某种理想的团队

　　（这篇文字灵感缘起于昨天发的一条半开玩笑半自嘲的 微博，由于设置了IFTTT被同步到我的 Twitter上，又被欢乐地转发了很多，估计是触发了某种有趣的共鸣）

现在我招聘已经被逼成这样了：先发自己和团队成员的简历给候选人，看你有没有兴趣跟一群这样水准的人一起做事，然后我争取到“面试你的机会”。这个方法，在吸引筛选价值观和格调够高的人方面，很管用。其他诸如晒办公室晒硬件的方法，还停留在2005年，只适合初级小朋友。

　　这确实是最近几周的真实情况，于是花了几个小时写出来对于个人心中团队应具有的特征的思考，非常片面个人化，只是作为一种偏好的总结。既然说了是“理想的”，就意味着这是一种想象的标准，不代表我们团队已达到的现实。朋友们看看仅供娱乐别抬杠。

1. 创业精神

　　在谈论这个话题前，先列举以下行为，我们称之为 列表A：

每天第一时间阅读多如牛毛的媒体上非创业者亲笔的报道与“如何xxx”，“abc是怎样edf”的秘诀；

热衷于参加各种路演、比赛、聚会、媒体活动，与名人天使们合影，并从中获得某种光环和“成就感”；

毫无节制，没有策略，不加选择地约见投资方，学习各种奇技淫巧，捕捉层出不穷的热点，猜测他们的想法，绞尽脑汁攻克他们貌似专业的提问，并把回答本身当成正确答案——而不思考他们是否提出了正确的问题；

将融资额 x (5~10)，忙不迭地昭告天下，吸引眼球制造话题大肆炒作，而不思考吸引来的关注和用户是否符合产品核心价值，能否真正检验产品的本质有效性；

作为团队招聘方或应聘者，过于宣传/关注办公装修、硬件配置、零食种类、旅游目的地、礼品种类以及异性比例；

对薪酬、股权、估值、融资等关键词的热衷，超过对事情本身价值的思考和对其中挑战的兴趣。

把某种技术、语言、开发方式、产品方法论（如精益创业、MVP、从x到y）作为神圣不可违反的圭臬，焚香沐浴更衣净身之后倒背如流，而忽略其他选项和背后的复杂现实；

在社交媒体与朋友圈喷涌（是的，我用的这个词很有画面感）各种不可不读的创业语录、秘诀、捷径，兴奋得夜不能寐，仿佛时刻笼罩在某种神启之中。

　　再列举另一些行为，我们称之为 列表B：

仔细思考权衡后，安静地辞掉高薪稳定的工作，并记得和前老板同事们保持良好关系（必要时延迟告知亲人），但努力说服配偶或关键另一半支持这一决定，并在经济上做长期准备；

深入思考并列举其挑战，从宏观到微观去学习，考虑如何有策略地实现，开始看到其中的难度和复杂性；

看到难度之后，更加确信其长期价值，对股权的要求超过薪酬，乃至主动提出降低工资。在贪婪和恐惧之间，拿捏到某种微妙的平衡；

对所有带有 “如果……就……” 句式的报道失去兴趣，一是从中看出了业余人士无法看出的漏洞，另是忙着解决真正棘手的问题，无暇评论；

开始严格规划时间表，不仅思考执行的顺序，还权衡其价值。不再满足于表面的忙碌，而更关注有效性，有策略地偷懒，尤其在独自一人时；

作为团队一员，开始思考金钱的效率，包括对自己工作硬件与差旅预算是否过于奢侈感到担忧；

谨慎克制地管理时间、资本与媒体，对外界一切保持猎豹般的冷静，警惕和敏锐，如麋鹿般的友好和真诚态度。用excel精确管理说什么、怎么说、何时说，审慎权衡每一次对话的价值与长期影响。珍惜自己和团队的信誉，如同珍惜眼睛；

对公共假期开始感到难堪，对薪酬中社会福利的成分更加怀疑；

　　事实上，这两个列表都可以继续列很长，至于你所观察或所在团队表现的A列行为多还是B列行为多，以及它们各自的含义，我留给你自行判断。

　　我理想中的团队行为，B列表应占大多数，尤其在早期。

　　值得补充的是，A列表行为并非毫无价值，在很多时候甚至是必要且正确的。但其价值的高低，取决于你多大程度上执行了B列表且思考了两个列表的微妙差别。其实，他们都是工具，看你怎么用，何时用。

　　 2. 心智成熟

　　曾经有幸接触过几位某“流行年龄段”的开发者，也观察了几位甚为活跃的红人，欣赏其聪明头脑和“动手能力”或“营销技巧”之余，往往很快被暴露出的基本品行和综合素质所震惊。一些事实出于对当事人的尊重在此不作揭露，不过相信某些接触过的朋友应该理解。

　　在真正彻底展现人的本性方面，除了 创业，可能只有 中彩票的放大效应，能与之相提并论，当然在当下环境，这二者有时很难界定，：）

　　在此列几点我认为非常重要不可或缺的素质，作为我对“心智成熟”的标准。

　　 诚实正直：对自己诚实，方能看清真实情况，进而能发现问题所在，并找到解决方案。这一点也是日常与团队有效合作的基本品质。在这方面有缺陷的人，常常是A类行为热衷者，口头语是：“只要……就……”。有两种可能：他们知道自己在撒谎但继续选择撒谎——因为他们成功选择了和他们一起撒谎的投资人；他们不知道自己在撒谎——这种情况并不比第一种好多少。

　　 友善：与大众所理解的不同，这其实是一门“技术”，而非一种“态度”。在一个长期只教育人“仰视”或“俯视”的国家中，能以恰当方式“平视”他人，是需要一段时间在适当的环境中培养的能力。首先要意识到多数情况下我们并不处于一个“零和游戏”中，选项也没有我们从小被教育（或恐吓）的那么匮乏。其次，很多问题并非非黑即白，而是存在巨量的可能性，这意味着你与人相处时除了过于殷切和过于敌视之间，有着广阔的空间。在一个人是否具备“友善”的能力上，我几乎可以用三分钟就能下一个判断。

　　 独立责任感：我见过30多岁的人行为思维模式依然停留在18岁，也见过20岁的人的心智独立性远超同龄人。这一点跟年龄当然大体有相关性，但并非绝对。在创业这件事情上，独立的含义首先意味着对自身的责任感——没有人会从你背后盯着你的屏幕（如果你在这样的团队我为你感到担忧）。你应为你的所有选择负主要责任，你应为你的工作效率负主要责任，你应为你的时间规划负主要责任，你应为你的产品负主要责任，你应为你的薪酬和所得负主要责任，你应为你的职业成长负主要责任。如果你认为你的投资者、CEO、产品经理应该为你负责，你还是个孩子。

　　 沟通能力：不好意思，我知道你是个天才的程序员/设计师，这并不意味着你有权拒绝与他人协作，或 应该拒绝和另一群天才设计师/程序员合作。如果你认为作为独立开发者或者自由职业者可以过得相当滋润，那么你不适合创业 团队。我知道很多人读到这里开始不屑“沟通”这两个字，认为真正的大牛不应屈尊跟不如自己的人为伍。然而能力的多维性，决定了合作是最优策略的高概率——在高度竞争的市场下，单兵作战能取胜的例子当然有，但越来越稀有。商业本身，是充满妥协和交换的行当。事实上，我相信拥有良好沟通能力的天才们所能成就的高度和数量总和，远远高于不愿合作的孤独天才们的总和。哪怕单纯是从智商挑战性的角度，你也应认真考虑下这个投资回报率极高的机会。

　　最后强调：这也多半是一种可以习得的“技术”，而非单纯的“个性”或“天赋”（所以请停止用“我就是不善沟通”这种蹩脚借口）。有大量的专业书籍提供了简单易行的学习技巧，他们比某些世界上最好的编程语言，学起来简单多了，;-)

　　 灵活度：这一点可能是创业团队身上最稀有但往往最关键的品质。本身你开始决定做这件事，就带有某种执拗的坚持作为驱动力，否则你无法冲破旁人诸多不看好和投资者的层层拒绝，推动事情前进。

　　但要记得能随时退后三步审视自己，包括团队在做的事，并做好随时推翻昨天自己的准备。这有时极伤自尊，但这种自尊在“正确“面前并无价值。

　　表现在成员个体上，这种灵活性就暴露得更加明显：是否能在必要时候高效地否定自己，及时承认自己考虑的错误和疏漏，并非常快速地切换到“如何修正错误或调整策略”上。

　　我们经常忘了，创业团队相对成熟大公司最大的竞争优势， 正是这种灵活性。

　　 3. 有效且小

　　一只在深山里的五人游击队，分工明确职责清晰，背靠背悉悉索索跌跌撞撞在漆黑的森林里向某个方向前进。携带的干粮和弹药有限，只够一个星期，但下一个补给点，不知道是在几十公里还是几百公里之外。而黑暗里隐藏着不知道多少装备精良的敌人和莫测的红色野兽。

　　这是可能是大多数团队的起始状态，但在现实里，我看到了很多不一样的情形。

　　不记得在那位前辈提到过，大多数普通亲友，包括经验丰富的投资人，问刚认识的创业团队第一句话往往是：“你们公司多少人了？”。

　　而不是“你们团队是否有效？”

　　也不是“你们团队经验是否互补？”

　　更不是“你们团队每个人支持了多少用户？”

　　为什么呢？因为人数是一个 非常懒惰而方便地肤浅评估一个团队价值规模的指标。

　　“我们公司300人”听上去远比“我们6个人”雄壮有力。

　　“我们已经1000人了”，听起来简直比“我们刚好20个人”好50倍！

　　正如德鲁克所说，在旧经济时代，公司的规模和生产率往往由工厂工人数量来界定，而在知识经济时代，在互联网领域，还用这种思路是好笑的。2011年6个人的Instagram团队支持了1000万用户，这种案例的稀缺性掩盖了其深刻价值，但并不意味着这种优势应被忽视。

　　从理性的角度思考，如果同样是1000万用户的两款产品，6个人团队的价值， 应远大于60个人。因为：

团队规模小，说明其自动化程度与技术价值高；

小团队，往往包含很多多面手成员，单兵素质远高于大团队，这种素质不仅仅意味着效率，还意味着跨领域跨技术思维的交叉（一个大脑中拥有多个领域知识与技能），人说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，但3个诸葛亮，打败9个臭皮匠的概率高得多；

小团队用较少成本实现了与大团队同样的用户规模，说明其资金使用效率更高（多数情况下），犯错更少，单位资本ROI更高；

小团队单位时间消耗（burnrate）远小于大团队，意味着同样资源情况下生存期更长，安全边际更高；

小团队，其内部沟通成本远低于大团队，意味着所有会议、人事、行政等边缘活动耗时更低，有更高比例时间可用于核心价值创造；

小团队，具有变成更强大团队的战略空间，而大团队要缩小和改进成本和风险更大；

　　当然，不同产品形态（纯数字化产品 vs.包含物理服务的产品）之间的团队规模天然存在不同，但在同类产品中，单位成员产出更高的潜在价值更大，这种考量应该被纳入在总体规模的比较中。

　　值得指出的是，这里存在一个 最小有效团队的概念：团队成员的技能集合和工作效率集合，应能支持产品的开发与运营健康速度，并抵御潜在风险。在此前提下，团队能保持精简的规模，保证最高的效率。

　　这一理念， 绝不是简单“小而美”三个字可粗略概括的——你看，大众媒体在用庸俗流行词来概括复杂现实这件事上，总幼稚得让人防不胜防——这背后应该有深入的权衡和战略思考，考验的是团队整体的技术能力和执行效率。

　　当然，太平洋两岸的两个国家，无论是主流市场还是投资界，在这问题上会继续有不同的价值取向，这一点恐怕很长时间都不会变。

　　 4. 锋利的一致性

　　理想的团队，在高度内聚和精简同时拥有互补的技能树，这意味着有个体间相当大的差异性，但在下面两个层面，最好有较强一致性：

　　 价值观：正如HIG中 app definition statement的概念类似，一个团队的价值观起到了日常行为和关键时刻无形的漏斗的作用：大大小小的决策和关键敏感时刻的路径选择，都可以通过它起到 “筛选”的作用。当团队价值观建立起之后，团队本身就具有了意识，其思考和行为都会具有一定程度自主性。这种自主性会提高执行效率，仿佛操作系统的日常活动都脚本化了。是的，我意识到了这个比喻里的诡异，但如同诸多大佬和教主所说，团队价值观到最后难免具有某种邪教组织气息，好在这并不丢人。

　　补一句，价值观和企业文化类似，“当你把它写在横幅挂在墙上的时候，它就开始消失了。”——引用自一位前老板。

　　 审美趣味：你肯定和你的老板（或你就是老板）、产品经理、程序员、设计师一起争论过产品细节，你会明白审美趣味上的一致性多么珍贵，以及这种审美趣味严重不一致时有多么痛苦。这种一致性，对设计与技术驱动的团队是非常强的优势：

日常的设计决策基本不用讨论了。“我知道他们肯定也是这样想的。”

不会在重大问题上犯错了。“早就设定好了设计模版和风格。”

对设计的质量，用户体验的关注，达到了全团队的重视高度，这不仅仅包括产品经理和交互/UI设计师（虽然这几个角色是主导），还包括前端后端程序开发团队，运营、市场团队等。沟通成本进一步降低。

　　在这方面，并没有绝对正确的标准，但存在一种趋同的大方向，审美趣味的一致性越早建立起来，产品和用户体验的设计和开发过程越高效。

　　值得注意的是，这种审美趣味一致性 是否能建立， 往往在团队组建时已经决定。核心团队成员是否气味相投，是否具有近似的文化品味，是否能够具备妥协的灵活度，从一开始即确定。

　　这就是传说中的产品基因。

　　另一个好消息是： 它抄不走。

　　当团队具有了价值观和审美趣味这两种一致性后，即使在产品定位方向上，具有其他变数，也不会有太大的风险。因为无论如何，产品总会进化，但团队的价值观和审美趣味保证的， 恰好是进化的质量和速度。

　　时间有限，暂时总结这4条。如果得到了足够多的共鸣，也许会考虑一路写下去，下一篇：“ 如何组建理想中的团队”，只谈真正经过事实检验的个人思考与技术，不扯任何虚头把脑的流行理论。可能需要数月的反复揣摩和现实学习，或许很长，但希望有穿越时间的价值。