精益用户体验的原则 | 曉生
原则1：夸职能团队
这是什么？跨职能团队是由具有多种学科背景的成员组建而成来创建产品一种团队结构。具有软件工程，产品管理，交互设计，视觉设计，内容策略，市场营销，和质量保证（QA）学术背景的人才都应该被吸收在精益用户体验团队之内。精益用户体验要求多学科之间实现高水平的的合作。他们的参与必须持之以恒，不能半途而废，从项目开始的第一天直到项目的最后一天。
为什么这样做？多样化的团队模式颠覆了传统的所谓的瀑布式的环环相连的设计方式。不同学术背景的成员在设计初期都可以针对每个想法提出自己的看法。团队中鼓励跨部门交流，以此带动团队效率的提升。
原则2：小型，专用，聚集
这是什么？简化团队规模，保持你的团队核心成员数量不超过10人。所有成员都要聚在一起，共同投入到一个项目里。
为什么这样做？小团队的利益归结为三个词：交流，聚焦，和友情。规模较小的团队更容易对项目阶段，内容变更和新的认知保持流畅状态。将团队投入到一个项目中，保持团队中的每个人都一直将其放在同一个优先级之上。团队成员都聚在同一个地方可以让同事之间的良好关系迅速建立起来。
原则3：项目进展=成果，不是输出
这是什么？功能和服务都是输出物。商业目标要实现的是产品或服务所带来的成果。精益用户体验依据明确定义的商业成果来评估项目进展。
为什么这样做？当我们试图预测哪些功能将会带来特定成果的时候，通常都可看做是一种投机行为。虽然特定功能在上线发布前很容易管理，但我们同样对其有效性一无所知，直到它真正投放到市场中。通过管理成果的方式（以及二者的所带来的进展），我们便可以掌握我们创建的功能的效果。如果某个功能运行的不好，我们可以做出客观的决策：维持原状，改变策略，或替换其它功能。
原则4：问题焦点的团队
这是什么？问题焦点的团队是一个旨在解决商业问题而不是关注与某一项功能实现的团队。这是对关注成果收益团队的一种逻辑上的延伸。
为什么这样做？让团队独立解决商业问题显示了对整个团队的信任。允许团队成员提出自己的解决方案，能够驱动成员在解决团队所面临的问题时的那种内心深处的荣誉感和主人翁意识。
原则5：减少浪费
这是什么？精益制造的一个核心原则就是将移除那些与实现最终目标无关的要素。在实践精益用户体验时，最终目标是优化改进的成果；因此，任何与改进成果无关的要素都可以认为是一种变相的浪费，理应从团队的实践过程中剔除出去。
为什么这样做？团队资源是有限的。队提出的浪费资源的要素越多，团队运作地越快。团队想要的是一个高效的运作团队，能够在工作中直面挑战。去除浪费，能够让团队的精力聚焦在问题的关键点上。
原则6：小批量
这是什么？另一个来源于精益制造的基本原理是小批量的使用。精益制造通过践行这个理念来保持低库存和高质量的平衡。将这个理念移植到精益用户体验上，这也就意味着创建一个设计原型是推动团队工作进程的必要做法，用以避免大的未测试的“库存”和未实现的设计思想。
为什么这样做？大批量的设计带来的是低下的团队工作效率。因为需要迫使团队
等待大批量的设计交付。这阻碍了团队去验证想法理念的有效性，让一些团队成员不可避免空闲下来无所事事，也导致一些设计想法被搁置下来最终没有使用上。这种方法是一种对资源的浪费，没有大限度地提高团队整体的认知潜能。
原则7：持续的发现
这是什么？持续的发现是指在设计和开发阶段中用户持续参与的过程。这种参与过程是通过定期活动，采用定量和定性的方法来实现的。我们的目标是了解用户如何使用你的产品，为什么他们要这样做。按时间表定期做研究，研究涉及整个团队的参与。
为什么这样做？定期与用户谈话给团队提供了更多验证新产品想法的机会。通过将整个团队成员都融入到研究周期中，团队能够建立起用户和其面临问题的同理心。最后，团队成员聚在一起参与探讨，可以减少今后对口头交流和文档汇报需要。
原则8：GOOB 新的以用户为中心方法
这是什么？这听起来像一个婴儿的第一声言语，但GOOB实际上对斯坦福大学教授、企业家和作者史蒂夫·布兰克提出的所谓的“走出大楼”的缩写。这是因为人们意识到，在会议室里讨论用户需求是什么最终也得到想要的解决方案。相反，问题的答案就在市场当中，在你办公室大楼外面。在倡导用户研究多年之后，用户体验研究人员最终得到了来自商业领域的史蒂夫·布兰克的支持。布兰克的建议是：让你的潜在用户对你的想法提供比过去更快的反馈。在设计初期便用残酷的事实来测试你的想法。最好早些发现在设计方向上的错误，以免你花费时间和资源去创建一个最终无人问津的产品。
为什么这样做？最终，成功或失败的产品也不是由团队，而是由用户决定的。“现在购买”按钮是由你设计的，但是否点击取决于用户。如果你越早得到用户的反馈，你就能越快知道的想法是否行得通。
原则9：共识
这是什么？共识是团队在长期的合作过程中建立起来的一种共同理解，包括对问题领域、产品和用户的丰富理解。
为什么这样做？共同理解在精益用户体验中是必须的。如果团队成员对正在做什么和为什么这么做达成共识，那么团队便不需要依赖二手的研究报告和详细的文档来继续接下来的工作。
原则10：反面教材——明星，大师，和高手
这是什么？精益用户体验倡导一种基于团队协作的心态，而明星，大师，高手以及其他精英专家会采取不合作的态度，破坏团队凝聚力。
为什么这样做？明星既不会与你共享他们的想法，也不会分享聚光灯下的荣耀。当团队中某个人自我意识强烈，并决心站出来成为明星时，团队凝聚力霎时间土崩瓦解了。当合作被打破，团队失去了之前创立的推动项目高效运作的团队共识的大环境，不可避免地会再次陷入不断地重复设计的过程之中。
原则11：外化工作
这是什么？外化的意思是将你头脑和计算机中的想法和方案都展示给公众。用泡沫塑料板，白板，绘图墙，打印的纸条和便笺让他们的团队成员，同事，和用户看到团队的工作进展。
为什么这样做？外化工作将每个团队成员头脑中的想法展示在了墙上，让每个人都看到团队现在处于哪个阶段。这就建立了一种团队内持续流动的信息流，从共享中汲取系想法，启发新思路。它可以让所有的队员——即使是平时少言寡语的人——都参与到信息共享活动中来。便笺条或白板草图与团队中最突出的成员在团队中的地位同等重要。
原则12：做事优于分析
这是什么？精益用户体验提倡做事优于分析。将想法尽快创建出第一个版本比在会议室里花半天时间讨论它的优点是什么更有意义。
为什么这样做？遇到难题，在会议室里是找不到答案的。相反，问题的答案存在于用户那里。为了找到这些问题的答案，你需要把想法具体化——你需要做出一些能够让人们给予反馈的东西。针对想法的争论是在浪费时间和精力。做出一些东西，走出大楼去验证它，而不是在房间里分析各种可能的情况。
原则13：学习优于增长
这是什么？在同一时间里找到产品的合适定位并扩展业务范围是很难的一件事。他们是一个矛盾体。精益用户体验主张的是学习认知第一，业务扩展第二。
为什么这样做？随意扩展一个未经证实的想法是一件危险的事情。它可能会达到目的，也可能不会。如果它最终被证实不能达到目的，而你已经将它扩大到整个用户群当中了，那么就意味着整个团队是浪费了之前宝贵的时间和资源。在扩展之前一定要确保想法是正确的，以减轻广泛的功能部署的固有风险。
原则14：失败的权利
这是什么？为了找到商业问题的最佳解决方案，精益用户体验团队需要通过实验来验证想法，而且大多数的想法会证明是错误的。团队如果想要获得成功，就必须遇到失败时能够安全化解。拥有失败的权利意味着团队需要有一个安全的实验环境。这种环境既指于技术环境——他们可以以一种安全的方式推动想法落实，也指文化环境——他们不会因为想法被验证是失败的而受到惩罚。
为什么这样做？失败的权利产生了所谓的实验文化，即实验孕育了创新，反过来，创新产生了新的解决方案。当团队不再为工作结果的失败而担惊受怕的时候，他们更倾向于冒险尝试，那些好的想法最终都源自于高风险的尝试之中。俗话说失败是成功之母，在这里同样适用。
在视频“为什么你需要失败”中，CD Baby 的创始人德里克·塞维斯讲述了陶瓷课上的一件趣事。上课第一天老师就宣布，学生将分被成两组。
一组学生每学期只需要做一个陶罐，他们的成绩将取决于那个陶罐的制作质量。另一组学生则是通过他们在学期制作的陶罐的重量打分。如果他们做了50磅的陶罐或更多，他们会得到一个A，40镑将获得B，30镑为C以此类推。成绩与他们实际做的是什么一点关系都没有。老师说他甚至不会看他们做的陶罐，他只会在学期最后一天将他浴室的体重秤拿来的给学生做得东西称重。
在学期结束时，一个有趣的事情发生了。课程的外部观察人员指出，最高质量的陶罐已经由“重量决定”的小组完成了。他们花了整个学期的工作尽可能迅速地制作陶罐，有时成功有时失败。但是他们从每一次实验中都学到了新的东西。通过这个学习过程，他们更好地达到了最终目标：制造高品质的陶罐。
相比之下，只做一个陶罐的那组学生，由于没有经历失败，也就无法从中快速学习成长，也就没有“重量决定”组的学生做得好。他们花了一学期时间在思考如何去制作一个能够达到A等级的陶罐的方法，但没有执行这一宏伟的想法的具体实践活动。
原则15：莫谈交付
这是什么？精益用户体验设计过程就是从创建输出文档到实现最终成果团队的转变。随着跨职能协作的增加，团队与利益相关者之间的谈话也不再是关于具体要做什么东西，而是更多关注要实现什么目标，成果如何。
为什么这样做？最终好的产品而不是文档来解决用户面临的问题。团队应该把关注重点放在认识对用户起到主要作用和影响的功能上。用什么产品原型去发掘并不重要，最重要的是产品的质量如何，而质量的好坏是通过市场对其的反馈来确定的。