小米小店的主动传播。

覃福勇也是一位武汉的小米加盟商，和谢文东不同，他已经告别了小米小店这种初级店铺模式，拥有了一家小米授权体验店。

覃福勇看好小米，“虽然利润空间小，但量大了，坪效也能高上来。”他对《第一财经周刊》说，OPPO 和 vivo 那种做法在他看来会越来越吸引不了人气。

覃福勇其实是从小米小店“晋升”成为授权店的。他做小米小店期间业绩表现还不错，引起了小米线下店铺管理团队的注意。今年 8 月，小米公司派一个省区经理来他的门店考察了几次后，主动将覃福勇的直供点升级为小米授权店。授权店模式享有“保价”政策——线上价格低于拿货价时，覃福勇可以按照线上价格销售，公司一同补贴差价。

不过，想要成为授权店，需要代理加盟商一次性采购拿满价值 40 万元的货品。而且，虽然覃福勇认为小米的“新零售”更有前景，但在具体的店铺运营上，他感到无所适从。“我也不知道怎么做，没有想明白，可能小米也没有想得太明白。”他的不明白包括从商品结构、店内陈列、动线设计和营销的全套经营方式。每一个环节到底该怎么做，最终都几乎是覃福勇自己一点点摸索出来的。整个开店过程中，小米的店铺运营人员只提供过店铺装修的一套标准化方案供他参考。

如果生意够好，覃福勇有意再多开出几家店，但他不太高兴自己苦心经营的这间授权店还要承担所谓的“线下体验”角色——那些顾客来了店里只看不买，对他的生意其实是零贡献。

授权店层面形成的“窜货”让很多地区的小米商品价格混乱，店铺形象的千差万别也使消费者难以形成品牌认知。不过这些问题目前都还不在小米的任务管理列表里。小米现阶段的目标是把这些由代理商经营的店铺开得再多一些。“至少目前没有设上限。”小米公布三季报后，上述小米公关部人士对《第一财经周刊》说。

#“生态链”公司：用户、用户、用户#

为小米线下店提供 SKU 的是 200 多个小米“生态链”公司。

GGV 纪源资本的管理合伙人童士豪第一次听雷军提出“生态链”这个词，是在 2013 年 9 月。当时他在硅谷参加全球移动互联网大会（GMIC），雷军和顺为资本的几个人一起找到他，讲了一个小米的升级故事。

“当时他提到想做小米生态链，我们都觉得这个想法非常好，因为小米已经有品牌效应了，大家习惯在它的 App 或者小米商城里买东西了，如果能增加更多产品，我们觉得这个模式是值得探讨的。”童士豪对《第一财经周刊》说。

按照雷军的想法，小米可以将智能手机作为核心制造出一个生态圈，在手机外围，还可以建构一个智能家居圈层，以及生活方式耗材圈层。这些产品中的智能硬件全部都能用 MIUI 控制，这样不仅可以扩大小米大盘上的用户数量，还能起到为实体店铺到店频次引流的作用——相较于毛巾或电池，人们可能一两年才会换一次手机。

在所有商品中，小米只设计和生产手机、电视、路由器、智能音箱等少数单品，以保持专注。其他的移动电源、台灯、电饭煲、净水器等智能硬件产品，或者毛巾、电池、电动牙刷等生活方式用品，都交给生态链公司去经营。而小米会将它的产品理念、设计能力、供应链资源、销售渠道以及成功经验“赋能”给这些公司。

小米门店内，货架上的商品只有手机、电视、路由器、智能音箱等少数单品由小米设计和生产。

多数被小米及其投资团队招致麾下的“生态链”公司都是创业公司，它们以“某米”作为自己的品牌名，有一些在接到投资时连个成型的公司形态都没有。比如生产移动电源的紫米就是“命题作文”的结果，它的创始人张峰原来是英伟达的总经理，在和雷军、刘德深聊过之后，张峰接受了这两位小米创始人想让他成立一家公司开发移动电源的提议。

这种模式初期有很大优势。在小米的指导下，一些生态链公司很快就攒出了第一款“爆品”。

小米生态链最有名的产品之一华米手环在 2015 年 4 月 8 日实现了单日销量 20.8 万枚。

TS 眼镜借助小米平台发布的第一款产品，是它在 2017 年 2 月参与“小米众筹”的尼龙偏光太阳镜，取得了 1130% 的完成度。两个月后，它正式加入小米生态链。“小米跟我们开会的时候，经常会提醒我们先做好基本盘这个思路，就是你先做‘单品爆款’，一开始不要考虑过多其他事情。”TS 眼镜总经理颜进对《第一财经周刊》说，小米给生态链公司提供的最大建议就是：第一款产品一定要“击穿”，即通过低价快速占领市场，令竞争对手的产品没有什么生存余地。

根据小米的产品定位建议，TS 眼镜的第一款产品选择做成一款不需要线下验光的太阳镜，价格定在 199 元，因为根据小米的线上经营经验，“客单价一旦超过 200 元，销量就会锐减 70%”。在采购环节，小米把 TS 眼镜加入了与手机、手环等一样都需要采购硅胶的联合采购名单，这让这款太阳镜打一开始就匹配到了市场上高端竞品的供应商，而且成本比对方低。因为有小米提供的销售平台，第一张生产订单，TS 眼镜就把量开到了 10 万副的量级。

深圳云米的第一款净水器也是这么个流程，它学着小米重新审视供应链上的各个环节，把那些可以“cost down”的部分砍掉，并改良那些使用体验不佳的设计。最终它把传统净水器内的拼装式水路改为集成水路，既解决了拼装式水路容易漏水的问题，也通过小米平台的规模化采购把注塑成本降了下来，在均价 5000 元左右的净水器市场，云米为小米平台制造出了售价 1999 元的产品。

这些公司和商品从 2013 年开始筹备，2016 年小米之家开线下店时，立刻就有商品可售。之后小米线下店铺的货架也很难空出来。

但是不是所有产品都像手机那样容易做到成本和设计的重新审视。“有的产品有天生的库存周转问题，比如服装，还有季节性和时尚趋势，我运营效率再高，也不可能保证它像风扇一样（长销），那么它的性价比的毛利空间就一定得比风扇大。”一位不愿透露企业身份的生态链企业创始人对《第一财经周刊》说。

生产摄像头的小蚁也做不到这一点。“我们说你应该用更低的价格、更快的反应速度迅速击穿市场，但是对方并没有按我们的逻辑来做，它的定价很贵。这样的话等于没击穿，它原本应该一年卖二三十亿的，现在还徘徊在几亿上，击不穿。”曾经负责生态链业务的小米联合创始人刘德曾在 2016 年 11 月接受《第一财经周刊》采访时说。

根据投资协议，小米会以立项方式在这些公司定制一些产品，小米生态链产品的相关负责人参与项目的立项，如果是生态链公司自主品牌的产品，它们就有更多自主权。也就是说，选择在小米渠道销售、做“米家”贴牌产品，要遵从小米5% 的利润率设定，不通过小米渠道销售的产品则需要另立品牌，生态链公司可自由定价，但原则上仍要与小米“低利润率”的价值观保持一致，至少要与同行业同品质产品在利润率上有明显差异。

拥有这项“权利”后，这些公司几乎步伐一致地选择了在小米平台之外设立定位高端、利润率也更高的自有品牌。云米广州正佳广场店的店长对《第一财经周刊》称，云米在小米定制的 1999 元净水器之外，又开发了价格为 4999 元的净水器。两款产品使用差不多的净水技术，但在机身耗材以及碳芯等净水耗材上使用不同材料——这么做其实是又回到营销驱动和靠层层代理提升市场份额的传统模式上去了。

“我们觉得（生态链）对小米一定好，对小米生态链公司好不好，就要看它们自己的造化了。”童士豪说。纪源资本最后投资了小米生态链公司中的 4 家，包括纯米、智米、紫米和加一联创，它们分别做电饭煲、加湿器、移动电源和耳机。这 4 家公司中目前只有紫米把生意从移动电源延伸到了“电池专家”，其他公司还没有跳出“单品的胜利”阶段。

小米搭建的这条从投资开始到产品上架的供应链链条，比它一开始所想象的要庞大和难以有效管理，但这是小米不得不迈出的一步。

生态链公司提供多元硬件，与小米的“线下店”战略刚好连接，二者的共同目标是：帮助小米继续扩大用户量，如果这些产品是有“人工智能”属性的，则最终要在互联网服务层面让小米和生态链公司获得更多变现空间。

#自救与未来#

大规模扩张线下渠道和投资生态链公司后，小米的手机销量、总收入和用户基数在 2017 年都出现回升或提升。

小米正在印度市场全面复制它在中国的手机销售神话。这也是小米在过去两年完成业绩U型翻盘的重要因素之一。

小米今年第三季度财报显示，MIUI 系统的月度活跃用户超过 2.24 亿。通过生态链产品的销售，小米争取到了更多非小米手机用户的新客群，三季报的最新数据称，小米 IoT 平台已经连接的设备（不包括手机和笔记本电脑）约 1.32 亿件，而作为新一代 IoT 中心点的 AI 智能语音助理“小爱同学”的月度活跃用户超过 3400 万。这些人中除了小米手机的用户，也有不小的比例是 iOS 用户。

就真实价值而言，这些新增用户更多地是在为小米贡献“激活设备”的用户人头，未来，这些被激活的设备也许可以串起用户更加完整的行为数据。但它所需时间无法预计。“IoT 端由于多品类、多形态甚至跨行业的原因，需要手机公司在手机市场份额提升的同时，具备强大的资源整合、标准协同、投资布局以及长期投入的能力，才能实现在 IoT 领域的市场地位。”尼尔森通信与科技研究总监高斌说。

即便互联网服务层面的获利还是一个相对遥远的梦想，小米眼下已经从自己商业模式的“新零售”版块，通过为这些生态链企业提供销售平台服务来换取收入。一位米家 App 的运营人员向《第一财经周刊》透露，在小米自有渠道销售的生态链的产品毛利中有一半归小米，“有时候高的项目，小米还能做到 60% 的毛利抽成”。小米在这场合作中至今仍是一个绝对强势的甲方。

看起来，公司正在重回正轨。但张勇对公司的信心并没有跟着回来。“我的老板还在继续和我说，整个项目组的营收任务是多少个亿，而我所在的组应该分摊多少……总之都是在谈数。”张勇说，名头还是 OKR。

雷军其实对公司面临的问题心知肚明。7 月 9 日在港交所完成上市后，雷军就开始对公司展开管理变革，目的就是为了更为精细化地运营小米的各项互联网业务，并确保在商业化与用户体验之间的平衡。

先是 7 月 23 日，小米任命原手机部副总裁颜克胜为集团副总裁，兼任集团质量委员会主席。颜克胜是小米第 53 号员工，内部评价他“说话很直”，此前就职于摩托罗拉手机研发部门。新的任命将颜克胜的权限从对手机等硬件的质量管理，拓展到互联网服务层面的用户体验。这个角色据说“一夫当关”，职责是尽力减少小米商业化对于用户体验的侵蚀和伤害。

之后是 9 月 22 日，小米宣布“公司成立以来最大的组织架构变革”：新设集团组织部和参谋部，并将原本的 MIUI 部、互娱部拆分成 4 个互联网业务部，分别侧重 MIUI 体验、应用商店、资讯、视频等。MIUI 体验部不再承担互联网变现职责，只负责“把事情做对”。应用商店、资讯、视频等涉及互联网变现的业务直接向雷军汇报。

张勇在离职前，已经知道小米要对 MIUI 做更大的架构调整。这场调整的前期酝酿甚至在今年上半年就已经开始了。他认同这轮改革是小米的希望所在，至少大方向对了，“以前内部盘根错节，现在总算有所松动了，业务线会变得更加清晰”。但最后他还是选择了离开。“有些问题并不是架构层面的变化就可以解决的。”张勇说。

2017 年才加入小米的陈彦宁，也表达了和张勇相同的所谓参与者的困惑。“手机本身是不赚钱的，（零售渠道）销售又没有很高，那 MIUI 就变成了一个利润中心。”他对《第一财经周刊》说。

陈彦宇和张勇都认为，如果给产品研发更好的环境，让他们少承受一些商业化的压力，更专注于把产品本身做好，开发出更有长远价值的产品，甚至多做出一些全网用户都欢迎的爆款应用，小米的“互联网变现”的想象空间原本可以更大。

在 MIUI 系统之外，小米还开发过阅读软件多看、即时通讯软件米聊、资讯软件小米资讯，以及小米计算器、游戏等多款应用，其中米聊诞生得比微信还早，但这些应用中，只有小米计算器算是冲破小米生态，成为一个跨平台的产品。“首先你要跨越手机厂商之间的防御，其次比如要做资讯应用，你得用一个今日头条的体量去做，这套互联网模式才能成功。”陈彦宁说，互联网应用市场的竞争程度不亚于手机市场。

在小米的 2 亿用户中，接近 70% 手握着单价在 2000 元以下的红米系列手机，且以男性居多。他们可能是手机游戏的积极付费者，但在电商、阅读、影视等更具潜力的内容上，这部分用户的付费意愿有限。半个月前，小米拿下美图旗下手机业务的品牌授权，也是为增加一些女性用户。

小米的员工们都很羡慕苹果公司走出的那套更健康更舒适的模式，硬件本身高毛利的前提下，在 iOS 这个天然拥有更好付费秩序的环境中，软件层面可以更安心地履行“不断提升用户体验”这个使命。

但雷军从来没有把苹果视为小米的对标公司。他非常勤奋，也自认为有能力按自己对市场的理解做成一套模式。

直到离开小米，张勇说他仍然很认同雷军的理念，也并不觉得雷军每次谈理想的时候内心有不真诚。在他看来，小米现阶段暴露出的管理问题，其实是上面的人有个好的 idea，传达到中间层时总会发生一些利益的交割或者人员上的问题，导致最后在执行上动作变形。

“这种情况从小米上市提上日程之后就变得很严重。内部有事越来越不能直接讲出来，你懂我懂，但就是不能直接讲。我也不清楚为什么，很奇怪，比如当一个事没做好，你没法直接说。”

（应受访者要求，文中张勇、陈彦宇为化名。）

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