克里斯坦森教授对创新、企业增长和个人生活衡量的深刻见解

标签： | 发表时间：2025-03-16 15:11 | 作者：

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#学习的正确打开方式# “颠覆式创新”之父克里斯坦森谷歌讲座：为什么好管理会让公司失败

最近经常参加一些有关大模型的讲座交流，其中一个关键话题，就是AI对于传统工作的影响。想来想去，还是克里斯坦森的“颠覆式创新”理论最适用于解释目前的情况。

我们现在一讲颠覆式创新，好像觉得说的是基因、航天、新材料等实验室里在研究的前沿技术。但克里斯坦森的颠覆式创新(Disruptive Innovation,1995)实际上并不是指非常先进的东西，这是一个常见误解。反而是最初在市场底端或全新市场出现的、相对简单且通常性能较低的产品或服务。

如果单看大模型的训练，它似乎是前沿技术，不属于克里斯坦森定义的颠覆式创新。但其实如果看AI目前的产出能力，就又很颠覆性。因为相比人类最高质量工作，模型就是便宜的，只能满足一般要求的产品。

只可惜克里斯坦森教授已经过世，所以我们无缘得见他评价大模型，所以只能从他更早的演讲中获得灵感了。（我最近确实发现，一些相对“古老”的知识理论反而更引人深思，而一些流行概念，真的只是暂时流行）

这只视频是他八年前在Google总部进行了一场讲座，分享了他对创新、企业增长和个人生活衡量的深刻见解。在讲座中，他详细阐述了四种不同类型的创新、"工作要完成"(Jobs to be done)理论，以及为何成功企业难以持续成功的原因。

原视频下的留言写道：

1、这是一次精彩的演讲，强烈推荐观看。正如所料，克莱顿教授洞察力强，具有前瞻性，能够清晰地解释理论和实际应用。这次演讲引人入胜，提供了与许多组织当前教授和实践的内容不同的视角。克莱顿教授是一位杰出的智者和讲故事者，他的工作和思维确实令人鼓舞。

2、他可能因为中风而在说话上遇到了一些困难，但他的思维运转得非常快。你可以从他的机智和他能多快回答问题中看出来，似乎他对每家公司都能脱口而出详细信息，所以他的记忆力也很好。这是我第一次见到他，我很难过看到这么多的悼念。他看起来很年轻，却经历了这么多健康问题并去世了。真是一场精彩的演讲！

3、精彩的演讲收尾。只是为了最后 4 分钟，也值得一看。

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讲座概要：

一、成功难以持续的困境

克里斯坦森教授开场便指出一个令人担忧的现象：成功极其难以持续。他观察到，几乎所有在某个时期被广泛认为是无懈可击的成功企业，10到20年后往往会沦落为中游或末流。更令人担忧的是，正是良好的管理导致成功企业失败。

"成功非常难以持续。如果你纵观商业历史，几乎每个在某个时点被广泛认为是无懈可击成功的公司，10或20年后你发现它们要么处于中游，要么沦为末流。最可怕的是，实际上正是良好的管理导致成功公司跌倒。所以你可能想到的解决方案根本不是解决方案。"

克里斯坦森指出，他的研究目的之一就是解释为什么成功如此难以持续，以及如何应对这一挑战。这一观点为整个讲座奠定了基调，提示听众需要重新思考传统的管理理论和成功标准。

二、管理理论的价值与误解

在讲座中，克里斯坦森强调了理论在管理中的重要性，同时指出"理论"这个词在管理者中常被误解。许多人将"理论"与"理论性的"联系起来，认为它实用性不强。然而，理论实质上是因果关系的陈述，说明什么导致什么以及为什么。

"理论是因果关系的陈述。它阐明了什么导致什么以及为什么。当你从这个角度思考时，你作为技术人员或管理者，其实是理论的狂热消费者。因为每次你采取行动，都是基于一种信念：如果你做这个，你会得到想要的结果。每次你实施计划，都是基于一系列理论，告诉你如果做这些事情，你将会成功。"

他进一步解释，大多数人甚至没有意识到他们使用的理论，而且很多时候，他们使用的理论可能是破坏性的而非建设性的。这就是为什么他将学术生涯的大部分时间用于理解管理理论。克里斯坦森认为，没有一个解决管理者所有问题的宏大理论，但确实存在关于管理工作不同方面的理论，这些理论非常有帮助。

三、四种创新类型及其对增长的影响

克里斯坦森教授详细阐述了四种不同类型的创新，以及它们如何影响企业和经济增长：

1. 潜在创新(Potential Innovations)：这些创新基于理解顾客需要完成的"工作"，而非顾客本身的特征。

2. 持续性创新(Sustaining Innovations)：使已有产品变得更好。这些创新对保持公司利润率健康和赢得市场份额很重要，但由于它们是用新产品替代旧产品，因此不创造增长。

3. 颠覆性创新(Disruptive Innovations)：这些创新创造增长，将原本太复杂和昂贵的产品变得更加负担得起、更易获取，使更多人能够使用这些产品或服务。

4. 效率创新(Efficiency Innovations)：帮助企业用更少的资源做更多事情。它们使公司保持竞争力，产生自由现金流，但减少就业机会。

"所以想象一下，我在效率创新方面做得非常好，这创造了自由现金流。我们有这么多现金，以至于必须请分析师告诉我们把钱投在哪里。"

克里斯坦森解释道，这种情况下，分析师往往会建议再进行一轮效率创新，因为它们在六个月到三年内就能见效，没有风险，市场已经存在，并创造自由现金流。而投资于颠覆性创新则需要5-10年才能见效，会拉低内部收益率(IRR)。这种循环导致公司不断追求短期效率而非长期增长。

四、"工作要完成"理论：理解顾客需求的新视角

克里斯坦森提出了"工作要完成"(Jobs to be done)理论，认为理解顾客需要完成的工作比理解顾客本身更为重要。他指出，传统营销教学方式可能存在问题，因为它过度关注顾客的特征和属性，而非顾客真正想要完成的工作。

为了说明这一理论，他分享了麦当劳奶昔的案例研究。研究人员发现，大约50%的奶昔顾客在早上8:30前购买奶昔，他们总是独自一人，购买后立即开车离开。通过进一步调查，研究人员发现这些顾客购买奶昔是为了解决长途无聊驾驶的问题，同时提供一种能持续到上午10点的饱腹感。

"我们决定我们需要理解这是什么工作。所以我们第二天回来，在餐厅外面守候，这样我们可以在人们拿着奶昔出来时询问他们...用他们能理解的语言，我们问他们：'你在尝试完成什么工作，让你来这里购买奶昔？'"

通过理解奶昔在顾客生活中扮演的角色，麦当劳可以更有效地改进产品以满足这一需求。克里斯坦森指出，几乎所有工作本身随着时间的推移都非常稳定，但我们可以雇用的完成工作的技术却在快速变化。因此，如果将核心业务定义为"工作要完成"而非特定产品或技术，企业可以保持更长久的相关性。

五、颠覆性创新如何创造增长

克里斯坦森详细讲解了颠覆性创新的工作原理，以及它为何能创造增长。他解释说，在每个市场中，存在两条轨迹：客户能够在生活中利用的改进轨迹（相对平缓），以及创新公司通过不断推出更好产品提供的改进轨迹（更为陡峭）。

"最重要的发现是，这种技术进步的轨迹几乎总是超过了客户使用产品的能力。这意味着一项开始时不是很好的技术，实际上很容易超过同一批客户在后来能够利用的水平。"

他以个人电脑为例说明了这一点。在1980年代，最快的处理器甚至跟不上人们的打字速度。然而现在，大多数用户只利用了处理器能力的约15%。这种"过度提供"(overshooting)创造了低端市场的机会，使颠覆性创新可以进入。

克里斯坦森解释了为什么既有企业很难应对颠覆性创新，这就是所谓的"创新者的困境"：

"所以管理层必须解决的问题是，'伙计们，让我们坐下来。我不知道我们是应该制造更好的产品，以更高的利润卖给我们最好的客户，还是应该制造更糟的产品，我们的客户根本不会购买，这会毁掉我们的利润率。我们应该怎么做？'"

这就是为什么颠覆性创新通常来自新进入者而非行业领导者。新进入者通过使产品更加负担得起和易于获取，与"非消费"(non-consumption)竞争，从而创造增长。这迫使公司制造更多产品，雇佣更多人来制造、分销、销售和维修这些产品，从而推动经济增长。

六、创新者的困境：好管理如何导致失败

克里斯坦森以Digital Equipment Corporation(DEC)的案例说明了创新者的困境。在1970年代和80年代，DEC被广泛视为全球最受尊敬的公司之一，其成功被归因于管理团队的才华。然而，大约从1988年开始，DEC迅速衰落，同样的人在管理公司，但现在他们的失败被归咎于管理团队的无能。

"于是有一段时间，我将问题框定为：'我想知道聪明人怎么会这么快变得如此愚蠢。'这实际上是大多数人提出的解释...当一家公司跌倒时，人们认为曾经在某个时点管理有方的团队在另一个时间点已经力不从心了。"

但克里斯坦森发现，制造同类迷你计算机的所有公司都同时倒下了，不仅仅是DEC，还包括Data General、Prime、Wang、Nixdorf、Hewlett-Packard和Honeywell。这表明问题不在于管理者的能力，而在于他们面临的结构性困境。

迷你计算机是一种复杂的产品，需要直接销售给客户，销售过程涉及大量培训、支持、服务和软件。这意味着DEC必须在售价25万美元的计算机上获得45%的毛利率。当个人电脑出现时，它们只能在售价2000美元的计算机上获得40%很快就降到20%的毛利率。

从理性管理者的角度看，专注于满足现有高端客户需求的持续性创新似乎是正确的选择，而忽视低端市场的颠覆性机会则是明智的。然而，正是这种"好"管理最终导致了公司的失败。

七、金融指标如何误导企业决策

克里斯坦森将经济增长问题部分归咎于金融领域教授的理论和指标。他指出了两个关键元素：资源稀缺与丰富的概念，以及使用比率而非整数来衡量成功。

"我们需要小心使用昂贵的东西，而可以浪费丰富的东西。在金融领域，历史上我们需要谨慎管理资本的使用，因为资本昂贵且稀缺。但现在它变得丰富且廉价，世界已经真正改变了。"

关于使用比率衡量成功，克里斯坦森解释说，从1980年代中期开始，分析师开始使用净资产收益率(RONA)和内部收益率(IRR)等比率来比较不同公司。这些都是分数，有分子和分母。

"如果我是一名管理者，想提高RONA，当然，我可以通过更具创新性来提高利润率，将利润放在比率的分子上。但天啊，如果那很难，分母是资产。我只需要外包一切，把资产从分母中拿走。无论是提高分子还是减少分母，RONA都会上升。"

克里斯坦森指出，外包比提高利润更容易，因此在追求RONA的过程中，公司会不断外包。同样，内部收益率是一个比率，分子是利润，分母是投入资金后多快能收回资金。由于获得利润比只投资短期回报项目更难，越来越多的公司只投资短期回报项目，这是提高IRR的方式。

结果是，公司不断将自由现金流用于效率创新，这又创造更多自由现金流，形成恶性循环。克里斯坦森以日本为例说明了这一问题：

"自1990年以来，日本还没有产生一个新的颠覆性创新。他们的经济已经停滞了25年。他们到处都有资本，资本成本几乎为零，然而他们无法增长，因为他们选择的指标。"

八、如何衡量你的生活：个人生活中的资源配置

在讲座的最后部分，克里斯坦森分享了他撰写《你要如何衡量你的人生》一书的原因。他观察到，与企业因资源配置过程和指标而投资于失败方向类似，人们在个人生活中也面临类似问题。

"我们这些追求成就的人，当我们有额外30分钟时间或一点精力时，我们本能地将时间和精力花在能给我们最直接、最明显的成就证据的活动上。而我们的职业提供了这种证据。"

克里斯坦森解释说，在工作中，我们每天都能获得直接且明显的成就证据：交付产品、完成项目、获得晋升、获得报酬、达成交易。而当我们回到家，看着孩子时，往往看不到很多成就证据。

"孩子们每天都行为不端。房子每天都变得凌乱。直到20年后，当你能看着孩子，叉着腰说，'我的天，我们培养了一个出色的年轻人'，你才能看到成果。但在日常基础上，没有这种证据。"

结果是，我们在职业上投入时间和精力，而在孩子和配偶身上投入不足，尽管我们计划后者是生活能量的来源。克里斯坦森与哈佛校友聚会的经历强化了这一观察：随着时间推移，越来越多的同学因离婚或家庭问题而不愿参加聚会。

"我可以绝对确定，当我们从哈佛毕业时，没有一个同学计划去培养讨厌自己的孩子或离婚一两三次。我们的意图是创造幸福的家庭，作为我们余生幸福的源泉。但那是我们想做的，而我们如何花费时间和精力却恰恰相反。"

最后：克里斯坦森的核心观点是，我们必须质疑传统的衡量标准，认真思考它们如何影响我们的资源配置决策。在商业领域，这意味着不仅追求短期效率，还要投资于创造长期增长的颠覆性创新。在个人生活中，这意味着认识到我们的职业虽然提供即时成就感，但家庭和人际关系才是长期幸福的真正源泉。 http://t.cn/A6BXvmt9