仓促扩张:生物创业公司的头号杀手

标签: 生物 创业公司 杀手 | 发表时间:2011-09-09 15:33 | 作者:财富中文网 austin
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译者 财富中文网

作者: Bruce Booth  来源:财富中文网

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  创业公司基因组(Startup Genome)项目最近发布了一份关于互联网创业公司DNA的报告,简而言之,就是试图找出决定这些公司成败的特质。他们的研究成果之一是:74%创业公司的失败都源于“过早进行扩张”。它听起来像是一种不幸的病症,但就互联网公司来说,它指的是公司还没有弄清楚自己有多少底牌——产品、顾客和市场之类,就耗费了过多的资金。

    阅读这份报告,以及我在科技题材方面的合作伙伴弗雷德•德斯汀就此撰写的博文,我不禁想起了生命科学创业公司扩张过早的问题。花钱过度及增长太快在生物科技领域司空见惯,而且几乎总是造成投资亏损和股东的不幸。

    在我看来,生物科技领域存在四种过早扩张(或曰不当扩张)的现象,现一一列举如下,一般来说,我们都会尽量完全避免这些错误:

    1. 过快建造“大科学”公司。一些诺贝尔奖获得者就青睐这样“要么大,要么死”的策略:没有掌握足够的证据,尚未完成某种疾病的靶标验证,没有证实化学上(或生物上的)可控性,或者先期项目尚缺乏进展,就开始筹集数额惊人的资金,用于某种新发现或研究平台的发展。这种做法能够催生庞大的团队,加上涉足领域广泛,因此往往能够轰动一时,但是它烧钱的速度同样惊人。如果对目标物质的研究,特别是产品开发方面的迅速进展无法取得成果,公司的估值就会一落千丈,相关投资血本无归。

    如今,打造大科学公司的正确方法是在科技先行、节约资本方针的指导下,逐步扩大规模:适度筹集资本,招聘15-20个全职员工,打造一个基础稳固的开发平台,同时寻找合作伙伴,以降低平台发展和靶标确证的费用,然后在研发工作取得进展的前提下成长为大科技公司。错误的方式则是盲目乐观地大举筹资,并随着资金涌入而迅速扩张,多数情况下这种做法都会使投资者吃大亏。

    Synta公司就是扩张过快的典型例子。他们累计筹集和花费了3.5亿美元资金,最多的时候全职员工数超过150人,旗下的产品组合也很丰富,但投资者却损失惨重。这家公司的发展还远未到头,可它成立已经有10年之久,目前依然没有取得突破性的进展,对早期投资者来说前景不妙。

    有时候这种模式也能成事——至少吃亏的不是投资者。如果该公司能凭借市场上的兴奋情绪和泡沫达到“逃逸速度”,它们就可能上市或早早地被其他公司收购。Sirtris公司就是个好例子,凭借“大科学”概念达到了逃逸速度,先是成功上市,后又被葛兰素史克(GlaxoSmithKline)收购。这笔收购耗资7.2亿美元,不少分析人士揣度,葛兰素史克现在可能后悔了,但在当初收购的时候,公众反响非常热烈。

    2. 明明只是个项目,却偏偏要组建成大公司。许多投资者的钱就是这么浪费的:他们试图打造的“公司”其实只是产品开发平台。先前我就写过一篇博文探讨这个问题,投资者往往把多个项目捆绑在一起,同时进行多项研究,并为此组建庞大的团队,特别是人数众多的行政管理人员,他们以为如此就能分散风险。可在多数时候,这样做只不过提高了其投资对象的资本密集度,一旦某个产品失败,整个“公司”的估值都会大幅下滑。

    大型制药公司收购创业企业时,瞄准的往往是单个项目,因此,如果某家公司有幸拥有两个有前途的项目,比如说一个已进入临床实验二期,另一个尚未开始临床试验,那他们的价值可能遭到低估。如果掌握了某项有前景的资产,老老实实地进行开发就够了,给它披上昂贵的外衣,也就是大而无当的大公司外壳,没有多少好处。如果可能的话,利用临时性的组织架构就行,可能连首席财务官都用不上,更不用说人事专员了,专注于高效的产品研发吧。我们的投资组合中,Stromedix和Zafgen就做得很不错。

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