到底啥叫运营管理？_阿朱=行业趋势+开发管理+架构-CSDN博客

今天早上有朋友问我啥叫运营管理。

（1）中国人对于运营这个词的滥用

一、来自互联网公司的运营

中国人听到运营这个词的时候，主要是来自中国互联网公司的营销部门：

1、拉新：用户运营

2、黏住：内容运营

3、活跃：社区运营

但这其实根本不叫运营。

二、在电子商务公司也有一套所谓运营的说法：

1、BD：供应商合作

2、营销活动：大促活动的策划、整合资源、执行

三、在传统企业也有一套所谓的运营说法：

1、渠道管理：全国分销网络的发展、总经理（选择/培训培养/考核激励）、销售目标下达/销售业绩管理，销售推进（甚至包含给渠道压货）

（2）运营的最初来源

其实运营这个词已经有100多年了，在工业革命的时候已经有了，在泰勒开启现代企业管理的时候已经有了。

工业革命大工业，按价值链条来分有主要三个环节段：

1、原材料采购

2、生产制造

3、仓储物流运输（含铁路运输）

运营一词首先来自铁路。因为铁路要全国连在一起，火车很多，但火车道很少。所以谁进站谁出站谁在什么时间使用那条铁道，这需要有计划编排、资源调度的专业人。这是运营人员和运营管理的最初起源。在没有自动化、计算机、互联网的一百年前，想高效地安全地保证铁路日常运转，是非常高难度的事情，许多数学家当时出了很多运筹算法来保证。

在工厂里，运营也被引入。一切都是因为大生产、托拉斯大并购引起的。当年沃顿这个人多牛，一手雇佣了现代企业科学管理之父泰勒当总工程师，进行最佳工序制定与最佳工艺制定、工人训练、工人排班调度、质量管理来完成炼钢任务的达成；一手又创办了美国第一个商学院沃顿商学院，培养职业经理人，做好财务目标的制定、财务核算、财务利润成本费用管控。

所以，现在很多人还把生产工厂、生产制造、仓储物流运输的负责人叫做运营管理负责人，把运营管理就认为生产制造管理/供应链管理仓储物流运输就是运营管理。

（3）现代企业运营和首席运营官COO

现代企业职能早就不限于生产制造、仓储物流运输了。

企业管理，经过百年的发展，也形成了完整的体系：

1、通用管理：战略规划、战略执行管理

2、通用管理：预算管理、计划管理、质量管理、风险管理、合规审计监察管理

3、通用管理：组织管理、流程管理

4、通用管理：考核管理、激励管理

5、职能管理：财务管理、人力管理、法务管理、IT管理...

6、业务管理：研发管理、生产制造管理、采购管理、仓储物流管理、营销管理、销售管理、服务管理...

一个企业也从CEO，逐步因为太专业而细拆出来CFO（财务）、CHO（人力），后来又拆出来CMO（营销）（西方是产品至上和品牌至上思维，中国是销售思维，所以中国对于营销地位不高，不设真正的CMO）。

在这些首席CXO之下，是研发（研发总负责人、产品设计、技术总监/总工）、生产制造负责人、采购负责人、仓储物流负责人、全国销售渠道管理负责人....。

中国人嘛，不太注重企业架构设计，只是因为有一个商机所以创办了一家企业，因为商机这个事要交付完成，所以招聘了一些人来落地。这样，事多了加人，人多了加事，企业就这样每天每年地跑下去。

所以，大部分中国人只了解业务管理和职能管理，不太了解通用管理。

尤其是，大部分中国企业，既不做战略严谨地成方法成体系的规划，也不做真正的强有力的战略执行落地。很多事情是是而非，口头说说而已。开完会，继续回到各部门干自己日拱一卒的事情，为销售业绩达成而努力。

但真正注重企业架构、注重战略执行的企业，往往会设置首席运营官COO这个岗位。

这个岗位设置的目的就是：保证战略执行落地。

那怎么保证战略执行落地呢？这就需要有组织、有流程制度、有工具地护航保证了。

所以，首席运营官会负责以下部门和职责：

1、战略执行运营部：雇佣不少PMO项目总监，搞公司级战略专项的项目计划编排、立项与评审、整合推进、Review、复盘、考核的PDCA

2、战略执行运营侧翼保证：战略执行运营部还有一些侧翼部门来辅助保障战略专项的执行，如战略专项预算管理部（主要偏资金预算和人力编制预算）、质量与风险管理部

3、流程制度与IT部：西方人一般是通过流程制度的制定和执行，来达成战略专项的落地。而中国人是不看重流程制度，主要靠人来强力推动战略专项的落地。西方人制定好流程制度后，会通过IT来保证流程的固化、透明、风控、变更、量化。

中国人完全没有以上这套完整的勾稽关联逻辑。

有些首席运营官会管理战略规划部，这样规划和执行就贯通了。战略规划部一般负责：

1、战略情报

2、战略规划

3、战略研讨

4、战略宣讲

当然，有些企业对战略非常关注，会设置专门的首席战略官岗位来专门负责战略规划。有句话叫：走对路、选对人。战略规划就是让企业走对路。选对人，是人力部门的核心事情。而人们常说的资源组织能力、资源组织管理能力、执行落地能力，其实说的就是上述首席运营官搞的那一堆事情。

战略规划，走对路；

战略领导，选对领军人物；

战略落地，战略专项管理。

这就是核心三要素。

有些首席运营官还会负责合规审计监察管理部，来保证大家日常落地的合规性。但这样搞是双刃剑，容易出现战略执行和合规审计一手抓监守自盗，所以合规审计监察管理一般会直接汇报给董事会。我过去专门写过一篇文章《 中国式企业治理》来说中国式企业治理方法。