如何领导一个自组织团队？

　　 英文原文： What Is Leading Self-Organising Teams All About?

　　敏捷宣言（Agile Manifesto）声称：“最好的架构、需求和设计来自于自组织团队”。这引出了一些问题：什么是自组织团队？我们为什么需要它们？自组织团队的重要作用体现在何处？我们如何支持自组织这种形式？以及是否有方法可用于帮助创建这种特别的团队合作形式？

　　令人吃惊的是，介绍自组织团队及如何有效地支持它们的资料少之又少。组织发展顾问Sigi Kaltenecker和敏捷教练Peter Hundermark正在写一本名为《 Leading Self-Organising Teams》的迷你书。这本书将由InfoQ于2014年晚些时候发布。

　　这是第三篇，也是最后一篇向读者介绍这个话题的文章。这一系列文章的前两篇分别讨论了两个问题：“ 什么是自组织团队？”以及“ 为什么需要自组织团队？”。而这篇文章聚焦于领导一个自组织团队的意义，随后将对这本迷你书的剩余章节进行介绍。

　　 如何领导一个自组织团队？

　　为实现自组织，我们具体需要做什么？我们怎样才能最好地支持我们的团队？需要怎样的特殊领导力？

　　在我们之前写的文章中，我们对以下两种思想进行了比较：传统的、中心化的“英雄式管理”，以及后英雄主义的“领导力即一场团队运动”。

　　在“成功的敏捷领导力”研究中，我们对不同的实践者进行了采访。从这些采访中习得的经验代表了我们，即来自不同公司的经理和顾问的经验。简而言之，这个经验就是：让跨部门、跨职能的人员进行有效的协作是成功的关键因素。

　　图1显示了我们是如何区分传统式领导力和我们所说的“领导力即一场团队运动”。图中的圆圈代表团队成员和部门经理（用灰色表示），带箭头的直线代表交流的方向和强度（粗线表示更强、更频繁的交流）。传统模型是一种在交流方式以及对个别团队成员的管理控制方面都是单向的，而团队各成员之间关系仅仅是松耦合的，虽然他们在共同工作，却无法像一个团队一样运作。“领导力即一场团队运动”模型则有着完全不一样的结构：包括经理在内的所有团队成员都处于一张关系网中。 交流的强度影响着成员之间的关系。团队成员能够通过交流一起做决定。这样的模型才能构建一个真正的团队。

图1：领导力即一场团队运动

　　为了更好地描述模型，让我们用一支 足球队来打个比方。关于在变化的环境中进行领导这个问题，足球能带给我们什么样的启发？也许这是我们可以得到的最重要的经验：要成为一支成功的队伍，即赢得比赛，队员需要有互相帮助的意愿和能力。这需要多方面的技能：

• 能够专业地理解和把握自己在团队中的具体角色（门将、后卫、中场、前锋），以及为了成为一个真正的团队，这一角色应该如何与其他角色进行配合。
• 动作，比如跑、冲刺、阻挡或拦截对手、弹跳、争顶或者变向。
• 控球技巧，比如传接球、盘带，以及过人技巧、持球和射门。
• 战术，比如对整场比赛以及每次配合流程的理解，能够进行无球跑动与配合。在不同情况下，每个球员必须决定是参与进攻还是留在后场进行防守，在正确的时候出现在正确的位置上，跑位以吸引对方球员的注意力等。
• 战略，能够保持对当前球场形式的大局观。能够阅读比赛的局势并采取相应的措施。能抓住特殊的机会发起进攻，得分。能够在某些常见情况下以经过良好训练的方式破门（比如任意球或者角球）。无论球场上的形式变化是由队友还是对方球员触发的，都能够立即做出响应。

图2：足球系统

　　毫无疑问，从完成的传球数和战术的重要性上看，每个队员的贡献总是不一样的。正如所谓的网络分析所展示的（图2的中间），总有一些队员表现更活跃（通过圆圈的大小来表示）。但这并不意味着最活跃的球员主宰了比赛。正如我们从足球历史上一些经典时刻中了解到的那样，团队运动的一个迷人之处在于每个队员都可能射入决定性的进球－即使是门将。

　　教练的角色是什么？他是否控制着比赛？他是否操纵着他的团队？他是否监控着每个队员的活动？他是否真正参与其中？实际上，他的影响力是有限的。一旦比赛开始，一支足球队就是一个按着特有方式变化着的自组织单位。无论教练是否足够大牌，哪怕他在教练区急得上串下跳，冲着关键球员发号指令，或者辱骂裁判－但他没有任何机会去控制球场上正在发生的一切。球队的成功只能靠场上队员的努力才能达成。

　　这是否意味着教练是多余的？当然不是，从一个系统的观点上看，教练对球队的组成、战术、训练计划、踢球风格等等产生着深远的影响。在比赛中，他能够换下一些队员，也能利用中场休息时间对上半场进行反思并布置战术。有趣的是，教练最主要的任务是观察。正如德国的系统思想家Fritz B. Simon指出的那样，教练观察每一个球员自身的表现与球队的配合，以及和对手对抗的情况。此外，教练会根据观察结果提供专业的反馈。从某种程度上说，我们与Simon的观点是一致的。我们认为教练的主要作用是通过搭建提供积极反馈的回环，创建正确的意识。

　　我们可以看到，团队领导力和组织的情报信息大体上一样，它并非只掌握在少数专家的手里，无论这些专家是否是某方面的能手，关键成员或者正式的经理。相反，这是一种系统级的能力。它与组织对新的、尤其是具有否定性的信息是否保持开放，以及组织成员能否有效地阐释信息有着直接的关系。系统思想家甚至认为领导力应该是一种行为，而非角色。我们在不同场合下都需要领导行为，而不同的人，以及不同的人在不同时间都能够满足这种需求。在某一时刻，我可能领导着别人。而另一时刻，别人可能领导着我。

　　基于我们所做的类比，我们认为21世纪的领导力是针对团队而非个人。并且，很久以前Drucker曾经说过：“商业的目的是创造（并留住）一个消费者”。因此，领导力也牵涉到团队与客户之间的关系。

　　在“成功的敏捷领导力”的研究中，我们通过对敏捷实践者采访而得出了一些结论。这些结论再次验证了这种基于团队的领导方法的必要性。来自不同公司，拥有不同背景和专业知识的专家能够跨部门、跨职能进行合作，这一点已经成为获得成功的关键因素。领导力产生自不同的源头，而并不只局限于正式的管理职位。

　　领导力是一个系统的特征，而不是一个经理的特征。实践经验也证明了这个理论性观点。随着Katzenbach和Smith的经典著作《 The Wisdom of Teams: Creating the High-Performing Organization》的发布，共享领导力（shared leadership）成了一个新词汇。

　　共享领导力意味着所有团队成员：

• 不仅对个人发展负责，也要对团队的成功负责。
• 一起达成工作目标并“销售”工作成果。
• 适当地分配权力，以保证技术和社交上的竞争力。
• 建立网状的交流模型。
• 采取关键行动需要获得所有同事的同意。
• 对工作流程进行强制检查，有必要的话，对流程进行改造。
• 定期检查合作的质量。

　　Joseph A. Raelin进一步地提出了一个“可用于领导的实践”模型，并定义了现代领导力的4个特性。从Raelin的观点上看，领导力包括：并发，多个领导行为同时发生；集体，共享责任，而不是由一位高管负责；合作，大量的团队工作；热情，团队成员相互支持。

　　 结论

　　在第一篇文章中，我们定义了“自组织团队”。我们观察了现实中的团队如何规定任务，划清边界和权力，以确保团队的自我管理和稳定。我们观察到团队的自组织结构：

• 需要技巧来平衡团队成员之间的相似与不同。
• 有以下几个特征：分发控制权力、持续适应、新的结构、回馈与弹性。
• 需要一个支持自组织结构的环境。
• 需要时间来构建。

　　在第二篇文章中，我们讨论了自组织团队的需求。我们观察到变化才是这个世界的常态，并且“商业敏捷”是必须的。我们过去运作组织的方法已经过时了。我们需要基于系统性考虑的新方法。权力下放和允许自治是让知识型员工重拾和保持工作热情的必要措施。我们认为由那些教练式领导者指引的自组织团队是新运转体系的核心。

　　如果我们同意以上的结论，那么自组织团队就是我们所需要的。最终的挑战就是发现需要什么样的新技能来搭建自组织结构，以及如何让有抱负的领导者掌握这些技能。

　　这篇文章提出了一个称作“领导力即一场团队运动”的、后英雄主义的新模型。我们把现代领导者比喻成足球队教练。我们建议这样的领导者不要直接控制团队成员的工作。尽管如此，我们仍认为领导者是组织中必不可少的成员。

　　即将出版的新书《 Leading Self-Organising Teams》将在之后的章节中进一步描述并构建一个简单的自组织团队模型。这个模型基于三种相关联的元素：价值、技能和工具。我们定义了4个基本价值和4个必要技能来构建这一类型的领导力。然后我们提供了一个丰富的工具箱。这个工具箱包含了简单实用且高效的工具。这些工具和我们所学到的技能相关，并且可以应用到领导团队和帮助他人领导团队等实践中。

　　 引用

• Drucker, Peter F.: The Essential Drucker. Harper 2001.
• Kaltenecker, Siegfried and Spielhofer, Thomas: “ Successful Agile Leadership”
• Katzenbach, Jon; Smith, Douglas: The Wisdom of Teams. Creating the High-Performing Organization. Collins 1993.
• Raelin, Joseph A.: Creating Leaderful Organisations: How to Bring Out Leadership in Everyone. Berrett-Koehler 2003.