很早前读了《谈判力》这本书，当时觉得非常棒，基本的原则，就是两点：
- 所有的谈判， 都要以人为本
- 所有的谈判， 都以客观的标准进行
咋一看这两个点是矛盾的，如果所有谈判都基于客观标准进行， 那是不是还需要考虑人的感受？ 这就会涉及到刚入职的同学都会碰到的一个概念‘对事不对人’，是什么概念呢？ 从字面的意义来看， 就是做事的时候， 主要看怎么样来看这个事，而不是要考虑太多个人感情和关系， 而且这句话最常用的场景就是追究责任的时候： 如果一个人做错了事， 该追究责任就追究， 甚至该处罚就处罚。但工作几年后才发现， 绝对不可能做到对事不对人， 每个人都是一个自由意志的独立体，每个人都有自己做事的方式， 每个人提出建议和接受建议的方式都不一样。
第一次好好反思这个道理的时候，是前两年，号称百度7剑客之一的崔珊珊， 在离开百度后， 被我们部门老大请回来给一些经理人的一次讲座中，提到这个观点。 当时有一种豁然省悟的感觉。所以做事的时候，例如谈判的时候， 都需要考虑别人的感受， 也就是上文提到的以人为本； 而稳重提到的以客观标准进行谈判， 更多是提醒 不要有预设的立场区分， 不要对谈判对手有偏见，而是摆事实，讲道理（同时考虑对方的感受）
当然，《谈判力》中介绍的准则，更适用于和自己同一战线， 且比较理智的朋友。如果要应对其他类型的谈判对手，那么罗杰.道森的《优势谈判》会更适合。
以下就具体说下读这本书的感受：
把人和事分开
这就是一个艺术， 就是要在多大程度上将人和事分开。很多时候，在谈判的过程中， 利益不是绝对化的，需要考虑谈判的 实质利益和关系利益。 我们可以将实质利益看成是这次谈判所要考虑的利益，而关系利益则是后续是否还能跟对方做生意，保持长期的良好关系。 甚至有些谈判会需要为了与客户保持良好的长期合作关系而牺牲短期的实质利益。所以谈判的过程中要 权衡对方个体的感受，权衡实质利益和关系利益。
当然， 很多时候关系利益，需要再获取实质利益前很长时间就开始搭理。例如在一篇文章中提到华为的销售非常厉害，对于潜在的客户，一开始就习性搭理关系利益，甚至一些潜在客户的饭局旅游都包了， 之后，成单就容易多了， 就有了实质利益。 这就是实质利益和关系利益的全很。
另外，在谈判的过程中， 说法的方式也非常重要，如果一开始就直接抛出自己的观点想让对方接受， 经常会适得其反。比较好的方式， 是先换位思考， 从对方的角度出发， 理解对方的开发， 体会对方为什么会有这样的看法， 之后在发现对方的看法中的一些问题， 之后在自然地提出问题，消除分歧。 即以一种： 感知->感受->发现 的方式去谈判
例如： 工作中， RD的思维和PM的思维非常不同， 对于一个功能的实现， RD评估的工作量和PM预估的工作量是不一样的。以前为一些项目的工作排期， RD和PM经常吵得不可开交： PM觉得这些功能点比较重要，而且实现应该不复杂， RD则认为PM希望的排期太紧。。。。 后来发现， 最好的方式， 是从PM的角度去看， 去告诉PM为什么他认为实现这些功能，周期比较短（感知），之后表示理解PM这样的看法（感受）， 然后再从RD的角度，摆事实，告诉PM实现这些功能，需要做哪些工作，每一步工作需要多少时间，这些工作的总和又是多长，所以不能满足PM的要求，或者至少要多长时间（发现）。 这样PM就更容易理解分歧所在，重新评估时间， 或是删减不重要的功能点。
着眼于利益而非立场
一般情况下，决定最终谈判结论的，应该是利益而不是立场， 所以一开始需要了解己方的利益，同时也要了解对方的利益。明确双方各自的利益后。比较重要的一点， 就是要让对方觉得我们是理解他们的， 这样能够获取对方的信任， 在获取对方信任后， 办事就方便多了， 因为从认知心理学的角度来看： 一旦一个人信任了你， 你说的所有的话， 他都相信。 之前看过美剧《律师风云》，其中在一场棘手的官司前，Alan向Denny请教如何才能让陪审团相信自己的论点， Denny告诉Alan，你就对着陪审团不停说事实，知道陪审团相信你， 之后你再说出论点。。。。。 这样陪审团就相信你的观点了。
为共同利益创造选择方案
一般说来， 善于创造解决方案，是谈判者最大的财富；比较经典的就是两小孩分橘子的故事， 当然现实生活中很少会出现这种两全其美的场景。 当没有办法找到两全其美的解决方案时， 也可以看下是否之前有解决类似问题的先例可供借鉴（在任何行业，场合都实用）； 或者如果有实质问题不能达成一致时， 可以考虑先将解决问题的流程机制定下来。
当然， 看完这本书后， 虽然收货颇多， 但觉得其中说道的一些思路， 还是比较适用于工作中比较理智的谈判对手， 对于一些胡搅蛮缠， 或是会出一些阴招的对手， 这些方法可能就会失效了， 就可以使用《优势谈判》中的一些技巧， 毕竟罗杰.道森跟各种人都打交道， 所以应对的方法会多些。
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