中台经验谈——从京东、阿里到科蒂

我在京东的搜索与大数据团队和阿里集团中台都待过，后来换到品牌科蒂（全球第三的美妆公司）做数字化转型，也就是在跨国公司做中台。

 

所以我就从业务和组织架构层面跟大家聊聊在甲乙方都转了一圈后的感受。

 

2015 年中旬，马总参观 Supercell 游戏公司后，提出按照“大中台、小前台”理念对阿里进行组织升级（注意是组织升级，不单单是技术）。

 

从技术角度，阿里中台的雏形诞生于 2008 - 2009 年：淘宝系统拆分为分布式，开始有基础和核心服务中心以及中间件。

 

从组织角度，2009 年为了更好协调淘宝天猫业务架构，阿里成立了共享业务事业部。

 

但开始的时候，资源有限而需求无限，共享业务团队天天加班，业务方也满意度不高，比较没有存在感。

 

到 2010 年，一件大事改变了该团队的命运—— 阿里电商业务的团购入口 聚划算 出现了，对淘宝天猫商品销售额的促进效果惊人。

 

这时候阿里集团就定了一件非常牛的事情，就是天猫和淘宝（后来还有 1688）必须通过共享团队对接聚划算的流量，共享团队一下子就起来了，在很多项目上都有了话语权。

 

2013 年阿里调整为 25 个事业部，共享平台事业部成立，也就是今天阿里集团的核心业务平台。

 

大家一定要注意 ， 在 2015 年马总宣布中台战略的时候，整件事情 无论 从技术 ，还是 组织架构层面， 都是 顺水推舟，并非大的变革 。 真正的变革，发生在 2008 - 2013 年。

 

2018 - 2019 年中台真是火了，大家都说要搭中台，但是 真的每个企业都需要中台吗？

 

换句话说，每个企业都具备阿里在 2015 年宣布中台战略时所具备的业务、技术和组织架构方面的成熟条件么？（再说远点还有鼓励创新的文化“拥抱变化”。）

 

带着这个问题，我从我目前所在的比较“土气”的零售行业讲起，目前很多中台创业者的主要客户群体也是一些类似的传统行业。

 

要讲清中台在企业中的生存情况，很多人都忽略了非常关键的一点，那就是我们必须要理解一家公司复杂的组织架构情况。

下图就是科蒂的组织架构，科蒂集团最粗的线条是按照业务分的，有三条：高端香水（xxx）、大众美妆（yyy）和美发（zzz）。大家能看到大众美妆是 CEO 通过 COO、CMO、和 HR 暂时直控，这跟之前下滑的业绩有关。

             

 大众美妆的业务线先有全球的运营总裁（yyy COO），下属是各大区的高级副总（北美、欧洲、第三世界）。高级副总下面是国家GM，比如中国、巴西、中东等。国家下面的架构大家都熟悉了，就是常规的销售、营销等业务条线。

 

但国家团队其实都只是执行团队， 跨国公司比较奇葩的一个点在于， 品牌的核心权力 ， 比如品牌定位和研发，在总部。

 

当然，很多跨国公司已经在转：design for China, decide in China, deliver at China speed。集团财报能体现转的快慢。 

回到割裂架构的主题，供应链总裁（Chief Supply Chain Officer）又直接汇报给 CEO，和大众美妆运营总裁 （yyy COO）平级。

 

因此大众美妆供应链不归大众美妆 COO 管，而归供应链团队下负责大众美妆的供应链 SVP（SVP yyy）管。

 

所以光在架构层面，像完美日记这样的中国美妆行业新锐品牌，通过高效的决策和运营体系，不用中台，就可以吊打国际品牌。

 

之前我和阿里京东等所有平台小二讨论过这个问题，我们共识是， 任何跨国公司品牌 占有一定市场份额 的细分类目，都是本土新锐品牌的机会。

  

在阿里奈飞 这种企业的 体系 下 ， 业务部门作为一线团队，是最懂 业务 需求甚至解法的。但是，这直接导致传统企业在 copy 这种体系时候挂了，因为 数字化企业不存在数字化转型，只存在不断升级。

 

只有体系类似科蒂的公司，才需要转型。

 

在传统企业中，业务部门依旧像在阿里一样提需求甚至解法。

 

但不同的是，这里有伪需求、错解法、烂流程，外加雇员平均年龄得比阿里高十几岁以上，而 IT 或信息化团队仍然被认为应该执行业务侧建议（其的确也不具备一线业务理解），自然转型失败。

 

这就意味着，在这种体系中建系统（遑论中台），相当于把原来业务部门的一部分权力给拿了：有可能要第一次厘清流程，有可能流程推倒重建，有可能几个跨部门流程要整合。

 

所以， 数字化转型/中台搭建是个撕逼 和 权力再分配的过程，也就意味着，绝对的一把手或者不差钱的“一把手-to-be”才能做。

 

我特别赞同（当然，大家都赞同，大部分企业用不了而已）阿里喜欢用财务自由的高管，因为这样的人顾虑少，更能坚持在对的路上走下去。

  

当然，不仅科蒂，其它跨国公司包括宝洁、欧莱雅都基本是这样错综复杂的组织架构。所以数字化转型（和中台工具甚至方法论、理念的运用）只适合两种角色：

 

一类是 CEO。道理很简单，只有 CEO 能强迫所有业务团队配合做数字化。

 

当然更好的是招聘并授权给懂互联网打法的年轻业务 leader；作为数字化负责人，我觉得这种特殊时期过渡性职位很鸡肋。

 

而且 CEO 要是总部的，因为我们刚刚也提到，跨国企业的国家 GM 只有执行权。

 

还有一类是想当 CEO，并且有退路的人。

 

他真想带企业转型，能看到企业已实现价值和潜在价值的巨大差值，而且也不怕因为这个要跟其他团队撕，有被开掉也有退路的底气。死而后生嘛。

   

所以，回到开篇阿里的案例，没有不断创新的业务（淘宝到天猫到聚划算到现在新零售）、没有组织架构护航（共享事业部和 2010 年对聚划算流量的控制）、没有癫总和马总的大力推动，中台 只是死的系统 。

 

我认为，好市场和细分品类、好产品、好组织架构/协同，都是搭中台前要解决的基础问题。

 

毕竟中台更重要的是方法论：突破单一产品和业务的局限，用全面长远的视角来审视企业发展的产业全景，通过纵向深挖产业链价值、横向沉淀平台能力和打造协同效用来创造长期价值。

 

然后，我们来回答一个中台的老大难问题，到底要怎么跟用户说清楚中台的价值？在找用户之前，我们自己就要先思考清楚，中台的价值到底在哪里。

 

早些时候我思考这个问题，也很惭愧，当时我在阿里中台输出团队，跟客户吹“打通数据”，但是这不废话吗？地球人都知道要打通数据，就跟你告诉别人多喝水、早睡觉是一个道理。

 

我举某平台的例子。有位学者型高管过来负责整个数据中台，巅峰时期带千人规模团队。底下团队负责人问他，您过来了，对数据中台怎么定位的？有什么预期？我们怎么做？

 

学者答，打通数据。

 

底下人问，怎么打通？打通什么数据？

 

学者答，打通数据。

 

你怎么问，他只会告诉你打通数据，因为他根本不清楚平台业务：不同业务条线有什么数据？缺什么数据？甚至更高阶的，集团层面，数据怎么跨业务线帮助不同业务发挥协同效应？

 

结果今年学者改在集团子板块挂职顾问了。

 

所以 要跟客户讲清楚中台价值，必须要有前端的业务作为抓手。 我刚开始也提了阿里的例子， 哪怕是阿里的中台，也是抓了一 块 业务的，而且是非常前端的流量业务聚划算。

 

那回头来看，在科蒂这种体系有哪些业务抓手？

 

对于这种传统零售企业（品牌）来说，最大头的支出是营销。零售企业在 IT 上花的钱也就一两个点，但是在营销上能有十个二十个点。

 

以欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂为例子，下图是品牌线上营销的几块业务，是品牌真正花钱的地方，也充满机会，一方面，这些部分非常容易数字化，另一方面，这些部分还没有被足够的数字化。

             

所以 与其抢 IT 那点钱，不如 在营销领域通过数字化手段 把 4A 公司替掉，这个部分的业务体量非常大。当然，这需要现在大部分中台创业公司都不具备的营销和 2C 能力。

 

以上是我对中台业务的一些经历和理解，基于此，再有几个观点抛出来跟大家讨论：

 

1） 现阶段对于大部分跨国公司，搭建单个业务系统 所能带来的对业务 的增量 ， 大于整合系统搭中台的增量 。 单系统意味着明确诉求和预期结果。

 

所以很多公司现在做中台意义不大，有这个钱，不如跟网红对接，带货效果立竿见影。

 

当然，这还是短期和中长期价值的权衡。跟网红对接产生效果只是短期数字，搭中台保有的是长期价值（假设刚才说的业务创新和一把手关注下的组织架构保障） 。

 

很多人会高估技术的短期价值，低估技术的 中 长期价值。

 

短期来看，技术肯定不能首当其冲拯救科蒂这样体系的业绩，但是中长期它必须要有技术支持。

 

这里还是举阿里的例子。其实在内部，阿里的运营，或说真正在做生意的小二，尤其是在前些年，对待上线项目的预期不高，上了也一堆 bugs。

 

早期淘宝或支付宝系统出问题，我们堆过机器拿服务器顶，甚至小二手工操作，没有现在宣传的那么高大上。

 

因为 早期 阿里核心能力不是技术，而是营销 。

 

但阿里的打法是，第一，如果我认为这个项目很重要，不惜代价我要保证它能成，甚至非常成功；第二，虽然其实没有技术什么事儿，都是靠小二，但是我还是会对外宣传说，因为技术非常牛这事儿才能成。

 

这就是英文里的 fake it until you make it，也就是“相信才能看见”，这一点我非常认可，看阿里云和数据银行就知道了。

 

在初期，技术不能帮助业务实现非常大的价值，但是你的中长期判断是什么？如果你的判断是未来这件事很有价值，那解决“当下 vs. 将来”的这个悖论的方法，就是靠运营先往上怼。

 

运营对前端的技术项目非常重要，虽然大部分平台外的技术体系都没有这个概念。 运营解决的，是从起点到结果的过程弹性问题。

 

运营帮着怼到现在，技术真的强起来了，比如阿里的搜索推荐算法，小二都要跟算法赛跑，拱行业排名，争夺流量。

 

2） 有中台的企业不一定能赢，就算赢了，中台服务商也不一定能赢。逻辑很简单，作为服务商，你挣的不是人家增长的钱，是开发的钱。

 

3）中台服务商的价值在于跟着阿里普及概念、教育市场，同时提供高性价比的开发服务，比金蝶用友团队更强，比 SAP、IBM、埃森哲便宜不少。

 

4）从使用中台的企业来说 ，未来赢面最大的是真正懂技术的新锐品牌，他们必然会自己搭中台，比如我如果创业做零售，技术出身，肯定自己搭。这里没有服务商在咨询以外的机会。

 

赢面第二大的是热衷技术的新锐品牌。半懂不懂状态，是中台服务商的机会。

 

第三就是 MNC 科蒂这样的外企，有钱有资源，虽然中国业务有可能被吊打但有全球业务返哺。

 

还有一些热衷技术的 60 后和 70 后带领的本土品牌或运营公司，他们的赢面（从中台服务商挣钱的角度）是跟 MNC 一样的。

 

这群老板带领的企业是目前绝大多数中台创业公司服务的对象。基本都有老板关注，有授权，能搞全局性项目，但比较抠，一般没法从这里挣到钱，很多项目是披着中台外衣的 ERP 系统。

 

最后，决定企业赢面的还是市场、产品、组织和更高阶的文化，但对这几项都具备的企业来说，中台的方法论是胜负手，这是更高维的竞争。

 

当然，大部分企业现在还没做好基础项，而 在初级阶段，企业更重要的是运用好中台理念和方法论（比如刚刚提到的组织层面），而不是搭建实际的中台能力中心。

---

42章经

思考事物本质